從《巴菲特傳：一個美國資本家的成長》,、《滾雪球：巴菲特和他的財富人生》等書中，我們能了解到巴菲特有趣的成長故事,。比如,，巴菲特在女人面前表現(xiàn)尤其木訥，不能有效地對欽慕已久的女子表達(dá)愛意,。不過在成為全球最頂級投資大師后,，巴菲特克服了這一點，能較完美地處理好三角戀關(guān)系,。比如,，巴菲特很小氣，最大方的一次是在B夫人百歲壽辰上,，送上了100萬美元的支票,，這位B夫人是被收購公司的創(chuàng)辦者，敢對巴菲特大動肝火的少數(shù)人之一,。
新書《巴菲特致股東的一封信：管理篇》沒有這些有趣的故事,，少了生活中的有趣故事，卻多了珍貴的巴氏工作智慧,，書中,，我們能讀到巴菲特最精煉的管理智慧。
《巴菲特致股東的一封信：管理篇》是理查德·康納斯從1977年—2008年巴菲特致股東的信中精選出來的文章組合,，直接起因是2006年4月理查德·康納斯在美國華盛頓大學(xué)開設(shè)了一門全新的課程——“關(guān)于巴菲特”,。通過對巴菲特深入細(xì)致地研究，摘選巴菲特如何對待股東,，如何明確CEO職責(zé),，幾次著名并購事件的評價以及對個人投資者的建議這些文章后，理查德·康納斯評價說,，巴菲特是無以倫比的完美,，主要體現(xiàn)在：耐心、紀(jì)律和理性,。我讀完全書后最深的感觸則是,，在處理投資事宜，作為集團(tuán)CEO在管理幾十個子公司的方法等方面,，巴菲特表現(xiàn)出超出主流,、超出常規(guī)的智慧。
擁有72家子公司的集團(tuán)公司,，大約有24.6萬名員工,，伯克希爾·哈撒韋總部只有19人，作為CEO,，巴菲特的工作內(nèi)容卻相對簡單,，主要包括資本配置及對高層人士的選擇和薪酬制定等為數(shù)不多的幾個層面。
以下方面能看出巴菲特非主流的工作智慧,，這些非主流的智慧,，因為我們實在學(xué)不來，借鑒的人少之又少,。
比如在道德要求上,。巴菲特經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：“我們損失得起金錢，甚至是大筆的金錢,，但是我們無法承受名譽的損失,，哪怕是絲毫的名譽損失�,！�
在時間安排方面,。用巴菲特最佳拍檔查理·芒格的話說：“沃倫和我與大多數(shù)在生意場上打拼的人比起來，讀得和想得更多,，而做得相對較少,。我們這樣做是因為我們喜歡這樣的生活”。
巴菲特的時間管理,，可為大集團(tuán)公司董事會主席級別的人物借鑒,。不像現(xiàn)今大多數(shù)CEO的生活被那些根本沒有辦法進(jìn)行選擇的事情給侵占了,巴菲特提前掩飾好了自己的時間安排，從而留出了大量自由的時間，過得自由從容,。此例可完美說明這一點：當(dāng)比爾·格雷厄姆（凱瑟琳·格雷厄姆的兒子）問什么時候可以打擾他時,，巴菲特回答說：“任何時間都可以，我沒有預(yù)先安排日程的習(xí)慣”,。
在界定CEO職能上,。巴菲特認(rèn)為，CEO必須將管家意識當(dāng)做自己的生活準(zhǔn)則,，并且將所有者當(dāng)成合作伙伴而不是傻瓜對待,。巴菲特把自己的資產(chǎn)凈值的99%以上留在伯克希爾，從來沒有賣出過一股股票,。比較而言,，很多CEO都在說服投資人購買股票，同時卻拋出他們自己手里的頭寸,，有時候還采用某些手段來掩飾他們的行為,。巴菲特控訴說：“這些商業(yè)領(lǐng)袖很無恥，他們將股東視為傻瓜,，而不是合作伙伴,。”
