“如果中國的汽車工業(yè)沒有自主品牌,，沒有自己的核心技術(shù),，是不可想象的,。正是基于這種使命和信心，1997年,，奇瑞在民族汽車的荒漠中誕生了�,！币S在奇瑞官方網(wǎng)站的致辭中這么寫道,。
“競爭是市場經(jīng)濟永恒的旋律——和諧最終只能是強者的和諧�,！爆F(xiàn)在,，15年過去了，似乎印證了尹同躍致辭中的這句話,，中國車市經(jīng)歷了全球金融危機以來持續(xù)時間最長,、波及企業(yè)最廣的低迷時期,。全球商業(yè)咨詢公司艾睿鉑9月初剛剛出爐的數(shù)據(jù)顯示，2011年產(chǎn)能利用率低于“盈虧平衡”安全區(qū)的11個品牌中有10個是自主品牌,，新擴產(chǎn)能閑置嚴重,，價格戰(zhàn)爭硝煙四起。
《經(jīng)濟參考報》記者奔赴奇瑞總部,，對奇瑞董事長尹同躍進行獨家專訪,。剛一落席，還未坐熱,，他就正告記者和旁邊的工作人員,，“奇瑞現(xiàn)在要立志于做品牌，再難也要做品牌,！”
技術(shù)篇 “告訴他們：我買的就是奇瑞車”
國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示,，2011年城鎮(zhèn)居民人均總收入23979元，按可比匯率計算,，已經(jīng)達到5000美元左右,。縱觀亞洲和拉丁美洲的眾多新興經(jīng)濟體,，有許多人均收入達到3000-5000美元的國家都陷入了“中等收入陷阱”,，其特征包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整不力、在國際競爭中缺乏核心競爭力,、生產(chǎn)要素和產(chǎn)品市場的對外依存度過大……
國家如此,，身居這些國家之中的企業(yè)也難幸免。尹同躍說,，當(dāng)人均收入達到5000美元之后,，城鎮(zhèn)人口的購買力已經(jīng)有了很大提高，過剩的資金與其說想購買的是具體的商品,，不如說想購買“別人的眼光”,。
尹同躍講了個段子：中國1集裝箱的襪子只能換來日本1臺智能電器，日本1集裝箱的電器換來美國1套核能軟件,�,！耙m子屬于‘入門級產(chǎn)品’。這類產(chǎn)品準入門檻低,，且占市場份額從前幾年的40%急劇下降到30%,。如果一個企業(yè)只能生產(chǎn)入門級產(chǎn)品，就意味著它這整塊市場份額的蛋糕會越來越小,，但被刀子分得越來越多份,，企業(yè)最終就吃不飽了！”尹同躍語帶痛心,。
那么整車制造業(yè)呢,？他毫不避諱談起行業(yè)短板,，這行當(dāng)里的大多數(shù)企業(yè)還是停留在“做大”的階段，過分強調(diào)產(chǎn)銷量,�,！敖◤S初期我們一直暢想什么時候銷量能達到50萬輛，現(xiàn)在雖然達到這個目標了,，但是我們發(fā)現(xiàn),，還有比這個更重要的——少了品牌，奇瑞的溢價能力遠遠低于大眾,�,！彼f。
尹同躍強調(diào),，這個階段,，如果中國企業(yè)不注重從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的品牌跨越，不能在感性需求之上滿足消費者精神層面的需求,，那么消費者就會傾向于購買同類的國外商品,，導(dǎo)致中國企業(yè)只能一直從事“貼牌加工”，中國只能一直戴著“世界工廠”的大帽子——即便GDP總量再大,，GDP的含金量也是很低的——單位GDP的勞動力成本,、資金投入、能源消耗,。
他,，奇瑞領(lǐng)頭人，想打破企業(yè)界的“中等收入陷阱”定律,。
