海外并購(gòu)第一次熱潮中涌現(xiàn)的明星,,如今他們的命運(yùn)發(fā)生了怎樣的變化?當(dāng)年最大失誤所帶來的深刻教訓(xùn)是什么,?《今日觀察》正在評(píng)論,。 主持人(史小諾):各位晚上好!歡迎收看今天的《今日觀察》,。在2000年,,中國(guó)企業(yè)“走出去”作為一項(xiàng)國(guó)家戰(zhàn)略被響亮地提出。那如今10來年時(shí)間已經(jīng)過去了,,中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門之路,,發(fā)展到了什么樣的階段?吃過哪些苦,?又收獲到了哪些寶貴的經(jīng)驗(yàn),?特別是當(dāng)我們回過頭,再次聚焦第一批展開跨國(guó)并購(gòu)的先行者,,認(rèn)真地剖析聯(lián)想和TCL這類企業(yè)走過的并購(gòu)路,,我們究竟又能從中發(fā)現(xiàn)哪些更有價(jià)值的東西?今天演播室的評(píng)論員是馬光遠(yuǎn)和劉戈,。首先我們一起來了解一下8年前,,TCL收購(gòu)法國(guó)彩電巨頭湯姆遜的那段歷史。 1月初,,TCL集團(tuán)公布業(yè)績(jī)預(yù)告,,預(yù)計(jì)公司2011年全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約較上年同期增長(zhǎng)約230%至280%,接著解密TCL30年企業(yè)史《鷹的重生》新書發(fā)布,,李東生和財(cái)經(jīng)作家吳曉波攜手做宣傳,,然而談及TCL,國(guó)際化并購(gòu)是繞不開的話題,。 李東生(TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)):我們?cè)u(píng)估之后,,覺得湯姆遜業(yè)務(wù)對(duì)我們還是很有價(jià)值,能夠幫助我們快速地能夠建立一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),,建立一個(gè)全球的品牌和市場(chǎng)的渠道,,另外能夠提升我們的技術(shù)力量,,當(dāng)時(shí)就是基于這個(gè)判斷,做的并購(gòu)決策,。 湯姆遜公司,,這家百家老店是法國(guó)最大的國(guó)有企業(yè),曾多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置,,而湯姆遜花了上千萬美元開發(fā)出的數(shù)字光顯電視,,深深地打動(dòng)了李東生。2004年1月底,,TCL和湯姆遜走到了一起,,合資組建TCL湯姆遜電子有限公司,這家簡(jiǎn)稱為TTE的公司,,在全球擁有十家工廠,五個(gè)研發(fā)中心,,兩萬九千名雇員,,TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。 2005年,,TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛完成,,傳統(tǒng)彩電在歐洲商場(chǎng)就突然賣不動(dòng)了,,在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進(jìn)行并購(gòu)談判時(shí),,日韓企業(yè)主導(dǎo)開發(fā)的液晶平板電視,讓湯姆遜的彩電技術(shù)迅速變成了昨日黃花,。 弗朗西斯(TCL多媒體歐洲區(qū)業(yè)務(wù)中心質(zhì)管經(jīng)理):(我們)不僅驚訝,,而且恐懼,,轉(zhuǎn)向數(shù)碼科技,這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn),,我可以告訴你,,那時(shí)候我們對(duì)此很害怕。 