從硬件到軟件和服務(wù),，IBM的轉(zhuǎn)型歷經(jīng)十年,，然而其關(guān)鍵時(shí)刻卻只有45分鐘。
讓我們回到1993年3月25日,，這天距離郭士納正是履職還有4個(gè)工作日。當(dāng)天出版的《商業(yè)周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長(zhǎng)和CEO的消息,。郭士納事后回顧說(shuō)，那一天是他個(gè)人職業(yè)生涯最關(guān)鍵的一天,，也是IBM十年轉(zhuǎn)型最重要的一天,。
當(dāng)天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團(tuán)隊(duì)見(jiàn)面,。就是在這個(gè)會(huì)上,，郭士納闡述了他著名的8個(gè)管理哲學(xué)：
1.
我按照原則而不是流程程序管理。
2. 市場(chǎng)決定我們的一切行為,。
3.
我是一個(gè)深深地相信質(zhì)量,、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作,、績(jī)效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人,。
4.
我渴求那些能夠解決問(wèn)題和幫助同事解決問(wèn)題的人，我會(huì)開(kāi)除那些政客式的人,。
5.
我將致力于戰(zhàn)略的制定,，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息,。不要隱瞞壞消息,，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說(shuō)謊,；要從在生產(chǎn)線以外解決問(wèn)題,，不要把問(wèn)題帶到生產(chǎn)線上。
6. 動(dòng)作要快,。不要怕犯錯(cuò)誤,，因?yàn)榧幢闶欠稿e(cuò)誤也要由于我們動(dòng)作太快而不是太慢。
7.
我很少有等級(jí)制度的觀念,。無(wú)論是誰(shuí),，也無(wú)論其職務(wù)高低，只要有助于解決問(wèn)題,，大家就要在一起商量解決,。要將委員會(huì)會(huì)議和各種會(huì)議減少到最低限度。取消委員會(huì)決策制度,。讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣鳌?BR>
8. 我對(duì)技術(shù)并不精通,，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專(zhuān)家,。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠?yàn)槲医忉尭鞣N商業(yè)用語(yǔ),。
在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中,，郭士納回憶說(shuō)：
“當(dāng)我回顧自己在IBM 的9
年任期中所持的觀點(diǎn)時(shí)，我驚奇地發(fā)現(xiàn),，我所說(shuō)的幾乎都變成了現(xiàn)實(shí),。無(wú)論是媒體的報(bào)道、作為一個(gè)顧客的感受,，還是我自己的領(lǐng)導(dǎo)原則,、所需要完成的以及已經(jīng)完成的工作，幾乎都在我正式開(kāi)始我的IBM職業(yè)生涯4
天之前的那個(gè)45 分鐘的會(huì)議上討論過(guò)了,�,！�
每次回味這決定IBM命運(yùn)的45分鐘，你都不得不欽佩郭士納的遠(yuǎn)見(jiàn)與領(lǐng)導(dǎo)力,。
數(shù)月之前,，一個(gè)央企管理者代表團(tuán)訪問(wèn)IBM,。聽(tīng)了這個(gè)故事之后,，他們先是一陣靜默，然后是熱烈鼓掌,�,？墒牵酉聛�(lái)他們提出了一個(gè)讓我十分為難的問(wèn)題：如何將“故事”變成一套可以供中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的“體系”呢,？
我拿不出大家所期待的“體系”,，急得我滿頭大汗，最后是勉勉強(qiáng)強(qiáng)總結(jié)了六個(gè)“IBM轉(zhuǎn)型之最”：
1.
最富遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略：eBusiness,。eBusiness就像一根紅線,，將IBM原本散亂在臺(tái)面上的珍珠串起來(lái)，它不僅改變了IBM,，也永遠(yuǎn)地改變了整個(gè)IT行業(yè),。硅谷的精英們一聽(tīng)到eBusiness這個(gè)詞，就興奮得不能自持,，不顧一切地投入到電子商務(wù)的大潮中去,。其實(shí)，若是他們能夠稍微耐心一點(diǎn)傾聽(tīng)I(yíng)BM的另一項(xiàng)忠告（所有的商業(yè)趨勢(shì)都是“緩慢而堅(jiān)定”）,，千禧年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫或許可以避免,。
2.