奇瑞是懂得賣車的,。2011年，奇瑞實現(xiàn)了全年銷售64.3萬輛,，連續(xù)11年位居自主品牌銷量第一,。國際知名評級機構(gòu)J.D.Power的2011年中國汽車售后服務(wù)滿意度指數(shù)研究調(diào)查結(jié)果顯示，奇瑞汽車滿意度指數(shù)再創(chuàng)新高,，年內(nèi)躍升26分,，總分超過行業(yè)平均分8分。
“走量,，不走價�,！比欢�,，記者跟一些經(jīng)銷商聊天時，他們這么評價奇瑞,。
尹同躍不滿足這一點：“奇瑞要試著把自己的新優(yōu)勢負責(zé)任地告訴消費者：我們的產(chǎn)品正達到日韓進口車的品質(zhì),。我們花了十幾億建了試驗中心,，產(chǎn)品安全性是靠一輛一輛車的碰撞試驗‘撞’出來的。現(xiàn)在奇瑞已經(jīng)出口到全球80多個國家和地區(qū),，出口總量超過70萬輛,，部分產(chǎn)品還將出口到歐洲，下一步還要出口到美國市場,�,！币S激動地回應(yīng)道，“我們要讓用戶在外資,、合資品牌林立的當(dāng)下,，敢于自豪地大聲告訴街坊鄰里，告訴他們：我買的就是奇瑞車,！”
奇瑞并不缺自主創(chuàng)新,，創(chuàng)立15年來，從發(fā)動機到變速箱再到底盤,，申請了近500項技術(shù)專利,。“但有一種觀念仍然根深蒂固：中國車就是從外資品牌抄來的,，中國車就是沒有技術(shù)和質(zhì)量,。”尹同躍困惑了好幾年,。
最近他想明白了,。面對院士、高層們眾口一詞的“技術(shù)決定論”,，他更是在全國科技創(chuàng)新大會的分組討論上呼吁：“沒有品牌導(dǎo)向的創(chuàng)新是無效的創(chuàng)新,，是浪費的創(chuàng)新，也是不可持續(xù)的創(chuàng)新,�,！�
隨即有一位考察奇瑞的資深專家質(zhì)疑他：“你是不是不想再搞創(chuàng)新了？,！”尹同躍反問道：“請您想想,，中國企業(yè)是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，還是為了提升核心競爭力而創(chuàng)新,�,！�
尹同躍娓娓道來，國內(nèi)企業(yè)研發(fā)投入占銷售收入的比重僅0.93%,，韓國超過4%,，美國的微軟等龍頭企業(yè)則超過10%。同樣的,，韓國光靠現(xiàn)代集團這個品牌,，就支撐起汽車,、房地產(chǎn)、航運,、貿(mào)易等一系列產(chǎn)業(yè)和一長串產(chǎn)業(yè)鏈,。
尹同躍建立了一條很有意思的邏輯鏈：技術(shù)創(chuàng)新必須堅持品牌導(dǎo)向，只有建立了品牌,，提高了品牌溢價,，才能有更多錢用于自主創(chuàng)新，從而進入良性循環(huán),。他舉例說,，一些中國企業(yè)家之所以不愿意自主創(chuàng)新，除了還沒有脫離農(nóng)耕文明中的低層次物質(zhì)需求之外,，還有一個重要原因——品牌溢價只有美國大企業(yè)的一個零頭,，根本沒錢搞創(chuàng)新。反之,，一個品牌溢價達到百分之三四十的蘋果公司,，拿出百分之一二十來搞研發(fā)，根本不足為道,。
一位旁聽采訪的奇瑞人士感嘆：“尹總和許多車企老總一樣,，都是學(xué)技術(shù)出身的，他能如此對企業(yè)發(fā)展的‘技術(shù)決定論’進行反思,，不容易�,。 �
現(xiàn)在,，循著這條“技術(shù)+品牌”的光榮之路,，奇瑞正在與尋求與國內(nèi)外車企的合作。尹同躍透露,，奇瑞汽車有限公司與以色列集團各出資2億美元,，成立了觀致汽車有限公司(Qoros)。作為一家獨立運營的合資公司,，觀致汽車雖源自中國,，但從成立伊始就具有高度的國際化。觀致汽車擁有一支經(jīng)驗豐富的“世界汽車夢之隊”——延請了前大眾汽車北美總經(jīng)理的團隊提供技術(shù)指導(dǎo),，還從寶馬,、奔馳、奧迪等歐洲汽車三巨頭挖了100多人,，其中高管30多人,。