李東生對(duì)突如其來的市場(chǎng)變化和技術(shù)轉(zhuǎn)型同樣沒有充分準(zhǔn)備,,營(yíng)業(yè)僅8個(gè)月,,新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣,就像吞下了一塊難啃的骨頭,,國(guó)際化帶來的陣痛集中反應(yīng)出來,。李東生不得不實(shí)施歐洲業(yè)務(wù)的重組計(jì)劃,核心內(nèi)容之一就是裁員,。但裁員遠(yuǎn)非想像中的那么容易,。 在法國(guó),政府要求企業(yè)要保護(hù)弱者,,因此老弱病殘都不可以裁,,只能先裁年富力強(qiáng)的,,最有價(jià)值的人員,而他們恰恰是當(dāng)時(shí)四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼,,為此,,李東生做出一個(gè)大膽的決定,所有人都給補(bǔ)償,,然后再成立一個(gè)新公司重新開始,。最終,TCL為歐洲業(yè)務(wù)重組支付了高達(dá)2.7億歐元的費(fèi)用,,而其中大部分,,是給員工的安置費(fèi)用。并購(gòu)湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL,,一次次陣痛和艱難重組,,期間,TCL集團(tuán)的虧損額累積高達(dá)數(shù)億元,。為走出跨國(guó)并購(gòu)帶來的經(jīng)營(yíng)困境,,TCL用了整整六年時(shí)間。 通過并購(gòu),,我們依然在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)存在著,,雖然從并購(gòu)時(shí)的高份額跌到比較低,但是我們畢竟還是守住了,。 回顧國(guó)際化并購(gòu)之路,,李東生對(duì)媒體說,當(dāng)然,,付的成本和代價(jià)比我們?cè)瓉眍A(yù)期得要大一些,,但是這些已經(jīng)成為歷史,它不會(huì)影響我未來的業(yè)績(jī),�,! � 主持人:剛剛看了這段片子,我個(gè)人有這樣一種感受,,其實(shí)誰都想成功,,無論是個(gè)人也好,企業(yè)也好,,更不要說像TCL這樣的企業(yè),,他提出這個(gè)并購(gòu)的方案,他要做很多的準(zhǔn)備,,但是我們看到他其實(shí)某種程度上來說是有一定的失敗,,特別是用了六年的時(shí)間來挽回這段經(jīng)營(yíng)的困境,所以說,,這個(gè)時(shí)候我們特別需要回顧一下,,同時(shí)總結(jié)一下,,他失敗的原因到底在哪里? 劉戈(財(cái)經(jīng)頻道評(píng)論員):對(duì),,其實(shí)現(xiàn)在返回頭來看,,就覺得在當(dāng)時(shí)的TCL是什么樣的一個(gè)企業(yè)?其實(shí)他僅僅是一只小鷹,,最近李東生寫了一本書,,別人給他寫了一本書,就是TCL的成長(zhǎng)之路《鷹的重生》,,其實(shí)在當(dāng)時(shí)的這種情況下,,他自己本來是一個(gè)剛剛會(huì)飛的一只鷹,抓的卻是一只非常大的兔子,。那么在2004年,,就是在他收購(gòu)湯姆遜的時(shí)候,當(dāng)時(shí)湯姆遜公司所擁有的技術(shù)專利還是非常領(lǐng)先的…… 主持人:前景非常好,,靠前,。 劉戈:在拉斯維加斯那個(gè)消費(fèi)電子展上還獲過一個(gè)大獎(jiǎng),就是它的背投,,最后幾年下來以后,很短的時(shí)間背投就被淘汰掉了,,那么液晶電視這個(gè)時(shí)候的韓國(guó)人和日本的一些企業(yè),,夏普這樣的企業(yè)抓住了機(jī)會(huì)。 主持人:技術(shù)轉(zhuǎn)向,。 劉戈:那么你拿到了一個(gè)看似,,當(dāng)時(shí)特別看重的東西你會(huì)發(fā)現(xiàn),到了市場(chǎng)上以后它根本不好使,。 馬光遠(yuǎn):夕陽產(chǎn)業(yè),。 