僅僅用了兩年多時間,，洋河股份就從一個地方性二流酒廠一躍成為全國性品牌酒企,，二級市場上的股價也一路高歌猛進,，最近市值更是超過五糧液,，僅次于貴州茅臺,，從而坐上國內(nèi)白酒行業(yè)市值第二的交椅,。
市值大增背后是洋河股份上市以來的瘋狂擴張,，而其擴張的法寶,，則是公司的深度營銷模式,。但當(dāng)一家賣面包的企業(yè)缺少面粉,，就算其面包賣得再好，也令人擔(dān)憂,。洋河股份大規(guī)模營銷和業(yè)績大增的同時,，就一直面臨基酒不足的短板，而基酒直接關(guān)乎白酒企業(yè)生存與發(fā)展的根基,。
更令人擔(dān)憂的是,，洋河模式背后存在的高管追利沖動。由于洋河股份高管持股較多,，通過業(yè)績和資本的雙重杠桿擴大自身收益,，成為高管和股東們極速擴張的原始動力和終極意圖。
重“賣酒” 輕“釀酒”
從2002年投資9000萬元成立的中型酒廠,，到如今市值1300多億元的白酒“大鱷”,，洋河股份的迅速崛起很大程度上歸功于其深度營銷策略。
在競爭激烈的白酒市場,，洋河股份不惜在廣告上投入大量資金,。財報數(shù)據(jù)顯示，2008年至2010年,，洋河股份在廣告方面的支出分別為1.07億元,、1.43億元、4.35億元,，年均復(fù)合增長率高達175%,。公司不僅在央視和地方衛(wèi)視各個頻道投放廣告、冠名黃金強檔節(jié)目,，參與大型賽事，而且通過廣播,、雜志,、報紙和網(wǎng)絡(luò)等媒介進行多渠道宣傳,。
猛投廣告的同時，洋河股份凈利增速卻在下滑,，2010年公司凈利潤同比增速為75.86%,，2011年業(yè)績快報顯示，凈利同比增長約八成,，與上市前翻倍式增長的業(yè)績相比,，其業(yè)績增幅明顯滯緩。
面對廣告支出年均復(fù)合增長率超過凈利潤增長率的現(xiàn)實,，公司董事長兼總裁張雨柏卻宣稱,，未來廣告投入計劃將配合全國發(fā)展適當(dāng)增加預(yù)算。
與洋河股份相比,，五糧液“低調(diào)”得多,，五糧液2010年廣告費用為4.21億元，與洋河股份相當(dāng),，但其當(dāng)年營業(yè)收入?yún)s是洋河股份的兩倍多,。洋河股份持續(xù)的廣告促銷模式，與當(dāng)年紅極一時的“標(biāo)王酒”秦池的套路極為相似,。
評論洋河股份營銷模式的優(yōu)劣,，應(yīng)回到一個最基本的邏輯：即一家成功的白酒企業(yè)到底應(yīng)該以釀酒為重，還是以賣酒為主,？最佳答案顯然是既要釀得好,，也要賣得好。但在一個白酒品牌的形成過程中,，一定有先后和側(cè)重,。
不論是國酒茅臺，還是五糧液和瀘州老窖,，都是有著很深文化傳承和品牌積淀的老字號酒企,。其歷史與文化基因的傳承，是其他品牌無法復(fù)制和模仿的,。
但洋河股份自一開始就選擇了一條與眾不同的路子,，與“釀酒”相比，更注重“賣酒”,。這表現(xiàn)在兩個方面,，一是傳統(tǒng)的八大名酒之一濃香型洋河大曲已經(jīng)消失，洋河股份某種意義上只是借用其名,，二是公司在發(fā)展過程中強調(diào)深度營銷,。
狂賣面包 卻缺少面粉
盡管以當(dāng)前洋河股份的資本實力和產(chǎn)品擴張能力，還能沖抵其高企的營銷費用,，但這種單純以廣告驅(qū)動的擴張模式顯然不具備持續(xù)能力,。對一家白酒企業(yè)而言,，原酒的生產(chǎn)能力和基酒儲備量才是可持續(xù)發(fā)展的保證，但這恰恰是洋河股份的短板,。
早在2009年,，洋河股份就曾分別向五糧液集團下屬兩個子公司支付了兩筆預(yù)付款，總額高達近6000萬元,，由此引發(fā)了洋河外購基酒的猜測,。此后公司高層承認，確實在向五糧液集團購買基酒,。
事實上,，在中國白酒業(yè)，除四川,、貴州,、東北的酒企基本不需外購基酒，其余各省的白酒企業(yè)幾乎都需購買基酒,。從這個意義上說,，包括洋河在內(nèi)的整個蘇酒企業(yè)，其命運并不掌握在自己的手中,，而是掌握在競爭對手的手里,。
由于上市之后的洋河股份發(fā)展太快，無論是市場規(guī)模還是市值,，都讓五糧液這個強勁對手感到威脅,，因此五糧液準(zhǔn)備通過基酒對洋河加以控制。若五糧液不賣給洋河基酒,，洋河就需要尋找新的渠道,，如果基酒來自一些小廠，品質(zhì)就難以保證,。
因此,，大量外購基酒讓洋河消費者對其酒質(zhì)產(chǎn)生懷疑，認為它并不具備洋河酒的品牌傳承,，而是通過勾兌而成,。
在既保持產(chǎn)量快速增長又持續(xù)維持高毛利的狀態(tài)下，高端白酒產(chǎn)能是否可以無限度擴大,？答案是否定的,。
高管以雙重杠桿撬動自身收益
明知基酒短缺會削弱品牌影響力，也知道一個成功的白酒品牌需要經(jīng)歷漫長歲月的積淀,，而且有著當(dāng)年秦池敗落的前車之鑒,，洋河股份為何還要走這條依靠深度營銷極速擴張的路子？
這一方面是因為洋河股份的高管并非釀酒行業(yè)出身，不像貴州茅臺和五糧液那樣,，掌舵人均是釀酒行業(yè)出身,，對白酒文化有更深層次的認知,。
而更為重要的原因是利益驅(qū)使,。洋河股份高管持股較多，公司前董事長楊廷棟持有洋河股份5.32%的股權(quán),；現(xiàn)任董事長張雨柏持有4.93%的股權(quán),。
楊廷棟和張雨柏都是曾經(jīng)的地方官員，被上級委派擔(dān)任洋河酒廠領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),，公司上市后其財富達到數(shù)十億,，有較強的套現(xiàn)沖動。
而貴州茅臺管理層沒有企業(yè)原始股權(quán),，沒有套現(xiàn)沖動,，五糧液國有股權(quán)占比60%以上，處于絕對控制地位,，大股東更注重長遠發(fā)展及企業(yè)聲譽,。
在這種情況下，洋河股份采取有別于茅臺,、五糧液的模式極速擴張的意圖就非常明顯,，即一方面通過快速擴大產(chǎn)能，釋放短期業(yè)績,；一方面通過短期業(yè)績快速釋放拉升股價進行大量套現(xiàn),。
這也解釋了此前洋河業(yè)績大增股價大漲高管大額套現(xiàn)的原因。問題是,，洋河這種特殊營銷模式還能走多遠,，會不會成為另一個秦池？