“如果中國的汽車工業(yè)沒有自主品牌，沒有自己的核心技術(shù),，是不可想象的,。正是基于這種使命和信心，1997年,，奇瑞在民族汽車的荒漠中誕生了,。”尹同躍在奇瑞官方網(wǎng)站的致辭中這么寫道,。
“競(jìng)爭是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)永恒的旋律——和諧最終只能是強(qiáng)者的和諧,。”現(xiàn)在,，15年過去了,，似乎印證了尹同躍致辭中的這句話，中國車市經(jīng)歷了全球金融危機(jī)以來持續(xù)時(shí)間最長,、波及企業(yè)最廣的低迷時(shí)期,。全球商業(yè)咨詢公司艾睿鉑9月初剛剛出爐的數(shù)據(jù)顯示，2011年產(chǎn)能利用率低于“盈虧平衡”安全區(qū)的11個(gè)品牌中有10個(gè)是自主品牌,，新擴(kuò)產(chǎn)能閑置嚴(yán)重,，價(jià)格戰(zhàn)爭硝煙四起。
《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者奔赴奇瑞總部,，對(duì)奇瑞董事長尹同躍進(jìn)行獨(dú)家專訪,。剛一落席，還未坐熱,，他就正告記者和旁邊的工作人員,，“奇瑞現(xiàn)在要立志于做品牌，再難也要做品牌,！”
技術(shù)篇 “告訴他們：我買的就是奇瑞車”
國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,，2011年城鎮(zhèn)居民人均總收入23979元，按可比匯率計(jì)算,，已經(jīng)達(dá)到5000美元左右,。縱觀亞洲和拉丁美洲的眾多新興經(jīng)濟(jì)體,，有許多人均收入達(dá)到3000-5000美元的國家都陷入了“中等收入陷阱”,，其特征包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整不力、在國際競(jìng)爭中缺乏核心競(jìng)爭力,、生產(chǎn)要素和產(chǎn)品市場(chǎng)的對(duì)外依存度過大……
國家如此,，身居這些國家之中的企業(yè)也難幸免。尹同躍說,，當(dāng)人均收入達(dá)到5000美元之后,，城鎮(zhèn)人口的購買力已經(jīng)有了很大提高，過剩的資金與其說想購買的是具體的商品,，不如說想購買“別人的眼光”,。
尹同躍講了個(gè)段子：中國1集裝箱的襪子只能換來日本1臺(tái)智能電器，日本1集裝箱的電器換來美國1套核能軟件,�,！耙m子屬于‘入門級(jí)產(chǎn)品’。這類產(chǎn)品準(zhǔn)入門檻低,，且占市場(chǎng)份額從前幾年的40%急劇下降到30%,。如果一個(gè)企業(yè)只能生產(chǎn)入門級(jí)產(chǎn)品，就意味著它這整塊市場(chǎng)份額的蛋糕會(huì)越來越小,，但被刀子分得越來越多份,，企業(yè)最終就吃不飽了！”尹同躍語帶痛心,。
那么整車制造業(yè)呢,？他毫不避諱談起行業(yè)短板，這行當(dāng)里的大多數(shù)企業(yè)還是停留在“做大”的階段,，過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)銷量,。“建廠初期我們一直暢想什么時(shí)候銷量能達(dá)到50萬輛,，現(xiàn)在雖然達(dá)到這個(gè)目標(biāo)了,，但是我們發(fā)現(xiàn)，還有比這個(gè)更重要的——少了品牌,，奇瑞的溢價(jià)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大眾,。”他說,。
尹同躍強(qiáng)調(diào),，這個(gè)階段，如果中國企業(yè)不注重從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的品牌跨越,，不能在感性需求之上滿足消費(fèi)者精神層面的需求,，那么消費(fèi)者就會(huì)傾向于購買同類的國外商品,，導(dǎo)致中國企業(yè)只能一直從事“貼牌加工”，中國只能一直戴著“世界工廠”的大帽子——即便GDP總量再大,，GDP的含金量也是很低的——單位GDP的勞動(dòng)力成本,、資金投入、能源消耗,。
他,，奇瑞領(lǐng)頭人，想打破企業(yè)界的“中等收入陷阱”定律,。