劉戈:那么這樣的話這是一個(gè)巨大的一個(gè)失誤,那么有了這個(gè)失誤在前面,,就是說對(duì)于市場(chǎng)的一個(gè)判斷,,發(fā)生了一個(gè)根本性的失誤,那么后面一系列的,,包括財(cái)務(wù)上的,,包括人員整合上的,包括文化融合上面,,那么所有的這些事情你都沒有辦法開展,,所以對(duì)于TCL來說,這個(gè)教訓(xùn)真的是非常非常大,,也就是說在你還沒有能夠具備這樣的一個(gè),,收購(gòu)別人能力的時(shí)候貿(mào)然出手,,最后的結(jié)果帶來的這種慘痛的教訓(xùn)真的是非常的大。 主持人:當(dāng)時(shí)這個(gè)技術(shù)有轉(zhuǎn)向的趨勢(shì),,有苗頭嗎,?有嗎?所以他這個(gè)預(yù)判不太好說,。 馬光遠(yuǎn)(財(cái)經(jīng)頻道評(píng)論員):當(dāng)時(shí)技術(shù)來看,,應(yīng)該來說,包括TCL在內(nèi)的高管人員,,對(duì)當(dāng)時(shí)并購(gòu)湯姆遜有很多人持反對(duì)意見,,那么當(dāng)時(shí)李東生還想像,說你看我們有很低廉的成本,,我們有很好的管理團(tuán)隊(duì),,我們有中國(guó)這么大的一個(gè)市場(chǎng),那么再加上對(duì)方的技術(shù),,對(duì)方的銷售渠道,。 主持人:再好不過的組合。 馬光遠(yuǎn):沒有不贏的道理,,但事實(shí)上我們看到不僅僅沒贏,,那么并購(gòu)以后的連續(xù)兩年都是虧損的,帶上了ST的帽子,,更重要的TCL作為中國(guó)最先走出去,,并且打出了一個(gè)很響亮的這么一個(gè)并購(gòu)牌的企業(yè),以2004年作為中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)元年,,因?yàn)?004年的時(shí)候,,中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)出現(xiàn)了一個(gè)井噴式的發(fā)展,我們以前很難聽到,,你比如說2002年的時(shí)候,,我們所有的海外并購(gòu)加起來不到10億美金,但是在2004年,,我們達(dá)到10億美金以上的并購(gòu)就有8起,。那么就這個(gè)來講的話,2004年我認(rèn)為是中國(guó)海外并購(gòu)的一個(gè)元年,,但是在這個(gè)元年,,我們返過頭來看的話,有很多的并購(gòu)可能僅僅是一種沖動(dòng),,那么除了技術(shù)層面的沒有準(zhǔn)備好以外,,我更覺得更重要的,可能是在對(duì)整個(gè)并購(gòu)的理解,,對(duì)整個(gè)并購(gòu)的戰(zhàn)略,,包括文化整合方面,,所以到現(xiàn)在為止,盡管8年了,,但是我不認(rèn)為TCL已經(jīng)走出來,,就在這個(gè)月的16號(hào),法國(guó)那邊的法院做了一審判決,,還要求TCL就他的湯姆遜的這么一個(gè)收購(gòu),,賠償差不多2億多人民幣,所以還沒有走出這么一個(gè)噩夢(mèng),,當(dāng)然對(duì)于TCL來講的話,,我想走出去肯定是一個(gè)必然的選擇,但是這個(gè)選擇在當(dāng)時(shí)來看,,如果我們審慎一點(diǎn),,比如說做的工作更細(xì)一點(diǎn),是不是到現(xiàn)在為止更好一點(diǎn),。 劉戈:但是我覺得可能有一些事情,,因?yàn)槲覀円呀?jīng)過了8年。 主持人:回過頭來說,。 劉戈:所以我們覺得當(dāng)時(shí)沖動(dòng),,但是你現(xiàn)在返回頭來去看,2004年,,你說購(gòu)并元年,,它是有那個(gè)時(shí)代背景的,在2004年還發(fā)生了一些什么事情呢,?劉翔在雅典奧運(yùn)會(huì)獲得冠軍,就那個(gè)鏡頭,,還有姚明在那個(gè)時(shí)候去了NBA,,在前后在那一段時(shí)間里頭中國(guó)人的信心爆棚,所以這種情緒會(huì)影響到企業(yè)界,,所以在這個(gè)時(shí)候大家覺得,,尤其是加入世界貿(mào)易組織幾年以后,大家發(fā)現(xiàn)加入世貿(mào)以后我們必須,,首先我們現(xiàn)在已經(jīng)有了被國(guó)際所接納的這樣的條件,,我們也必要走出去,那么這個(gè)時(shí)候,,這種心理狀態(tài),,受到了整個(gè)環(huán)境的這種影響。