最難復(fù)制的業(yè)務(wù)模式：硬件-軟件-服務(wù)。郭士納敏銳地注意到,，當(dāng)IT技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候,，客戶已經(jīng)完全無(wú)力獨(dú)自掌管IT系統(tǒng)，而當(dāng)時(shí)有能力提供全方位解決方案的只有IBM,。
3.
最溫暖的客戶策略：“擁抱客戶”計(jì)劃,。在上任的第一個(gè)月，郭士納即要求50名直接向他匯報(bào)的高管，每個(gè)人都要在未來(lái)的3個(gè)月內(nèi),，至少要拜訪公司的5個(gè)最大的客戶中的一個(gè),。他們的直接屬下(總共大約有200
名高級(jí)經(jīng)理)也要做相同的事。在每一次拜訪活動(dòng)之后,，高管們都要遞交一份1至2頁(yè)的報(bào)告給郭士納,。郭士納與高管們一同感受客戶的溫暖，也讓客戶感受到IBM
的溫暖,。
4. 最持久的組織變革：文化轉(zhuǎn)型,。“擁抱客戶”計(jì)劃就是IBM
文化轉(zhuǎn)型的第一步,。郭士納強(qiáng)調(diào),，IBM將從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司并且使公司所有的事情都以客戶為導(dǎo)向。郭士納說(shuō),，過(guò)去十年IBM進(jìn)行了深刻的變革轉(zhuǎn)型,，但I(xiàn)BM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化和領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。
5.
最根本的驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)力提升,。郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀：贏(Win),、執(zhí)行(Execute)和團(tuán)隊(duì)(Team)。這三個(gè)關(guān)鍵詞就像沖鋒的號(hào)令,，迅速傳遍了全公司,，并最終演變成IBM新績(jī)效管理系統(tǒng)。所有IBM
的管理者和員工每年都要圍繞這3
個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績(jī)承諾”P(pán)BC,，并列舉出在來(lái)年中為了這3個(gè)方面的任務(wù)他們所需要采取的行動(dòng),。PBC至今仍是IBM管理者和員工績(jī)效管理的核心。
6. 最可靠的“反顛覆創(chuàng)新機(jī)制”：EBO(Emerging Business
Opportunity),。IBM一直為屢屢錯(cuò)失新市場(chǎng)和新技術(shù)的機(jī)會(huì)而懊惱,，在郭士納的直接督辦下，IBM終于在2000年建立了EBO這樣的新業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理體系,。在EBO運(yùn)行的前5年,，IBM開(kāi)展了25項(xiàng)新業(yè)務(wù)，除了3個(gè)項(xiàng)目夭折,，其余的22個(gè)項(xiàng)目到2005年底帶來(lái)了150億美元的回報(bào),。
至此，我總算是暫時(shí)應(yīng)付了高管們的疑問(wèn),，可是,，如何將IBM轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)性地介紹給中國(guó)企業(yè)的管理層，這一問(wèn)題一直似骨鯁在喉,。
直到今年7月,，有機(jī)會(huì)拜讀IBM“老兵”許正先生的大作《與大象共舞》,，我才得以舒舒服服地長(zhǎng)出了一口氣。
在書(shū)中,，許正通過(guò)“轉(zhuǎn)型六要”,，系統(tǒng)地介紹了IBM轉(zhuǎn)型的六個(gè)要素：企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力,、創(chuàng)新機(jī)制,、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運(yùn)營(yíng)模式,。原來(lái),，我搜腸刮肚拎出的六個(gè)轉(zhuǎn)型之最，在《與大象共舞》中早就有了全面而系統(tǒng)的闡述,。我深以為不才,，又甚以為幸。
(IBM中國(guó)有限公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略首席顧問(wèn))