奇瑞是懂得賣車的,。2011年，奇瑞實(shí)現(xiàn)了全年銷售64.3萬輛,，連續(xù)11年位居自主品牌銷量第一,。國際知名評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)J.D.Power的2011年中國汽車售后服務(wù)滿意度指數(shù)研究調(diào)查結(jié)果顯示，奇瑞汽車滿意度指數(shù)再創(chuàng)新高,，年內(nèi)躍升26分,，總分超過行業(yè)平均分8分。
“走量,，不走價(jià),。”然而,，記者跟一些經(jīng)銷商聊天時(shí),，他們這么評(píng)價(jià)奇瑞。
尹同躍不滿足這一點(diǎn)：“奇瑞要試著把自己的新優(yōu)勢(shì)負(fù)責(zé)任地告訴消費(fèi)者：我們的產(chǎn)品正達(dá)到日韓進(jìn)口車的品質(zhì),。我們花了十幾億建了試驗(yàn)中心,，產(chǎn)品安全性是靠一輛一輛車的碰撞試驗(yàn)‘撞’出來的。現(xiàn)在奇瑞已經(jīng)出口到全球80多個(gè)國家和地區(qū),，出口總量超過70萬輛,，部分產(chǎn)品還將出口到歐洲，下一步還要出口到美國市場(chǎng),�,！币S激動(dòng)地回應(yīng)道，“我們要讓用戶在外資,、合資品牌林立的當(dāng)下,，敢于自豪地大聲告訴街坊鄰里，告訴他們：我買的就是奇瑞車,！”
奇瑞并不缺自主創(chuàng)新,，創(chuàng)立15年來，從發(fā)動(dòng)機(jī)到變速箱再到底盤，申請(qǐng)了近500項(xiàng)技術(shù)專利,�,！暗幸环N觀念仍然根深蒂固：中國車就是從外資品牌抄來的，中國車就是沒有技術(shù)和質(zhì)量,�,！币S困惑了好幾年。
最近他想明白了,。面對(duì)院士,、高層們眾口一詞的“技術(shù)決定論”,，他更是在全國科技創(chuàng)新大會(huì)的分組討論上呼吁：“沒有品牌導(dǎo)向的創(chuàng)新是無效的創(chuàng)新,，是浪費(fèi)的創(chuàng)新，也是不可持續(xù)的創(chuàng)新,�,！�
隨即有一位考察奇瑞的資深專家質(zhì)疑他：“你是不是不想再搞創(chuàng)新了？,！”尹同躍反問道：“請(qǐng)您想想,，中國企業(yè)是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，還是為了提升核心競(jìng)爭力而創(chuàng)新,�,！�
尹同躍娓娓道來，國內(nèi)企業(yè)研發(fā)投入占銷售收入的比重僅0.93%,，韓國超過4%,，美國的微軟等龍頭企業(yè)則超過10%。同樣的,，韓國光靠現(xiàn)代集團(tuán)這個(gè)品牌,，就支撐起汽車、房地產(chǎn),、航運(yùn),、貿(mào)易等一系列產(chǎn)業(yè)和一長串產(chǎn)業(yè)鏈。
尹同躍建立了一條很有意思的邏輯鏈：技術(shù)創(chuàng)新必須堅(jiān)持品牌導(dǎo)向,，只有建立了品牌,，提高了品牌溢價(jià)，才能有更多錢用于自主創(chuàng)新,，從而進(jìn)入良性循環(huán),。他舉例說，一些中國企業(yè)家之所以不愿意自主創(chuàng)新,，除了還沒有脫離農(nóng)耕文明中的低層次物質(zhì)需求之外,，還有一個(gè)重要原因——品牌溢價(jià)只有美國大企業(yè)的一個(gè)零頭，根本沒錢搞創(chuàng)新,。反之,，一個(gè)品牌溢價(jià)達(dá)到百分之三四十的蘋果公司,，拿出百分之一二十來搞研發(fā)，根本不足為道,。
一位旁聽采訪的奇瑞人士感嘆：“尹總和許多車企老總一樣,，都是學(xué)技術(shù)出身的，他能如此對(duì)企業(yè)發(fā)展的‘技術(shù)決定論’進(jìn)行反思,，不容易�,。 �
現(xiàn)在,，循著這條“技術(shù)+品牌”的光榮之路,，奇瑞正在與尋求與國內(nèi)外車企的合作。尹同躍透露,，奇瑞汽車有限公司與以色列集團(tuán)各出資2億美元,，成立了觀致汽車有限公司(Qoros)。作為一家獨(dú)立運(yùn)營的合資公司,，觀致汽車雖源自中國,，但從成立伊始就具有高度的國際化。觀致汽車擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的“世界汽車夢(mèng)之隊(duì)”——延請(qǐng)了前大眾汽車北美總經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)提供技術(shù)指導(dǎo),，還從寶馬,、奔馳、奧迪等歐洲汽車三巨頭挖了100多人,，其中高管30多人,。
