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作者：（日）野中郁次郎
德岡晃一郎
出版：中國人民大學(xué)出版社 |
日本企業(yè)走向世界的知識困境 《日產(chǎn),，這樣贏得世界》這本書的第一作者野中郁次郎,，是在世界上享有盛譽的管理大師，通過對日本企業(yè)的深入研究,、日企與美歐企業(yè)的對比分析,，提出了非常完整而具實操指導(dǎo)意義的知識管理理論（知識產(chǎn)權(quán)出版社曾在2006年引進出版過野中相關(guān)學(xué)術(shù)書籍）。
在野中郁次郎看來,，二戰(zhàn)后重新建構(gòu)的全球化時代初期,，日本企業(yè)的崛起得益于更強的知識創(chuàng)造能力，日本制造的優(yōu)越產(chǎn)品得以行銷全世界,。而當全球化進一步深化,，貿(mào)易、金融,、人員和信息流通更趨一體化時（1970年代之后）,，為獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)陸續(xù)將開發(fā),、設(shè)計,、制造、銷售等環(huán)節(jié)納入歐美國家,、新興國家——這既可看成是日本汽車等產(chǎn)業(yè)發(fā)展到特定階段的必然選擇,，也不妨定義為日企在美國企業(yè)率先啟動全球協(xié)作戰(zhàn)略后的跟隨舉動——IBM等美國企業(yè)通過全球范圍內(nèi)的聚合戰(zhàn)略，成功聚攏了各種教育和文化背景的精英分子,，構(gòu)建出一種能進行跨國境軟件或硬件研究開發(fā)及生產(chǎn)的體制,。
無論前述選擇出于主動還是被動跟隨，日企的“走出去”、全球化都遠比美國企業(yè)困難,。眾所周知,，20世紀隨著美國在全球政治、軍事和經(jīng)濟上霸主地位的確立,，美國文化,，具體來說是美國企業(yè)的治理架構(gòu)和運作規(guī)則（知識優(yōu)勢、知識特點）,，早已具備了跨國境通用的普遍性,。中國改革開放初期，美國企業(yè)最早在中國內(nèi)地扎穩(wěn)腳跟的事實,，即可反證這一點,。相比之下，日本文化跟東亞文化圈的其他文化,，以及美國,、歐洲文化相比，都體現(xiàn)出極大的異質(zhì)性,；日本企業(yè)籍以崛起的知識優(yōu)勢（包括知識組成方式,、知識內(nèi)容、知識更新路徑等）反而成為其資本和實業(yè)輸出的阻礙,。
日產(chǎn)如何“走出去”,？
正如野中郁次郎所言，日產(chǎn)并沒有像它的另兩個更知名的日本同行豐田,、本田那樣,，具備跨國境價值觀的吸引力，而是一家“普通公司”,，“日本特征”格外突出,。那么，日產(chǎn)是如何以極大的耐心和成本投入,，經(jīng)歷了22年,，使其海外開發(fā)戰(zhàn)略實現(xiàn)成功的呢？在《日產(chǎn),，這樣贏得世界》一書中,，野中郁次郎將從知識管理、知識創(chuàng)造的角度對此問題進行梳理解答,。
全書分為三個部分,，第一、二部分分別介紹了日產(chǎn)進軍美國,、歐洲,，在兩地開設(shè)技術(shù)開發(fā)中心（NTCNA、NTCE）的艱難歷程，以敘述為主,，其間穿插作者對日產(chǎn)重大舉措等內(nèi)容的評價，以“用世界的知識進行創(chuàng)造”的終極使命分析其利弊,。第三部分則提升到“用世界的知識進行創(chuàng)造”使命,、命題的闡述，野中郁次郎將日產(chǎn)22年海外開發(fā)歷程,、經(jīng)驗概括為三大理念：全球知識綜合模式,、有理想的實踐主義、創(chuàng)造知識的全球團隊,，并進行了一一細化解釋,。
