國內(nèi)照明行業(yè)龍頭雷士照明創(chuàng)始人吳長江與投資人閻焱之間控制權(quán)的激烈爭奪已持續(xù)兩個多月，雷士“內(nèi)斗”的全面爆發(fā)，不僅導(dǎo)致全體員工罷工,、生產(chǎn)停頓,，更是波及資本市場,，公司股票遭腰斬至今仍停牌。
雷士事件已然對雷士的運營和發(fā)展造成了嚴重的負面影響。有媒體指出：雷士照明目前正朝著最壞的方向發(fā)展，前途渺茫,。而雷士一案恰恰戳到了中國民營企業(yè)發(fā)展的痛處——資本運作與現(xiàn)代管理制度。
改變民營企業(yè)是找死,，不改變民營企業(yè)是等死
中國民營企業(yè)的發(fā)展史,，大多企業(yè)是靠個人、夫妻或家族白手起家，江湖習氣較重,，且發(fā)展自由而快速,。而隨著民營企業(yè)的不斷壯大,，勢必需要通過資本運營,，謀求更大的發(fā)展。于是乎,，上市,、戰(zhàn)略投資者引入、股權(quán)變革……,，民營企業(yè)逐步邁入資本市場,。
縱觀雷士照明的發(fā)展史，起家,、發(fā)展,、資本、困境,，與眾多民營企業(yè)的路徑如出一轍,。
1998年雷士成立，并在短短的十年內(nèi),，迅速成長為年營業(yè)額數(shù)千萬美元的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè),；2005年，吳長江脅經(jīng)銷商,，令得另外兩大股東被迫離開,；2006年，賽富以2200萬美元注資雷士,；2008年,，高盛注資；2010年,，雷士照明在香港聯(lián)交所主板上市……如同眾多的民營企業(yè)一樣,，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，雷士開始與資本共舞,。
然而,，資本的引入帶給民營企業(yè)的，不僅僅是大量的資金和廣闊的市場,，另一方面則是企業(yè)管理制度上的落后和弊端的顯現(xiàn),。由創(chuàng)始人個人公司到公眾公司的轉(zhuǎn)變，由“個人獨裁”到“制度管理”的轉(zhuǎn)變成為了民營企業(yè)的“轉(zhuǎn)型之痛”,，讓民營企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸,、障礙重重。
中國著名民企治理及管理整合專家曾水良指出：改變民營企業(yè)是找死，不改變民營企業(yè)是等死,。通常民企管理轉(zhuǎn)型的失敗就在于,，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的經(jīng)營管理模式的時候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學和價值觀念,、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式,。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的管理革命，結(jié)果,，這場管理變革不倫不類,，最終歸于失敗。
民營企業(yè)禍起蕭墻,，組織沖突內(nèi)藏危機
民營企業(yè)在不斷的成長過程中,，隨著規(guī)模的擴大、人員的增加,、組織結(jié)構(gòu)的形成,，由于缺乏科學合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)民營企業(yè)都會面對組織沖突隱患,，甚至面臨激烈的組織沖突,，這種組織沖突內(nèi)藏巨大沖突危機……
從旭日升到娃哈哈、國美,，再到如今的雷士,，眾多的民營企業(yè)反復(fù)上演著因“轉(zhuǎn)型”帶來的組織沖突。
2005年,，吳長江與兩位雷士創(chuàng)始人展開博弈,，盡管最后吳長江憑借眾經(jīng)銷商的堅決支持上演“王者歸來”，另外兩位創(chuàng)始人被迫出局,，但這一過程使得雷士遭到重創(chuàng),，元氣大傷。
如今雷士仿佛重演當年一幕,，員工罷工,、生產(chǎn)停頓，股票停牌……在這一背后,，無論孰是孰非,，無論最終是吳長江再度回歸，亦或是賽富為首的外來投資者完全掌控雷士,，雷士因此所遭遇的傷害已然不言而喻,。
而如果這一危機不能得到及時圓滿的解決，最終,，雷士的股東,、投資者,、員工、經(jīng)銷商這等等一系列的相關(guān)利益方,，無一不將蒙受損失,，雷士一案也注定是兩敗俱傷、全盤皆輸?shù)木置妗?BR> 對此,，民營公司治理專家劉少華認為:雷士近日內(nèi)部糾紛問題,，并不存在所謂的投資方聯(lián)合排擠創(chuàng)始人的說法，這是企業(yè)規(guī)范化運作的結(jié)果,。在雷士這樣一個規(guī)模龐大的上市公司中,，公司的決策應(yīng)該遵循的是“法律,、規(guī)則,、契約”三大原則，而吳長江在擔任董事長期間內(nèi),，其所作所為就多有違背這些原則,，帶有著濃厚的“江湖”意味。
隨著實體經(jīng)濟進入調(diào)整期,，近年來,，有關(guān)創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾日益凸顯，如何使民營企業(yè)成功實現(xiàn)從個人企業(yè)到公共公司的轉(zhuǎn)變,？如何將民企做強做大,？值得我們深思。
正如雷士一案所呈現(xiàn)的,，在與資本對接之前,，企業(yè)由創(chuàng)始人說了算，而在與資本對接之后,，民營企業(yè)不再是某個人的企業(yè),，作為一家公眾公司，必須要向投資人和股東有所交代,。
也就是說,，中國民企要突破瓶頸，必須摒棄個人草莽式的管理模式,，建立高效透明的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,，并嚴格地約束和執(zhí)行，否則就會面臨懲罰,，甚至淘汰,。對此，有媒體指出：作為一個公司內(nèi)部治理完善透明的上市公司,，如果沒有規(guī)則和法度,，重返蠻荒時期的人治色彩,，這本身就是一種現(xiàn)代企業(yè)制度的極大倒退。