主持人:所以我們說,,就像創(chuàng)業(yè)一樣,,跨國(guó)并購(gòu)也是一樣的,,光有一腔熱情是不夠的,它可能還需要審慎的思考,。那接下來就這樣的觀點(diǎn),,我們來聽一下網(wǎng)友的評(píng)論,這位朋友他說,,“中國(guó)企業(yè)在走出去的過程當(dāng)中吃了不少虧,,很多企業(yè)在并購(gòu)過程當(dāng)中付出了巨大的代價(jià)。由于企業(yè)文化,、國(guó)家的法律法規(guī),、風(fēng)土人情等不一樣,往往是并購(gòu)容易,,掙錢難,。中國(guó)企業(yè)首先要練好自己的功夫,再順勢(shì)向海外穩(wěn)步地?cái)U(kuò)張,,而不是功夫未到家,,感覺口袋里有點(diǎn)錢,就盲目地海外并購(gòu),�,!� 另一位朋友說,“中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門,,走向世界是每一個(gè)中國(guó)人熱切期盼的,,但是不能操之過急,從過去的經(jīng)驗(yàn)來看,,企業(yè)家們只有打好基礎(chǔ),,練好內(nèi)功,方有能力暢游世界之海,,總的來說,,就要知己知彼,并要時(shí)刻地警惕風(fēng)險(xiǎn),,防患于未然,,對(duì)于十年來的磕磕碰碰,如履薄冰地并購(gòu)路來說,,我們應(yīng)該牢記教訓(xùn),、勿忘失敗�,!� 我們說看清這個(gè)產(chǎn)業(yè)的前景再下手,,或者是說看清,就是更全盤的考慮之后再下手,這也是TCL海外并購(gòu)案所給我們帶來的一些財(cái)富,,可以說經(jīng)驗(yàn)也是財(cái)富,,同時(shí)我們也必須要理性的看到這樣一組數(shù)據(jù),比如說麥肯錫的研究就表示,,在過去的20年時(shí)間里,,全球大型的企業(yè)并購(gòu)案當(dāng)中,其實(shí)取得了他們所預(yù)期效果的還不到50%,,也就是說失敗的案例還是很多的,,所以這些案例能給我們中國(guó)企業(yè),提供哪些值得參考的一些經(jīng)驗(yàn),?先進(jìn)一段廣告,,廣告馬上回來,繼續(xù)評(píng)論,。 非常成功的案例也有意想不到的代價(jià),,面對(duì)并購(gòu)中各類陷阱和不易掌控的規(guī)則,中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)功力又再如何提升,?《今日觀察》正在評(píng)論,。 主持人:好,歡迎繼續(xù)收看今天的《今日觀察》,,我們繼續(xù)關(guān)于中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的一些案例的分析,。我們知道在中國(guó)近十年的企業(yè)海外并購(gòu)的案例當(dāng)中,有一個(gè)不得不提的案例就是,,2005年聯(lián)想買下了計(jì)算機(jī)巨頭IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù),,當(dāng)時(shí)有人把它稱作是“蛇吞象”,因?yàn)檫@個(gè)體量不太匹配,。但是我們看到在2005年上半年,,在前面馬老師也說了,2004年是一個(gè)海外并購(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵年,,一個(gè)元年,,但是在2005年這個(gè)數(shù)字就是以34億美元,中國(guó)以34億美元和17宗交易成為全球的第三大并購(gòu)國(guó),,我們說這個(gè)數(shù)字很龐大,,也是很眩目,,但是像這樣走過風(fēng)風(fēng)雨雨的,,經(jīng)歷過陣痛的,無論是TCL也好,,還是聯(lián)想也好,,他們自己的一些經(jīng)驗(yàn)可能只有他們自己才了解,接下來通過一個(gè)片子來進(jìn)行了解。 