尹同躍信心滿滿，“這就是德國車100%的品質(zhì)”。
更重要的是,，雖然一臺樣車就達到10億元的自主車企“天量”投資，但相對于國內(nèi)合資車企“引進——消化——再創(chuàng)新”的傳統(tǒng)模式,，奇瑞得以生產(chǎn)準備和國產(chǎn)化之前,，深入到產(chǎn)品研發(fā)、外觀設(shè)計,、流程管理,、市場定位的全過程，擺脫了中國車企幫外企“賣產(chǎn)品”的被動局面,�,！拔覀兘K于曉得，知道如何將‘不可能’變成‘可能’,�,！币S領(lǐng)悟到了。
市場篇 “要尊重用戶的‘投票權(quán)’”
工信部提供給本報的資料顯示,，中國加入世界貿(mào)易組織10年多來,，雖然外資品牌仍在轎車領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位，但以奇瑞等車企為主要代表的自主品牌企業(yè)已在經(jīng)濟型轎車市場取得一定優(yōu)勢,？2010年,，自主品牌轎車市場份額已從2001年的只有15%，躥升到30%以上,。
然而,，瀏覽一下汽車投訴網(wǎng)站、車友俱樂部論壇和行業(yè)網(wǎng)站評論頁,，會發(fā)現(xiàn)大部分網(wǎng)友仍對國產(chǎn)車停留在“低質(zhì)低價”的印象里,，對合資車和進口車則充滿了“羨慕嫉妒恨”的口吻。
2011年,，奇瑞全年出口16.02萬輛,，連續(xù)9年位居全國出口第一，獲得了中國首批汽車出口AAA級企業(yè)信用評價,�,！鞍＜敖�(jīng)銷商曾跟我說，過去他以為汽車只有歐洲人,、美國人能造,，現(xiàn)在看來中國人也能造，而且價格只有歐美同類車型的一半,�,！边@一點，對尹同躍觸動很深——奇瑞汽車出口“墻里開花墻外香”，正是因為國外用戶沒有把中國自主品牌定格在這些刻板印象上,。
“奇瑞現(xiàn)在要立志于做品牌,，再難也要做品牌！品牌戰(zhàn)略可以解決中等收入陷阱的問題,，可以解決企業(yè)自主研發(fā)能力不足的問題,，可以解決民眾幸福感不高的問題，可以解決‘酒香就怕巷子深’的問題,�,！�
“現(xiàn)在許多企業(yè)和民眾都追求品牌，但搞不清品牌究竟代表著什么,�,！币S細細說起，品牌就是一種生活方式,，就像在沒飯吃的年代,，給個饅頭也會吃得很香；但現(xiàn)在有了很多包子可以吃,，就會挑挑看是吃羊肉包子還是吃小籠包子,。尹同躍打了個金幣和飯票的比方，改革開放前,，食堂的飯票只印了一面,，象征著占據(jù)人們需求基本面的物質(zhì)需求；改革開放30多年后的今天,，人們的需求就好比是金幣,，象征著人們既有的物質(zhì)需求和日益增長精神需求。
好的品牌就像一位參加舞會的女士,，既要有天生麗質(zhì)的樣貌,，又要學(xué)會打打粉底、抹抹口紅,。他舉了個例子：“產(chǎn)品要‘滿足’目標用戶群的身份,，比如年輕人的標簽是‘時尚’，中年人的標簽是‘成熟’,，女性的標簽是‘品位’,；再往高處講，企業(yè)還要努力‘創(chuàng)造’目標用戶群的需求,，引領(lǐng)一代風(fēng)潮,。”
他告訴記者：“首先,，奇瑞要掀起一場‘思想解放運動’,，員工們第一個要思考的問題是：我們的工資從哪里來,？”
四顧那些領(lǐng)路者也是競爭者，那些德國,、美國,、日本的國際巨頭們，尹同躍說,，對于跨國車企的員工而言,，不是領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)工資，而是用戶在發(fā)工資——他們對“付錢的”用戶有著深深的敬畏,。15年了，尹同躍道出一個簡潔而不簡單的目標：奇瑞要同時實現(xiàn)用戶“手”和“心”的滿足——既要讓人開得安全,、開得省油,，又要讓人開得體面，開得舒適,，有一種貴族氣,。
