國(guó)內(nèi)照明行業(yè)龍頭雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江與投資人閻焱之間控制權(quán)的激烈爭(zhēng)奪已持續(xù)兩個(gè)多月,，雷士“內(nèi)斗”的全面爆發(fā),，不僅導(dǎo)致全體員工罷工、生產(chǎn)停頓,，更是波及資本市場(chǎng),，公司股票遭腰斬至今仍停牌。
雷士事件已然對(duì)雷士的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響,。有媒體指出：雷士照明目前正朝著最壞的方向發(fā)展,，前途渺茫。而雷士一案恰恰戳到了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的痛處——資本運(yùn)作與現(xiàn)代管理制度,。
改變民營(yíng)企業(yè)是找死,，不改變民營(yíng)企業(yè)是等死
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展史，大多企業(yè)是靠個(gè)人,、夫妻或家族白手起家,，江湖習(xí)氣較重，且發(fā)展自由而快速,。而隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷壯大,，勢(shì)必需要通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，謀求更大的發(fā)展,。于是乎,，上市、戰(zhàn)略投資者引入,、股權(quán)變革……,，民營(yíng)企業(yè)逐步邁入資本市場(chǎng)。
縱觀雷士照明的發(fā)展史,，起家,、發(fā)展、資本,、困境,，與眾多民營(yíng)企業(yè)的路徑如出一轍。
1998年雷士成立,，并在短短的十年內(nèi),，迅速成長(zhǎng)為年?duì)I業(yè)額數(shù)千萬(wàn)美元的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)；2005年,，吳長(zhǎng)江脅經(jīng)銷商,，令得另外兩大股東被迫離開(kāi)；2006年,，賽富以2200萬(wàn)美元注資雷士,；2008年,，高盛注資；2010年,，雷士照明在香港聯(lián)交所主板上市……如同眾多的民營(yíng)企業(yè)一樣,，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，雷士開(kāi)始與資本共舞,。
然而,，資本的引入帶給民營(yíng)企業(yè)的，不僅僅是大量的資金和廣闊的市場(chǎng),，另一方面則是企業(yè)管理制度上的落后和弊端的顯現(xiàn),。由創(chuàng)始人個(gè)人公司到公眾公司的轉(zhuǎn)變，由“個(gè)人獨(dú)裁”到“制度管理”的轉(zhuǎn)變成為了民營(yíng)企業(yè)的“轉(zhuǎn)型之痛”,，讓民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸,、障礙重重。
中國(guó)著名民企治理及管理整合專家曾水良指出：改變民營(yíng)企業(yè)是找死,，不改變民營(yíng)企業(yè)是等死,。通常民企管理轉(zhuǎn)型的失敗就在于，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的經(jīng)營(yíng)管理模式的時(shí)候,，卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價(jià)值觀念,、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場(chǎng)新的管理革命,，結(jié)果,，這場(chǎng)管理變革不倫不類，最終歸于失敗,。
民營(yíng)企業(yè)禍起蕭墻,，組織沖突內(nèi)藏危機(jī)
民營(yíng)企業(yè)在不斷的成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大,、人員的增加,、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu),，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患,，甚至面臨激烈的組織沖突，這種組織沖突內(nèi)藏巨大沖突危機(jī)……
從旭日升到娃哈哈,、國(guó)美,，再到如今的雷士，眾多的民營(yíng)企業(yè)反復(fù)上演著因“轉(zhuǎn)型”帶來(lái)的組織沖突,。
2005年,，吳長(zhǎng)江與兩位雷士創(chuàng)始人展開(kāi)博弈，盡管最后吳長(zhǎng)江憑借眾經(jīng)銷商的堅(jiān)決支持上演“王者歸來(lái)”，另外兩位創(chuàng)始人被迫出局,，但這一過(guò)程使得雷士遭到重創(chuàng),，元?dú)獯髠?BR> 如今雷士仿佛重演當(dāng)年一幕，員工罷工,、生產(chǎn)停頓,，股票停牌……在這一背后，無(wú)論孰是孰非,，無(wú)論最終是吳長(zhǎng)江再度回歸,，亦或是賽富為首的外來(lái)投資者完全掌控雷士,，雷士因此所遭遇的傷害已然不言而喻,。
而如果這一危機(jī)不能得到及時(shí)圓滿的解決，最終,，雷士的股東,、投資者、員工,、經(jīng)銷商這等等一系列的相關(guān)利益方,，無(wú)一不將蒙受損失，雷士一案也注定是兩敗俱傷,、全盤皆輸?shù)木置妗?BR> 對(duì)此,，民營(yíng)公司治理專家劉少華認(rèn)為:雷士近日內(nèi)部糾紛問(wèn)題，并不存在所謂的投資方聯(lián)合排擠創(chuàng)始人的說(shuō)法,，這是企業(yè)規(guī)范化運(yùn)作的結(jié)果,。在雷士這樣一個(gè)規(guī)模龐大的上市公司中，公司的決策應(yīng)該遵循的是“法律,、規(guī)則,、契約”三大原則，而吳長(zhǎng)江在擔(dān)任董事長(zhǎng)期間內(nèi),，其所作所為就多有違背這些原則,，帶有著濃厚的“江湖”意味。
隨著實(shí)體經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期,，近年來(lái),，有關(guān)創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾日益凸顯，如何使民營(yíng)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)從個(gè)人企業(yè)到公共公司的轉(zhuǎn)變,？如何將民企做強(qiáng)做大,？值得我們深思。
正如雷士一案所呈現(xiàn)的,，在與資本對(duì)接之前,，企業(yè)由創(chuàng)始人說(shuō)了算，而在與資本對(duì)接之后，民營(yíng)企業(yè)不再是某個(gè)人的企業(yè),，作為一家公眾公司,，必須要向投資人和股東有所交代。
也就是說(shuō),，中國(guó)民企要突破瓶頸,，必須摒棄個(gè)人草莽式的管理模式，建立高效透明的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,，并嚴(yán)格地約束和執(zhí)行,，否則就會(huì)面臨懲罰，甚至淘汰,。對(duì)此,，有媒體指出：作為一個(gè)公司內(nèi)部治理完善透明的上市公司，如果沒(méi)有規(guī)則和法度,，重返蠻荒時(shí)期的人治色彩,，這本身就是一種現(xiàn)代企業(yè)制度的極大倒退。