百思買,,美國(guó)最大的電器連鎖銷售商,,去年,聯(lián)想筆記本電腦剛登上這里的柜臺(tái),,在聯(lián)想集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人看來,,這是聯(lián)想成功踏入美國(guó)主流市場(chǎng)的一個(gè)重要標(biāo)志。 同期:顧客們喜歡這個(gè)牌子嗎,? 同期:是的,,很受顧客歡迎。并有很高的客戶忠誠(chéng)度,。 2004年的聯(lián)想,,穩(wěn)坐中國(guó)第一大電腦廠商寶座,然而聯(lián)想電腦的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率也已經(jīng)徘徊了三年,,難有提升,,走出國(guó)門也許能闖出一片天空,此時(shí),,全球排名第三的IBM傳出消息,,有意將虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出手,收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù),,借助技術(shù),,品牌優(yōu)勢(shì),跨出國(guó)門,,成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化,,這對(duì)聯(lián)想來說,可謂是千載難逢的好機(jī)會(huì),。 2004年12月8號(hào),,經(jīng)過十個(gè)月反復(fù)權(quán)衡和談判,聯(lián)想對(duì)外宣布,,以12.5億美元收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù),,不過,這塊肉看起來誘人,,吃起卻不容易,,搞不好就會(huì)卡在嗓子里。 楊元慶(聯(lián)想集團(tuán)CEO):其實(shí)最大的風(fēng)險(xiǎn)是,,這個(gè)業(yè)務(wù)(在IBM)不賺錢,,在我們買它之前一年的時(shí)間里面,他們虧損了兩億多美元,,這兩三億美元的虧損我們背不起,。 背不起的虧損,在2008年出現(xiàn)了,國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā),,聯(lián)想電腦的市場(chǎng)銷售額直線下降15億美元,,企業(yè)遭受十年來第一次虧損,虧損額2.26億美元,,這場(chǎng)并購(gòu)會(huì)不會(huì)從一開始就是個(gè)錯(cuò)誤,?聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志是這樣解讀的,金融危機(jī)本身只是導(dǎo)致業(yè)績(jī)虧損的導(dǎo)火索,,管理中文化中的碰撞,,才是真正的火藥庫(kù)。 2009年初,,聯(lián)想進(jìn)行了并購(gòu)后的第二次大重組,,柳傳志重新出山,首先直接插手企業(yè)文化的建設(shè),,經(jīng)過八年努力,,聯(lián)想磨礪出以“說到做到,盡心盡力”為核心的新文化,。哈佛大學(xué)一份調(diào)查報(bào)告顯示,,跨國(guó)并購(gòu)五年后,會(huì)有高達(dá)58%的高級(jí)管理者離開公司,,如何留住核心團(tuán)隊(duì),?聯(lián)想拿出價(jià)值3500萬的聯(lián)想股票,用于高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的股票期權(quán)激勵(lì),。金融危機(jī)后,,聯(lián)想利用并購(gòu)所獲得的Thinkpad品牌和IBM積累的技術(shù)力量,客戶渠道穩(wěn)固原有市場(chǎng),,同時(shí)出擊俄羅斯,,巴西等新興市場(chǎng),聯(lián)想電腦真正成為了一個(gè)國(guó)際化產(chǎn)品,,利潤(rùn)隨之開始升高,。