笑談麥肯錫
樹大易招風(fēng),，作為管理咨詢業(yè)翹楚的麥肯錫就曾有過這樣的遭遇,。
先從一個(gè)笑話開始,。有一個(gè)老頭，正在草地上放羊,，忽然走來一個(gè)年輕人，他走到老頭面前說：老先生,，我可以為您服務(wù),，我將告訴您您的這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊,。老頭還未作答,，年輕人就開始了工作，年輕人用筆記本電腦無線上網(wǎng),，鏈接上NASA的內(nèi)部網(wǎng)，調(diào)動(dòng)低軌道衛(wèi)星,，把衛(wèi)星遙感成像的圖片再通過軟件分析，數(shù)十分鐘后,，年輕人再次走到老頭面前：“老先生，您的羊群共有763頭,。”說完后他抱起一只羊就要走,。
老頭立馬叫住了他：“年輕人,，如果我能猜出你就職的公司,，你可不可以把酬勞還給我,？”可以，年輕人答,�,！澳闶躯溈襄a公司的，”老頭說,。年輕人很驚訝,，您怎么知道？老頭笑了：“因?yàn)槟憔哂性摴咀稍內(nèi)藛T的所有特點(diǎn)啊,，第一,，你不請自來；第二，你告訴我的分析結(jié)果是我本就知道的,；第三,，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬……”
語氣很刻薄,，內(nèi)容很諷刺,，這則故事總是被拿來調(diào)侃麥肯錫，指責(zé)它的名不副實(shí)和言過其實(shí),。特別是那一年,，征戰(zhàn)中國市場，卻不幸兵敗實(shí)達(dá)后,，人們對于麥肯錫更是景仰喪失,、幻想破滅。于是“恨”屋及烏,，從麥肯錫到波士頓到羅蘭貝格到貝恩到科爾尼,，20世紀(jì)最受人尊敬的咨詢行業(yè)黯然失色，不少人都認(rèn)為它們就像那個(gè)年輕人,，不上道,、不靠譜,、不實(shí)在。
當(dāng)然,，我會(huì)說這樣的觀點(diǎn)是劍走偏鋒,、有失公允的。無論評價(jià)一個(gè)人或一個(gè)公司,，總不能不看長處老揭短吧,。
堅(jiān)持“誰違反原則就請誰出局”
不可否認(rèn)，麥肯錫至今仍然是最優(yōu)秀,、最頂尖的管理咨詢公司,。且不說別的，光是它為當(dāng)今工商界貢獻(xiàn)的管理工具足可見一斑,。例如“三層面理論”,，它指是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù),，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù),；還有“7S模型”,，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度,、風(fēng)格,、員工、技能,、戰(zhàn)略,、共同的價(jià)值觀。也就是說,，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,。在該模型中，戰(zhàn)略,、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”,，風(fēng)格、人員,、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”,。
馬文·鮑爾，這位麥肯錫的創(chuàng)建者,、“現(xiàn)代管理咨詢之父”,，在其寫的《麥肯錫本色》一書中提出了“領(lǐng)導(dǎo)型管理”這一全新概念。按照鮑爾的說法,，“領(lǐng)導(dǎo)力指管理企業(yè)所建立的多級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制”,，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)不是去解答員工的問題，而是和員工共同決定,，找尋問題的答案,。