尹同躍坦言，奇瑞創(chuàng)立初期走了做了很多的嘗試,，只知道QQ,、瑞虎等產(chǎn)品是成功的，但沒考慮為什么成功,，只覺得“成功是可以復(fù)制的”,，把量越做越大，成功就越來越大,。一個品牌變成兩三個品牌,，一個網(wǎng)絡(luò)變成三四個網(wǎng)絡(luò)，幾個產(chǎn)品變成幾十個產(chǎn)品,，但這些產(chǎn)品都是同質(zhì)化的,。結(jié)果用戶不認賬，市場不認賬,�,！拔覀兘K于明白，要尊重用戶的‘投票權(quán)’,。他們兜里的錢就像是‘選票’,，投在哪個品牌上，就代表對哪個品牌的青睞和認同,�,！币S虔誠地說。
不久之后,，尹同躍對外公布了“建立一個體系,、回歸一個奇瑞品牌，發(fā)展兩個差異化的產(chǎn)品系列，打造三個核心能力”的轉(zhuǎn)型新戰(zhàn)略,。
“如果奇瑞少開發(fā)10個同質(zhì)化產(chǎn)品,，按每個產(chǎn)品研發(fā)投入5個億算，可以省下幾十億元,。我們開始靜下心來做一兩個‘王牌’產(chǎn)品,，這個產(chǎn)品不見得開發(fā)有多快，銷量有多大,，但一定是爭取讓用戶挑不出毛病的產(chǎn)品,，是給品牌加分的產(chǎn)品�,！苯裉�,，尹同躍鄭重告訴中國消費者，“奇瑞的每一個產(chǎn)品都是精雕細琢的,�,！�
奇瑞市場部負責(zé)收集和分析既有用戶的性別、年齡,、工作,、愛好等市場信息。而對于潛在用戶,，“觀致的研發(fā)思路值得我們學(xué)習(xí),，尹同躍首度向記者披露，觀致在設(shè)計汽車時,，邀請了全球知名咨詢機構(gòu)麥肯錫到全國各地照相,，拍酒店門口、高檔公寓的人和車,，研究他們的色彩,、造型偏好等。
尹同躍解釋說,，假設(shè)奇瑞要開發(fā)一款面向大學(xué)生的時尚轎車,，按3-5年的研發(fā)周期倒推，現(xiàn)在的潛在用戶還處在初中,、高中階段,，那么要提前比對和中國同為亞洲國家的日本的類似車型，然后歸納出大眾,、中眾或小眾的品牌需求,，“做出像寶馬MINI或奔馳SMART那樣代表未來的新產(chǎn)品”。
管理篇 “奇瑞還要為員工作企業(yè)”
記者走進尹同躍的辦公室時,，發(fā)現(xiàn)左上方的墻壁上就掛著吳邦國同志2009年7月3日視察奇瑞時的重要題詞：“堅持自主創(chuàng)新,，鑄造世界名牌,。”
為了實現(xiàn)這個宏大目標,，“打天下”和“帶隊伍”同樣重要,。如果說企業(yè)家必須有“產(chǎn)業(yè)報國”“振興實業(yè)”的精神，那么員工則需要“賺錢養(yǎng)家”的物質(zhì)追求和事業(yè)成就感的精神追求的統(tǒng)一,�,！捌嫒馂橛脩糇銎髽I(yè)的另一面，是為員工做企業(yè),�,！币S概括道，“要讓我們班組的關(guān)系特別融洽,，工作時互相比拼技能,、競爭效益，下班后一起出去吃飯,、度假�,！�
“奇瑞創(chuàng)立初期,，‘企業(yè)管理’‘汽車生產(chǎn)’這兩本書，奇瑞很努力地讀了,，可惜沒有讀懂,，書越讀越厚，我們也走過一些彎路�,，F(xiàn)在回想起來,，國外知名品牌也同樣曾經(jīng)經(jīng)歷過，”尹同躍開誠布公,。
尹同躍所說的這條彎路,，就包括績效主義。