今年2月,聯(lián)想集團(tuán)公布第三季度業(yè)績(jī),,其季度銷售額除稅前溢率及市場(chǎng)份額均創(chuàng)歷史新高,,聯(lián)想連續(xù)第九個(gè)季度成為全球前四大電腦廠商中,增長(zhǎng)最快的廠商,,目前聯(lián)想在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)位居第二位,,僅次于惠普。 主持人:我們看到聯(lián)想其實(shí)在08年也是經(jīng)歷了一個(gè)業(yè)績(jī)的下滑,,所以導(dǎo)致09年柳傳志先生再度出山,,來把他的管理的理念重新進(jìn)行了梳理,同時(shí)把這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一些聚攏,,那我們想了解的是,,中國(guó)人在管理,尤其像國(guó)外的核心團(tuán)隊(duì)參與到我們自己的核心團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,,我們有哪些經(jīng)驗(yàn)值得吸�,。咳缓髴�(yīng)該怎樣做,,才能把這個(gè)基礎(chǔ)夯的更實(shí),? 馬光遠(yuǎn):其實(shí)聯(lián)想的偉大,柳傳志的偉大,,并不在于他創(chuàng)建了這么大的一個(gè)企業(yè),,而在于他善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),我們看到,,聯(lián)想的這么一個(gè)國(guó)際化的戰(zhàn)略,,真的讓他付出了很大的代價(jià),并且隨著金融危機(jī)的爆發(fā)一下子顯示出來,,但是好在,,這么一個(gè)當(dāng)家的,及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤,,及時(shí)認(rèn)識(shí)到整個(gè)并購(gòu)中的問題以后,,那么即使我們看到在2009年的時(shí)候,我們?cè)诒砻嫔蟻砜此坪踅K止了聯(lián)想的國(guó)際化,,比如說把他CEO給替換了,,我們看到而且他做了很大的動(dòng)作,自己親自出馬,,然后對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合,,當(dāng)時(shí)很多人看到說,做這么一個(gè)重大決定以后,,那么意味著什么呢,?意味著柳傳志在并購(gòu)IBM這個(gè)問題上是認(rèn)輸了,但事實(shí)上我們看到一個(gè)偉大的企業(yè)家,,他做的很多事,,他把拳頭縮回去的主要目的,是為了更有力的打出來,。 所以當(dāng)我們今天看到聯(lián)想現(xiàn)在的業(yè)績(jī),,從2010年開始屢創(chuàng)歷史新高的時(shí)候,并且穩(wěn)居全球四大PC生產(chǎn)商,,現(xiàn)在是第二大,,僅次于惠普,,我們看到這么一個(gè)業(yè)績(jī)的時(shí)候,我們還是看到,,當(dāng)我們對(duì)不認(rèn)識(shí),,或者我們不擅長(zhǎng)的并購(gòu),我們善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的話,,也能夠把一個(gè)壞事變成一個(gè)好事,。 劉戈:融合的話呢也是有階段的,第一階段,,聯(lián)想的態(tài)度非常的明確,,那么就是說更多的向人家學(xué)習(xí),他們也講過故事,,楊元慶也講過,,就是在開會(huì)的時(shí)候,中國(guó)人的習(xí)慣,,高管里面的董事長(zhǎng),,老大在點(diǎn),張三發(fā)言,,李四發(fā)言,,那么美國(guó)人在他的習(xí)慣呢,就是在一個(gè)會(huì)議室里面,,大家誰有話誰說,,七嘴八舌,那么這個(gè)時(shí)候如果你不說話,,就認(rèn)為是同意,,那么在這樣一個(gè)文化上面,那么聯(lián)想順從了美國(guó)IBM的文化,,那么好,,以后我們就形成這樣的規(guī)矩,這是一方面在很多方面向他們?nèi)W(xué)習(xí),。