據報道，聯(lián)想控股15日在香港進行了上市路演,，并召開了全球發(fā)售新聞發(fā)布會,。在超額配售權行使前，發(fā)行約3.53億新股,，占擴大后總股本的15%,。本次發(fā)行價格區(qū)間為39.8至43港元，按價格區(qū)間中間價計算,，本次發(fā)行融資規(guī)模約140.83億港元,。24位基石投資者踴躍認購，合計認購高達9.5億美元,。對于這家大型投資集團IPO,，我想從十五年前說起,。
十五年前，柳傳志執(zhí)意將如日中天的聯(lián)想拆分為聯(lián)想集團和神州數碼,，并讓出業(yè)務層面的領導權,，自己退至母公司聯(lián)想控股，操盤布局投資業(yè)務,，先后成立了聯(lián)想投資（后更名君聯(lián)資本）,、融科智地和弘毅資本等公司。
拆分動作雖然有著細分垂直的考慮,，但在當時一片整合上市的宏觀背景之下,，化整為零的做法仍然具有相當大的冒險成分。但是,，聯(lián)想分拆被證明是成功的,，聯(lián)想集團和神州數碼分別在楊元慶和郭為的領導下取得了長遠的發(fā)展，兩間公司都迅速壯大了,。而且,，柳傳志通過這種模式將企業(yè)管理引入市場化的路線，并騰出權力和職位用于拉升內部的潛力骨干,，似乎更顯目光深邃,。
楊元慶、朱立南,、趙令歡,、陳紹鵬，這些如今均已獨當一面的聯(lián)想人,，無一不是柳傳志借由拆分機會方才孵化而成的新生代領袖,，聯(lián)想亦儼然成為一個從中心向邊緣無盡伸展的品牌傘，由聯(lián)想控股作為資本后盾,，全力支撐各大業(yè)務板塊的縱向開拓,。
這種略顯復雜而又聚焦遠景的組織架構，在中國企業(yè)的發(fā)展歷史上實屬罕見,，而在今年,，聯(lián)想控股正式宣告其將登陸港股市場的決定，更像是十五年前種下的那枚種子終于破土而出的因果程序,。
媒體人段鋼講過一個故事,，1999年，他采訪柳傳志,，柳反問他,，中關村的小企業(yè)靠什么掙錢，段鋼老老實實說不知道，柳傳志很得意,，說了自己的腹稿：“靠技術,。靠自己開發(fā)技術,，然后把技術賣給聯(lián)想這樣的對技術有需求的大公司。只要有好技術我就買,，我還可以買公司和整個團隊,。聯(lián)想呢，就變成一個平臺,。而且我們還要在他們很小的時候就從資金,、管理上支持他們。如果這些小公司成功了,，我們的收益就大了,。”
只有未來真的到來,，才能證明當初的遠見卓識,。
商界對柳傳志的評語，往往離不開“謀定而后動”,，實際上,，“動”非難事，關鍵在于“謀”的過程,，柳傳志亦曾親歷慘痛教訓,。
還是在十五年前左右，聯(lián)想嗅到互聯(lián)網的先機,，重金打造FM365項目,，豪言壯語迄今仍歷歷在目：“用最紅的人，做最紅的廣告,，1年燒1億鈔票,，3年做成中國最紅的互聯(lián)網站”，最終卻沒能抵御互聯(lián)網泡沫的寒流,，黯然退場,。
后來，柳傳志在聯(lián)想內部常將“想清楚”掛在嘴邊,，他給FM365打分,，稱是“戰(zhàn)略（看好互聯(lián)網）成功、戰(zhàn)術（網站經營）失敗”,，反思過于冒進而無計算,。到了意欲接手IBM的PC業(yè)務時，柳傳志的心態(tài)已經相當成熟,，他帶著團隊用了半年時間研究收購之后該怎么做,，從IBM為什么要賣為起點,，討論聯(lián)想的收購動機、盈利空間,、業(yè)績風險,、克服方式等問題，不到想清楚的時刻,，絕不出手,。
聯(lián)想的決策模型，被柳傳志總結為管理三要素：建班子,、定戰(zhàn)略,、帶隊伍，前兩個要素與彼得·德魯克提出的“管理者的兩項要務：建立團隊和權衡利益”具有一致性,，可以說是現代企業(yè)管理的同門分支,。但是在第三個要素“帶隊伍”上，則因涉及到不同公司的不同文化,，每個企業(yè)家都有自己的一套準則,。
比如柳傳志近期與羅振宇有所溝通，也數次與“羅輯思維”合作接觸年輕族群,，但是對于后者提倡的“U盤化生存”,，柳傳志就十分抵觸。所謂“U盤化生存”,，是羅振宇從社科人文角度提倡的組織革新理念,，他將傳統(tǒng)工作模式比作“硬盤化生存”，個人無法脫離組織,，而年輕人應當爭取成為自帶信息,、隨時插拔的“U盤”，將個人價值置于首位,。
管理學講究實效,，很難以理論分出對錯。柳傳志的顧慮不難理解,，早在十五年前,，聯(lián)想就已經是一個萬人規(guī)模的龐大企業(yè)，不太適合后現代的社群經濟模式,，不愿見到千里之堤潰于蟻穴,。在羅振宇讀凱文·凱利的《失控》的年紀，柳傳志讀的是意大利軍人作家喬萬尼奧里的長篇小說《斯巴達克斯》,，推崇斯巴達方陣訓練有素的集體作戰(zhàn)能力,，所以在“帶隊伍”時，柳傳志強調“德重于能”，游離于公司價值觀之外的人才,，一定不能要,。
柳傳志專門去成都參觀過武侯祠，也對孔明研讀頗深,，他惋惜孔明沒有放權給姜維,，“哪怕打了敗仗再進行總結，也是好的”,，也談及揮淚斬馬謖的無奈,，“規(guī)定了你應該怎么做，你沒那么做,，果然錯了，因此蒙受了很大的損失”,。
這也并非是柳傳志在無的放矢,，比楊元慶等聯(lián)想之星更早，柳傳志曾在新人的任用上栽過跟頭,。企業(yè)家的風骨,，注定是由血淚凝結而來的，一帆風順只是愿望,，沿路坎坷才是現實,。幾十年來的考驗，打磨出了柳傳志的管理智慧,，也讓聯(lián)想控股能夠以瓜熟蒂落的從容姿態(tài)進入上市軌道,，這本身就已經是一部史詩般的傳奇。
誰又能想到,，十五年前還在現學現賣企業(yè)投資理念的柳傳志和他的聯(lián)想孤軍,，已經積聚成了貫穿IT、金融服務,、現代服務,、農業(yè)與食品、房地產以及化工與能源材料六大板塊的巨型方陣,，甚至還在財務投資業(yè)務方面以天使投資,、風險投資和私募股權投資等方式覆蓋到了企業(yè)成長的所有階段。
“梅花香自苦寒來,，寶劍鋒從磨礪出”,，用這首詩句來形容聯(lián)想控股的上市，或許是再適合不過的了,。