尹同躍信心滿滿，“這就是德國車100%的品質(zhì)”,。
更重要的是,，雖然一臺(tái)樣車就達(dá)到10億元的自主車企“天量”投資，但相對(duì)于國內(nèi)合資車企“引進(jìn)——消化——再創(chuàng)新”的傳統(tǒng)模式,，奇瑞得以生產(chǎn)準(zhǔn)備和國產(chǎn)化之前,，深入到產(chǎn)品研發(fā)、外觀設(shè)計(jì),、流程管理,、市場(chǎng)定位的全過程，擺脫了中國車企幫外企“賣產(chǎn)品”的被動(dòng)局面,�,！拔覀兘K于曉得，知道如何將‘不可能’變成‘可能’,�,！币S領(lǐng)悟到了。
市場(chǎng)篇 “要尊重用戶的‘投票權(quán)’”
工信部提供給本報(bào)的資料顯示，中國加入世界貿(mào)易組織10年多來,，雖然外資品牌仍在轎車領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位,，但以奇瑞等車企為主要代表的自主品牌企業(yè)已在經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)取得一定優(yōu)勢(shì)？2010年,，自主品牌轎車市場(chǎng)份額已從2001年的只有15%,，躥升到30%以上。
然而,，瀏覽一下汽車投訴網(wǎng)站,、車友俱樂部論壇和行業(yè)網(wǎng)站評(píng)論頁，會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分網(wǎng)友仍對(duì)國產(chǎn)車停留在“低質(zhì)低價(jià)”的印象里,，對(duì)合資車和進(jìn)口車則充滿了“羨慕嫉妒恨”的口吻,。
2011年，奇瑞全年出口16.02萬輛,，連續(xù)9年位居全國出口第一,，獲得了中國首批汽車出口AAA級(jí)企業(yè)信用評(píng)價(jià),�,！鞍＜敖�(jīng)銷商曾跟我說，過去他以為汽車只有歐洲人,、美國人能造,，現(xiàn)在看來中國人也能造，而且價(jià)格只有歐美同類車型的一半,�,！边@一點(diǎn)，對(duì)尹同躍觸動(dòng)很深——奇瑞汽車出口“墻里開花墻外香”,，正是因?yàn)閲庥脩魶]有把中國自主品牌定格在這些刻板印象上,。
“奇瑞現(xiàn)在要立志于做品牌，再難也要做品牌,！品牌戰(zhàn)略可以解決中等收入陷阱的問題,，可以解決企業(yè)自主研發(fā)能力不足的問題，可以解決民眾幸福感不高的問題,，可以解決‘酒香就怕巷子深’的問題,。”
“現(xiàn)在許多企業(yè)和民眾都追求品牌,，但搞不清品牌究竟代表著什么,。”尹同躍細(xì)細(xì)說起,，品牌就是一種生活方式,，就像在沒飯吃的年代，給個(gè)饅頭也會(huì)吃得很香；但現(xiàn)在有了很多包子可以吃,，就會(huì)挑挑看是吃羊肉包子還是吃小籠包子,。尹同躍打了個(gè)金幣和飯票的比方，改革開放前,，食堂的飯票只印了一面,，象征著占據(jù)人們需求基本面的物質(zhì)需求；改革開放30多年后的今天,，人們的需求就好比是金幣,，象征著人們既有的物質(zhì)需求和日益增長精神需求。
好的品牌就像一位參加舞會(huì)的女士,，既要有天生麗質(zhì)的樣貌,，又要學(xué)會(huì)打打粉底、抹抹口紅,。他舉了個(gè)例子：“產(chǎn)品要‘滿足’目標(biāo)用戶群的身份,，比如年輕人的標(biāo)簽是‘時(shí)尚’，中年人的標(biāo)簽是‘成熟’,，女性的標(biāo)簽是‘品位’,；再往高處講，企業(yè)還要努力‘創(chuàng)造’目標(biāo)用戶群的需求,，引領(lǐng)一代風(fēng)潮,。”
他告訴記者：“首先,，奇瑞要掀起一場(chǎng)‘思想解放運(yùn)動(dòng)’,，員工們第一個(gè)要思考的問題是：我們的工資從哪里來？”