但是時(shí)間長(zhǎng)了以后,,IBM他本來原來的這個(gè)文化,就是他企業(yè)文化里面對(duì)個(gè)人這種尊重的文化,,如果聯(lián)想的文化不能夠影響他,,那么最后就會(huì)形成兩張皮,下面的人不聽你的,。所以柳傳志重新接管了以后,,最后就怎么樣去解決這個(gè)問題,怎么解決原來IBM留下的這些老人的陽奉陰違的問題,,那么他最后就把原來聯(lián)想這樣一套令行禁止的文化重新在這個(gè)融合的,,整合的這個(gè)新的企業(yè)里面要把它樹起來,,那么就是說要說到做到,這一點(diǎn)不管是中國(guó)人也好,,外國(guó)人也好,,高管也好,普通員工也好一定要做到,,那么這個(gè)時(shí)候,你聯(lián)想原來的這樣一個(gè)文化,,結(jié)合了IBM原來的這樣一個(gè)文化,,那么就締造出來一種新的文化,那么這種文化,,它最后形成了這樣一個(gè)新的文化以后,,那么整個(gè)你的企業(yè),就又重新有了靈魂,。 主持人:剛才您說的就是柳先生提出的,,通過8年努力磨礪出一個(gè)企業(yè)新的文化,叫做“說到做到,,盡心盡力”,,我們覺得其實(shí)一個(gè)企業(yè)家要有坦誠(chéng)的心態(tài),同時(shí)還要具有實(shí)干的精神,,那就這樣的話題,,我們繼續(xù)來聽一下財(cái)經(jīng)頻道特約評(píng)論員,他們的說法和觀點(diǎn),。 丁一凡(國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心世界發(fā)展研究所副所長(zhǎng)):比如說你去兼并別人,,你的目的是為了什么?你的目的是為了拓展海外市場(chǎng),,那你就要知道,,你對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)要有了解,對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣,,制度法規(guī),,市場(chǎng)怎么進(jìn)入這些情況,都需要有很大的了解,。除此之外的就是說有的屬于,,兼并是為了拿回技術(shù)的,就是為了我們的技術(shù)服務(wù)的,,在這一類的兼并里面,,更需要注意的是,你的團(tuán)隊(duì)里面文化差異,,因?yàn)槟阋娌⑹褂脛e人的技術(shù),,實(shí)際上掌握技術(shù)都是人,,你要會(huì)做人的工作,也就是說你要知道,,比如說外方這些工程師,,這些技術(shù)人員,他們的習(xí)慣跟你是不一樣的,,你的工作方法,,在中國(guó)的這些方法可能不適應(yīng)別人,你要習(xí)慣于他們的這種方法,,因?yàn)槟阒挥汹A得了人心,,你才能贏得技術(shù),也就是說讓人家順利把他的技術(shù)轉(zhuǎn)移給你,。 趙龍凱(北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)助理):我覺得進(jìn)步在首先動(dòng)機(jī)越來越單純,,過去的動(dòng)機(jī)為了并購(gòu)而并購(gòu),為了擴(kuò)展(而并購(gòu)),,現(xiàn)在可能更多的確是出于從公司價(jià)值角度考慮,,從戰(zhàn)略方向考慮,這是一個(gè)很好的趨勢(shì),。另外一個(gè)好的趨勢(shì)是,,隨著我們中國(guó)在國(guó)際地位影響強(qiáng)度的增長(zhǎng),隨著我們自己力量強(qiáng)大,,別人對(duì)我們的了解越來越多,,使得海外并購(gòu)相對(duì)變得越來越容易了,但是,,有的時(shí)候變得越來越多的話,,就像投資一樣有時(shí)候會(huì)過熱,會(huì)帶動(dòng)一些跟風(fēng)者,,跟風(fēng)者往往會(huì)容易忘記,,前面的人是為什么投資,他僅僅是為了并購(gòu)而并購(gòu),,這就很危險(xiǎn),,不是每一個(gè)企業(yè)每一種行業(yè)都適合采用并購(gòu)的�,!