管理課程都難免會提到一篇文章,，曾任索尼常務(wù)董事的天外伺郎的《績效主義毀了索尼》,。天外伺郎提及：“如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于‘想賺錢或升職’的世俗動機,，那是無法成為‘(產(chǎn)品)開發(fā)狂人’的……績效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤……這樣一來,，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視……業(yè)務(wù)部門相互拆臺,，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處,。”
這不是任何一個企業(yè)主的初衷,�,！斑^去尹總對員工要求的是‘510(每周工作5天,，每天10小時)’，對高管要求的是‘612(每周工作6天,，每天12小時)’,，對自己要求的是‘715(每周工作7天，每天15個小時)’,�,！薄�
尹同躍現(xiàn)在反思：“按這種做法干了一段時間，大家人也沒勁了,，質(zhì)量也不見得多好,，產(chǎn)品也不見得多賣，還浪費了很多的公司資源,�,！�
除了“疲勞戰(zhàn)術(shù)”，過去奇瑞還向家電行業(yè)龍頭企業(yè)學(xué)過SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)模式,，其中S(strategy)級為戰(zhàn)略決策者,，B(business)級為業(yè)務(wù)執(zhí)行者，U(unit)級為基層操作者,，“對企業(yè)內(nèi)各部門進行拉開比例的考核”,。對于工業(yè)鏈很短的家電行業(yè)而言，一臺冰箱的主要零部件不外乎壓縮機,、冷凝器,、蒸發(fā)器，有的企業(yè)甚至提出“一個人就是一個銷售單位”,，為每個員工建立“資產(chǎn)負債表”,。
尹同躍分析道，采用SBU模式,，盡管能把量做得很大,，價格做得很便宜，規(guī)模擴張得很快,，但會讓利益受損部門產(chǎn)生不公平感,，在各部門之間無形地豎起了很多面“墻”，從而蛻化成一種反品牌的組織架構(gòu),，導(dǎo)致工作“快而不好”,，產(chǎn)品“價廉質(zhì)劣”，企業(yè)“大而不強”,。
這套模式也許不適應(yīng)汽車工業(yè),。“我們的產(chǎn)業(yè)鏈很長,，一輛車平均有近兩萬個零件,，把它們?nèi)嘣谝黄�,，從概率上講，可靠性,、一致性肯定是會出問題的,。這時候，協(xié)作精神就比績效考核重要得多,�,！币S說，如果汽車發(fā)動機部門的獎勵多一些,，整車部門的獎勵少一些,，后者肯定就消極怠工了。
績效主義還會激化部門間的矛盾,。如果如某個大型企業(yè)里,，每個部門的員工都服務(wù)于直接管理本部門的領(lǐng)導(dǎo)，那么一旦兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)意見不一,，兩個部門也會出現(xiàn)“有功都在搶,，有事互相推，有過到處怨”的“扯皮文化”,，“生產(chǎn)部門責(zé)備銷售部門處不好跟經(jīng)銷商的關(guān)系,，銷售部門也責(zé)備生產(chǎn)部門的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷太多賣不出去”。
尹同躍強調(diào)：“奇瑞必須堅持‘用戶利益至上原則’,。用戶除了外部用戶(如汽車消費者)，還包括內(nèi)部用戶(如產(chǎn)業(yè)鏈下游)——如果奇瑞的產(chǎn)品是買給經(jīng)銷商的,，那么經(jīng)銷商就是我們的用戶,，我們就要以其需求為導(dǎo)向�,！