四顧那些領(lǐng)路者也是競(jìng)爭者,，那些德國,、美國、日本的國際巨頭們,，尹同躍說,，對(duì)于跨國車企的員工而言，不是領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)工資,，而是用戶在發(fā)工資——他們對(duì)“付錢的”用戶有著深深的敬畏,。15年了，尹同躍道出一個(gè)簡潔而不簡單的目標(biāo)：奇瑞要同時(shí)實(shí)現(xiàn)用戶“手”和“心”的滿足——既要讓人開得安全,、開得省油,，又要讓人開得體面，開得舒適,，有一種貴族氣,。
尹同躍坦言,，奇瑞創(chuàng)立初期走了做了很多的嘗試，只知道QQ,、瑞虎等產(chǎn)品是成功的,，但沒考慮為什么成功，只覺得“成功是可以復(fù)制的”,，把量越做越大,，成功就越來越大。一個(gè)品牌變成兩三個(gè)品牌,，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)變成三四個(gè)網(wǎng)絡(luò),，幾個(gè)產(chǎn)品變成幾十個(gè)產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品都是同質(zhì)化的,。結(jié)果用戶不認(rèn)賬,，市場(chǎng)不認(rèn)賬�,！拔覀兘K于明白,，要尊重用戶的‘投票權(quán)’。他們兜里的錢就像是‘選票’,，投在哪個(gè)品牌上,，就代表對(duì)哪個(gè)品牌的青睞和認(rèn)同�,！币S虔誠地說,。
不久之后,，尹同躍對(duì)外公布了“建立一個(gè)體系,、回歸一個(gè)奇瑞品牌，發(fā)展兩個(gè)差異化的產(chǎn)品系列,，打造三個(gè)核心能力”的轉(zhuǎn)型新戰(zhàn)略,。
“如果奇瑞少開發(fā)10個(gè)同質(zhì)化產(chǎn)品，按每個(gè)產(chǎn)品研發(fā)投入5個(gè)億算,，可以省下幾十億元,。我們開始靜下心來做一兩個(gè)‘王牌’產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品不見得開發(fā)有多快,，銷量有多大,，但一定是爭取讓用戶挑不出毛病的產(chǎn)品，是給品牌加分的產(chǎn)品,�,！苯裉欤S鄭重告訴中國消費(fèi)者,，“奇瑞的每一個(gè)產(chǎn)品都是精雕細(xì)琢的,�,！�
奇瑞市場(chǎng)部負(fù)責(zé)收集和分析既有用戶的性別、年齡,、工作,、愛好等市場(chǎng)信息。而對(duì)于潛在用戶,，“觀致的研發(fā)思路值得我們學(xué)習(xí),，尹同躍首度向記者披露，觀致在設(shè)計(jì)汽車時(shí),，邀請(qǐng)了全球知名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫到全國各地照相,，拍酒店門口、高檔公寓的人和車,，研究他們的色彩,、造型偏好等。
尹同躍解釋說,，假設(shè)奇瑞要開發(fā)一款面向大學(xué)生的時(shí)尚轎車,，按3-5年的研發(fā)周期倒推，現(xiàn)在的潛在用戶還處在初中,、高中階段,，那么要提前比對(duì)和中國同為亞洲國家的日本的類似車型，然后歸納出大眾,、中眾或小眾的品牌需求,，“做出像寶馬MINI或奔馳SMART那樣代表未來的新產(chǎn)品”。
管理篇 “奇瑞還要為員工作企業(yè)”
記者走進(jìn)尹同躍的辦公室時(shí),，發(fā)現(xiàn)左上方的墻壁上就掛著吳邦國同志2009年7月3日視察奇瑞時(shí)的重要題詞：“堅(jiān)持自主創(chuàng)新,，鑄造世界名牌�,！�
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏大目標(biāo),，“打天下”和“帶隊(duì)伍”同樣重要。如果說企業(yè)家必須有“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”“振興實(shí)業(yè)”的精神,，那么員工則需要“賺錢養(yǎng)家”的物質(zhì)追求和事業(yè)成就感的精神追求的統(tǒng)一,。“奇瑞為用戶做企業(yè)的另一面,，是為員工做企業(yè),。”尹同躍概括道,，“要讓我們班組的關(guān)系特別融洽,，工作時(shí)互相比拼技能、競(jìng)爭效益,，下班后一起出去吃飯,、度假,。”
“奇瑞創(chuàng)立初期,，‘企業(yè)管理’‘汽車生產(chǎn)’這兩本書,，奇瑞很努力地讀了，可惜沒有讀懂,，書越讀越厚,，我們也走過一些彎路。現(xiàn)在回想起來,，國外知名品牌也同樣曾經(jīng)經(jīng)歷過,，”尹同躍開誠布公。