1980年代，日產(chǎn)已經(jīng)在美國,，建立起了日美混合團隊,，團隊卻根本無法開展工作，這源于日美兩國技術(shù)人員工作方式的差別：日方人員講求整體性,，一個人需要考慮零部件的各項要素,，還要親手制作圖紙；但美國技術(shù)人員中進行了工程師,、設(shè)計師和繪圖師的劃分,，每個技術(shù)人員都是很狹窄專業(yè)領(lǐng)域的專家，但不具備通用性,。對此,，日產(chǎn)美國團隊中的日本技術(shù)人員，曾努力讓美國技術(shù)人員理解日產(chǎn)的開發(fā)方式,，但進展緩慢,，因為后者根本沒有日本技術(shù)人員“不言自明”的沉默知識，更談不上轉(zhuǎn)化為形式知識,。
同樣,，日產(chǎn)美國團隊中的美國成員，也很不理解日本企業(yè)流程,、崗位,、職責(zé)的不統(tǒng)一和不明確，在美國人看來,，企業(yè)及工作人員必須重視統(tǒng)一化和明確化,，否則無法開展工作。
在美國布局的同時,，日產(chǎn)也進軍歐洲,。最初，日產(chǎn)在英國設(shè)點，知識優(yōu)勢的對接融合還算順利,，一大批英國技術(shù)人員到日本的日產(chǎn)總部培訓(xùn)提升,，而在日產(chǎn)英國工廠，日英兩國技術(shù)人員均能積極發(fā)揮出各自優(yōu)勢,，整體上發(fā)揚出“擇優(yōu)精神”,，在知識交流的同時完成擇優(yōu)吸納。許多英國工程師以歐洲汽車生產(chǎn)廠為反面教材,，融合日本和英國企業(yè)兩種沉默知識,，積極摸索出重視合作和現(xiàn)場、互相傳遞沉默知識,、不限于官僚主義,、高效開發(fā)的工作方法，由此保證了在英國乃至歐洲暢銷的新車型可以不斷推出,。
日產(chǎn)開發(fā)部門向歐洲大陸開拓后,，英國人之外，西班牙人,、德國人,、荷蘭人與日本員工組成了多國團隊，他們所要面對的也是價值觀和消費觀念截然不同的歐洲各國消費者,，還要面對生產(chǎn)環(huán)節(jié)各國業(yè)界不同的設(shè)計,、生產(chǎn)標準。這無疑提高了日產(chǎn)知識融合,、再創(chuàng)造的難度,。
日產(chǎn)對上述問題的克服和解決，用較長的時間完成對多種企業(yè)文化和技術(shù)開發(fā)方式的融合,，是其在歐美立足并取得全球市場業(yè)績提升的前提,。
沉默知識的融合
野中郁次郎為之感慨的說，“不同公司一起進行開發(fā)和生產(chǎn),，會因為各自文化或傳統(tǒng),、沉默或價值觀等各個方面的差異而產(chǎn)生諸多分歧。在解決沖突的過程中,，大家可以通過磨合重新審視自己原本認為理所當然的事情,，繼而克服障礙，達成協(xié)議,。所以,，這些沖突正是彼此互相了解而共同進行創(chuàng)造的重要初級階段”。
按照野中郁次郎在以往著作中提出過的觀點,，沉默知識（隱性知識）是企業(yè)知識創(chuàng)造的基礎(chǔ),，特別在企業(yè)融合,、分拆、新建的時候,，若能調(diào)動個體創(chuàng)造及積累的隱性知識,，在企業(yè)整體層面轉(zhuǎn)換、放大,、積累,、提升，這樣一個“知識螺旋”就讓成為企業(yè)快速成長的強大推動,。沉默知識的融合，首先在于信任基礎(chǔ)上的共享,，彼此情緒,、感情和心智模式都可以分享交流；在此基礎(chǔ)上提出共識,，將原本迥異的沉默知識,，轉(zhuǎn)化為可以互譯、互通,、互用的概念,；進而利用這樣的共識概念，輔助實踐予以檢驗,；經(jīng)過反復(fù)試驗,，將可以確定下來的共識概念，鞏固為可認識,、可復(fù)制的模型,；不斷完善、修正概念,，打破企業(yè)知識的閉環(huán)結(jié)構(gòu),，使知識創(chuàng)造呈循環(huán)更新的積極狀態(tài)。
