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作者：(美)魯思·韋格曼 德布拉·努涅斯
詹姆斯·伯勒斯等著
出版社：中國人民大學出版社 |
個人英雄主義的時代已經(jīng)終結,，在企業(yè)界也是如此,。對中國的企業(yè)界而言，曾經(jīng)的家族企業(yè)靠一個教父式人物包打天下的時代已經(jīng)漸行漸遠,，而建設企業(yè)團隊,，發(fā)揮團隊的力量,，已經(jīng)成為企業(yè)界的主流認識。但如何建設卓越,、有效的企業(yè)團隊，更是一個難題,。
團隊有不同的性質(zhì)和類型,。企業(yè)團隊、行政團隊,、社會組織團隊都是團隊的形式,，甚至黑社會都有團隊。不同團隊的目標,、性質(zhì)不一樣,，因而其組織形式,、行動策略和風格不同。
本書主要研究企業(yè)團隊及其運作,，開展了對12個國家,、120個高層領導團隊的真實研究，包括IBM,、菲利普,、殼牌、路透社,、標準普爾,、聯(lián)合利華等全球知名企業(yè)高層。高層們現(xiàn)身說法,，共同指向團隊的力量,、團隊的建設。很明顯,，社會已經(jīng)進入從“超人”到“超級團隊”的時代,。
本書從三個方面詳細展開闡述和解析。第一部分,，組建高層領導團隊的必要條件,。包括：確立令人向往的目標。讓合適的人加入團隊,，讓不合適的人離開,。第二部分，組建高層領導團隊的充分條件,。作者提出,，給與你的團隊開展工作所需的一切，讓他們得到取得成功所必需的支持,，時機選擇是關鍵,。第三部分，率領高層領導團隊,。要培養(yǎng)自身的團隊領導能力,，讓高品質(zhì)的高層領導團隊更加強大。
企業(yè)家王石說到：“我給外界的錯覺是因為個人能量非常大而成就了萬科的今天,，其實不是這樣,。我曾給萬科帶來了什么？首先,，選擇了一個行業(yè),；其次，建立了一個制度,，就是現(xiàn)代企業(yè)制度,；第三,，培養(yǎng)了一個團隊，這是我的作用”,。王石之于萬科,，事實確是如此，沒有一個有效的團隊,，以王石的“游山玩水”和“游走江湖”,，萬科的管理和運作將陷入真空化狀態(tài)，倒塌是遲早的事,。
中國的企業(yè),，無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都存在著團隊建設不夠的問題,，“獨裁化”或權力集中現(xiàn)象不少,。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并非偶然，有著觀念,、體制,、市場、行政多種原因,。在全球化尤其是經(jīng)濟全球化的背景下,，獨裁式管理方式顯示出諸多缺陷，團隊建設的問題越來越成為關鍵且避免不了的問題,。團隊建設更是增強企業(yè)競爭力的有效途徑,。
比如，中國很多家族企業(yè)所面臨的“富二代”和“接班人”問題,，《人到高層》一書是很好的教材之一,。家族企業(yè)不但要解決好家族式企業(yè)所固有的產(chǎn)權封閉、管理封閉,、權力集中等缺陷,，需要在產(chǎn)權結構、企業(yè)制度等上尋求突破,，更需要在“接班人”的團隊建設上著重發(fā)力,。在培養(yǎng)、提高企業(yè)主要領導者個人能力的同時,，構建一個開放,、有活力、科學搭配的團隊,，將決定著企業(yè)的長久生命力。
表面看,，“超人”們完全可以以團隊建設“解脫”自己,，在團隊中獲得新生,。但是，以中國人的觀念,、意識尤其是關鍵的權力和利益因素,，團隊建設不是簡單的事情。觀念,、意識的轉(zhuǎn)變只是表面因素,。關鍵是制度化建設，以制度保證利益人的權益,，推進團隊的建設,。