尹同躍所說的這條彎路,，就包括績效主義,。
管理課程都難免會(huì)提到一篇文章，曾任索尼常務(wù)董事的天外伺郎的《績效主義毀了索尼》,。天外伺郎提及：“如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情,，而是出于‘想賺錢或升職’的世俗動(dòng)機(jī)，那是無法成為‘(產(chǎn)品)開發(fā)狂人’的……績效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤……這樣一來,，短期內(nèi)難見效益的工作,，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視……業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處,�,！�
這不是任何一個(gè)企業(yè)主的初衷�,！斑^去尹總對(duì)員工要求的是‘510(每周工作5天,，每天10小時(shí))’，對(duì)高管要求的是‘612(每周工作6天,，每天12小時(shí))’,，對(duì)自己要求的是‘715(每周工作7天，每天15個(gè)小時(shí))’,。”
尹同躍現(xiàn)在反思：“按這種做法干了一段時(shí)間,，大家人也沒勁了,，質(zhì)量也不見得多好，產(chǎn)品也不見得多賣,，還浪費(fèi)了很多的公司資源,。”
除了“疲勞戰(zhàn)術(shù)”,，過去奇瑞還向家電行業(yè)龍頭企業(yè)學(xué)過SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)模式,，其中S(strategy)級(jí)為戰(zhàn)略決策者,，B(business)級(jí)為業(yè)務(wù)執(zhí)行者，U(unit)級(jí)為基層操作者,，“對(duì)企業(yè)內(nèi)各部門進(jìn)行拉開比例的考核”,。對(duì)于工業(yè)鏈很短的家電行業(yè)而言，一臺(tái)冰箱的主要零部件不外乎壓縮機(jī),、冷凝器,、蒸發(fā)器，有的企業(yè)甚至提出“一個(gè)人就是一個(gè)銷售單位”,，為每個(gè)員工建立“資產(chǎn)負(fù)債表”,。
尹同躍分析道，采用SBU模式,，盡管能把量做得很大,，價(jià)格做得很便宜，規(guī)模擴(kuò)張得很快,，但會(huì)讓利益受損部門產(chǎn)生不公平感,，在各部門之間無形地豎起了很多面“墻”，從而蛻化成一種反品牌的組織架構(gòu),，導(dǎo)致工作“快而不好”,，產(chǎn)品“價(jià)廉質(zhì)劣”，企業(yè)“大而不強(qiáng)”,。
這套模式也許不適應(yīng)汽車工業(yè),。“我們的產(chǎn)業(yè)鏈很長,，一輛車平均有近兩萬個(gè)零件,，把它們?nèi)嘣谝黄穑瑥母怕噬现v,，可靠性,、一致性肯定是會(huì)出問題的。這時(shí)候,，協(xié)作精神就比績效考核重要得多,。”尹同躍說,，如果汽車發(fā)動(dòng)機(jī)部門的獎(jiǎng)勵(lì)多一些,，整車部門的獎(jiǎng)勵(lì)少一些，后者肯定就消極怠工了,。
績效主義還會(huì)激化部門間的矛盾,。如果如某個(gè)大型企業(yè)里，每個(gè)部門的員工都服務(wù)于直接管理本部門的領(lǐng)導(dǎo),，那么一旦兩個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)意見不一,，兩個(gè)部門也會(huì)出現(xiàn)“有功都在搶,，有事互相推，有過到處怨”的“扯皮文化”,，“生產(chǎn)部門責(zé)備銷售部門處不好跟經(jīng)銷商的關(guān)系,，銷售部門也責(zé)備生產(chǎn)部門的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷太多賣不出去”。
尹同躍強(qiáng)調(diào)：“奇瑞必須堅(jiān)持‘用戶利益至上原則’,。用戶除了外部用戶(如汽車消費(fèi)者),，還包括內(nèi)部用戶(如產(chǎn)業(yè)鏈下游)——如果奇瑞的產(chǎn)品是買給經(jīng)銷商的，那么經(jīng)銷商就是我們的用戶,，我們就要以其需求為導(dǎo)向,。”