這個結(jié)論并不復(fù)雜,，但正因為比較簡單,，才一直被中國等新興國家的企業(yè)，在選擇“走出去”的過程中,，對企業(yè)文化,、沉默知識的融合投入不夠，耐心不足,，導(dǎo)致事倍功半,、頻頻折戟。
知識創(chuàng)造需要企業(yè)體制的支持
多重顯性,、沉默知識的融合,，進而成為企業(yè)知識創(chuàng)造,、快速發(fā)展的基礎(chǔ)，絕不可能自然而然的實現(xiàn),，需要企業(yè)體制（組織架構(gòu),、流程關(guān)系、具體業(yè)務(wù)安排）作為支持,。
野中郁次郎注意到,，近年來企業(yè)全球協(xié)作的層次已經(jīng)悄然發(fā)生變化，已經(jīng)從“造物”提升到“造理”,�,！霸煳铩敝傅氖窍鄬唵蔚臉I(yè)務(wù)合作關(guān)系，可以按照其中一方的設(shè)計和標準,，制造高品質(zhì)的產(chǎn)品,，在此前提下不斷減少生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的浪費、管控其成本,。適應(yīng)“造物”的知識創(chuàng)造,，層次是非常低的。而“造理”指的是,，將綜合設(shè)計,、軟件和服務(wù)等要素融入到產(chǎn)品之中，向消費者宣傳該商品的使用價值,，并賦予它一定的故事性和意義,。日產(chǎn)等日本汽車企業(yè)“走出去”、全球開發(fā)戰(zhàn)略得以成功的重要原因就在于,，較早的理解到“造理”的重要性,，在保持“造物”環(huán)節(jié)優(yōu)勢的同時，開展“以造理為基礎(chǔ)的技術(shù)革新”,，圍繞這個主題開展知識聚合,、融合、創(chuàng)造,。
多國團隊合作,，必然涉及價值觀、文化,、行為方式等多方面文化融合,，只有在廣義上完成“造理”認同，才可能在產(chǎn)品開發(fā)的更具體領(lǐng)域親密合作,。野中郁次郎在《日產(chǎn),，這樣贏得世界》一書中，根據(jù)他此前提出的知識創(chuàng)造理論,，概括出幾點值得借鑒的經(jīng)驗做法：
首先,，加強日本員工與其他國家背景的員工的交流學(xué)習(xí),、任職，加速促成“共同認識基礎(chǔ)”,，促進個人沉默知識的傳播,；日產(chǎn)選擇駐外業(yè)務(wù)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人員的時候，也刻意選擇在研發(fā),、營銷等多個部門工作過,、善于從多角度理解業(yè)務(wù)和帶領(lǐng)團隊的日本員工。
其次,，明確企業(yè)內(nèi)部知識融合,、創(chuàng)造的重要性，將日式企業(yè)文化中比較注重沉默知識傳播的特點,，適當調(diào)整為沉默知識,、顯性知識并重傳播的方式，讓企業(yè)成員（無論是日本員工還是其他國家的員工）都明白使命,。
第三，尊重不同國度,、多種價值觀,，并使之融入經(jīng)營管理體制，在不同分支機構(gòu)建立有區(qū)別的自治文化,。這方面是對日式企業(yè)傳統(tǒng)文化,、規(guī)則的一大突破，有利于讓歐美員工繼續(xù)按照習(xí)慣的自由方式,，進行自我激勵,、完成知識傳播和接納。