關(guān)于選人,。我們能從《巴菲特致股東的一封信：管理篇》中讀到,，為伯克希爾奉獻(xiàn)的CEO們有一個共性，他們都是巴菲特尊重敬佩的人,。巴菲特遵循的選人原則很簡單：只與他喜歡并尊重的人一起工作,。巴菲特信奉的是廣告天皇大衛(wèi)?奧格威的理論：“如果我們每個人雇用的都一個比一個矮，我們公司就將變成侏儒公司,。但是,，如果我們的雇用的人一個比一個高，我們的公司就將變成巨人的公司,�,！�
“機(jī)構(gòu)性強(qiáng)制力”的驚人發(fā)現(xiàn)。在企業(yè)中存在一種看不見的,，巴菲特稱為“機(jī)構(gòu)性強(qiáng)制力”的勢不可擋的力量,，這種力量的破壞性異常強(qiáng)大，有必要提煉出來與讀者共享,。
巴菲特說,，當(dāng)機(jī)構(gòu)性強(qiáng)制力開始發(fā)揮作用的時候，理性常常會不堪一擊,。原因如下：1,、就像是受到牛頓第一運動定律支配一樣,，機(jī)構(gòu)會抵制它目前運行方向中的任何改變；2,、工作會在可用時間內(nèi)不斷增多,，直到占滿為止；3,、領(lǐng)導(dǎo)人的任何商業(yè)熱情無論多么愚蠢,，都會很快獲得詳細(xì)的回報率的戰(zhàn)略研究報告的支持,；4,、公司行為，無論是擴(kuò)張,、并購,、建立管理層薪酬計劃還是采取任何的其他行動，總是會受到同類公司的拼命模仿,。
按查理·芒格的話來說,，這些都是巴菲特非主流的管理智慧。芒格的原話是：“沒有更多的公司和投資者復(fù)制伯克希爾的模式,，是因為這不是常規(guī)的方法,，不是人們在通常情況做事的方法”，“我們的管理費用很低,，沒有季度的目標(biāo)和預(yù)算,，也沒有標(biāo)準(zhǔn)的人事體系，而且我們的投資更集中,，其集中程度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平,。”
除了傳達(dá)巴菲特這些精辟的管理智慧外,，作者理查德?康納斯也選中了具體的實例,，如“并購內(nèi)布拉斯加家具賣場”，“并購GEICO”,，“并購?fù)ㄓ迷俦ｋU公司”,，“化解所羅門危機(jī)”，這些經(jīng)典戰(zhàn)役能有效地展示巴菲特的實操智慧,，而不僅僅是理論高手,。內(nèi)布拉斯加家具賣場的原先主人，就是上文提到的那位工作到103歲的B夫人,。
當(dāng)然,，書中也不乏有趣的故事，巴菲特致股東的信中,，都能深入淺出的傳達(dá)他的投資智慧和工作智慧,。其中,，也講些無關(guān)痛癢的故事或笑話。
比如會有腦筋急轉(zhuǎn)彎的話題,。問,，如果你把狗的尾巴叫做腳，狗共有多少只腳,，答案當(dāng)然是4只,。原因是：尾巴當(dāng)成了腳并不代表它就是腳。巴菲特用這則故事提醒經(jīng)理人說,，就算審計師愿意證明尾巴是腳,，我們自己也必須保持清醒。
巴菲特還講述在年度股東盛會上遭遇的尷尬瞬間,。文中提到,。來自紐約的11歲名叫尼古拉斯·肯納的投資者向他開火，問他股票價格如何跌下來的,？弄得很是尷尬,。最要命的是，第二年的股東大會上,，尼古拉斯又嚴(yán)厲質(zhì)問道,，去年年報中說我是11歲，實際上當(dāng)時我只有9歲,�,！叭绻B這個你都弄錯了，我怎么能夠相信后面的財務(wù)數(shù)據(jù)的正確呢”,。
巴菲特真誠地寫到,，希望尼古拉斯繼續(xù)參加股東年會，因為“查理和我想在我們還清醒的時候就搞定他,�,！倍乙财诖蠹谊P(guān)注這場非對稱的智慧決斗。