身為曾經(jīng)麥肯錫的一員，伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆懷著無比崇敬的心情寫出了《麥肯錫傳奇》,，以紀(jì)念其導(dǎo)師馬文·鮑爾在專業(yè)價(jià)值觀追求上執(zhí)著的一生,。在她看來，麥肯錫之所以成功,，是源于愿景,、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀和專業(yè)精神的勝利,。特別是鮑爾卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,，他確保了其它三個(gè)方面的貫徹執(zhí)行和持續(xù)進(jìn)步。埃德莎姆在書中寫道,，作為麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)者,，馬文·鮑爾不僅是這樣明確地制定了這些原則，而且也是這樣堅(jiān)持嚴(yán)格地以這些原則為行動(dòng)準(zhǔn)繩的,，他對合伙人說：“你要是不盡力去遵守原則,，那還要原則干什么,？”如果有麥肯錫的咨詢顧問違反公司的根本價(jià)值觀，馬文·鮑爾會(huì)毫不猶豫地將其清除出麥肯錫團(tuán)隊(duì),。一名業(yè)績很好的咨詢顧問因?yàn)樵跒榭蛻舴⻊?wù)的時(shí)候,，毛遂自薦地口頭提出擔(dān)任客戶管理變革的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)主管職位，這是違背麥肯錫公司將“客戶的利益置于首位”的價(jià)值原則的,，結(jié)果得知消息的馬文·鮑爾立刻毫不留情地解雇了這名優(yōu)秀的咨詢顧問——公司的價(jià)值觀是誰也不可侵犯的天條,，誰違反就請誰出局！馬文·鮑爾的領(lǐng)袖邏輯就是這么簡單,。
不要迷戀麥肯錫,，它只是一個(gè)視角
清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任楊斌博士在主編“麥肯錫學(xué)院叢書”時(shí)談到，他常常驚詫于學(xué)院里頭的一些師弟師妹或者學(xué)生小子,，搖身一變就成了麥肯錫公司的大牌顧問,，往來盡高管，談笑超自信,。究竟是是誰點(diǎn)化了這些腦袋,、使其茅塞頓開？認(rèn)真想想,，找到了一條原因：他們是站在了巨人的肩膀上,，靠著公司積累了數(shù)十年的行業(yè)知識庫，并不斷有成熟的合伙人或者資深經(jīng)理從旁教授,，說話辦事靠譜起來,。甚至需要大書特書，他們進(jìn)去后完成了重要的四洗：洗心,、洗腦,、洗手、洗腳,。
“四洗”只是個(gè)比喻,，楊斌指的是麥肯錫在文化、思維,、方法,、工具等方面對員工的塑造和點(diǎn)化。就拿該叢書第一批出版的三本書來說,，《麥肯錫意識》是著重探討如何從思維方式上,，真正成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的、面向客戶的,、強(qiáng)調(diào)改善與結(jié)果的解決問題者,，它屬于“洗腦”；《麥肯錫方法》,，這是三本書中最先問世并一炮打紅的暢銷書,，講述的是麥肯錫顧問們在工作過程中常用的那些技巧性很強(qiáng),、實(shí)用性很高的問題解決方式，它教授的是“洗手”,；《麥肯錫工具》則把前述方法、打法,、套路上升為方法論,、工具箱、武器庫的高度,，是對那些更注重層次體系,、尋求內(nèi)在聯(lián)系的學(xué)習(xí)者的一個(gè)延伸拓展，稱為“洗腳”,。至于洗心,，前面提到的《麥肯錫傳奇》就是一個(gè)很好的詮釋。
不過話說回來,，講了那么多的麥肯錫和有關(guān)它的書,，本意并不是讓你唯麥肯錫是瞻；同樣也不要犯了“錘子規(guī)律”(孩子若收到錘子作圣誕禮物,，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)每件東西都需要錘打)的錯(cuò)誤,，什么問題都拿麥肯錫那套來生搬硬套。我只是想還原一個(gè)真實(shí)的麥肯錫,，一個(gè)業(yè)績很輝煌偶爾也出錯(cuò)的麥肯錫,。特別對于那些想進(jìn)入大牌咨詢公司的畢業(yè)生和剛進(jìn)入咨詢界不久的職場新丁來說，學(xué)會(huì)麥肯錫的方法套路,，將有助于更好地審視公司運(yùn)營的問題和參悟管理工作的本質(zhì),。毫無疑問，它將助你在通往成為一名出色的咨詢顧問的道路上事半功倍,！對了,，不要迷戀麥肯錫，它只是一個(gè)視角,。