� 主持人:我們看到從04年開始,,甚至更之前,一直延續(xù)到今天,,延續(xù)到現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)走上上海外并購(gòu)的路一直在延續(xù),,我們也看到這個(gè)數(shù)值一直在增加,案例也是在增加,,但是為了今后更穩(wěn)扎穩(wěn)打走好這個(gè)路,,兩位會(huì)有怎樣更加中肯的建議,? 劉戈:剛才我們談兩個(gè)案例,一個(gè)是TCL的案例,,那么在這里面對(duì)于未來商業(yè)前景和技術(shù)發(fā)展的判斷,,那么這個(gè)對(duì)于要購(gòu)并的企業(yè)非常重要,然后我們?cè)谡劼?lián)想的案例,,就是企業(yè)文化這樣的融合非常重要,,然后我們這是談到了成功或者失敗,至少算是企業(yè)已經(jīng)通過購(gòu)并到最后經(jīng)歷這么一個(gè)過程,,還有很多企業(yè),,就是在購(gòu)并的過程還沒成呢,這事就黃了,,那么概念化還要面對(duì)很多,,比如包括法律上的,,包括當(dāng)?shù)孛癖娗榫w的這樣一些并購(gòu),,那么這些并購(gòu),如果你在前期的很多工作,,你沒有做充分的對(duì)當(dāng)?shù)胤�,,�?dāng)?shù)氐拿袂椋?dāng)?shù)氐妮浾摥h(huán)境做出更清晰的了解,,做好更多的準(zhǔn)備,,那么到最后,得到的結(jié)果就是可能連購(gòu)并的機(jī)會(huì)都沒有,。 馬光遠(yuǎn):我認(rèn)為,,目前中國(guó)的企業(yè)海外并購(gòu),仍然處于一個(gè)小學(xué)生階段,,也就是說我們需要以非常低調(diào),,謙遜,務(wù)實(shí)這樣的態(tài)度來進(jìn)行海外并購(gòu),,你比如說中國(guó)很多企業(yè),,出去進(jìn)行并購(gòu)的時(shí)候,你發(fā)現(xiàn)他們沒有清晰的戰(zhàn)略,,你比如說他們?yōu)槭裁匆鋈ゲ①?gòu),?有些比如說抱著抄底的心態(tài),有些是就有點(diǎn)錢我就想并購(gòu),,為并購(gòu)而并購(gòu),,那么一個(gè)真正的并購(gòu),一個(gè)成功的并購(gòu)如果沒有清晰的戰(zhàn)略,,你為什么要并購(gòu)的話,,這是很難想象的,。 那么第二個(gè),比如說我們經(jīng)常認(rèn)為,,我們自己的判斷怎么樣怎么樣,,但事實(shí)上,在國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)上,,無論是并購(gòu)的中介也好,,還是我們整個(gè)企業(yè)的并購(gòu)人才也好,都極其匱乏,,你比如說當(dāng)年我們中鋁并購(gòu)力拓的時(shí)候,,力拓為了控制整個(gè)這種并購(gòu)的話語權(quán),把全球前十大的并購(gòu)?fù)顿Y銀行簽了九家,,簽了九家意味著什么呢,?意味著我整個(gè)的話語權(quán)被我控制了,那么最后中鋁只剩下一家,,就是雷曼兄弟,,雷曼兄弟我們知道后來破產(chǎn)了,所以整個(gè)我們現(xiàn)在看到我們的整個(gè)并購(gòu)市場(chǎng)上,,屬于中國(guó)的中介機(jī)構(gòu),,屬于中國(guó)的公關(guān)公司,屬于中國(guó)的律師,,會(huì)計(jì)師都是非常少的,,所以我們需要學(xué)習(xí)。 主持人:我們說中國(guó)企業(yè)走出去用了十年的時(shí)間,,可能剛才我們說了很多失敗的地方,,但如果是說,也取得了一些小小的長(zhǎng)進(jìn),,這個(gè)長(zhǎng)進(jìn)如果用簡(jiǎn)單的話來概括一下,,兩位會(huì)用怎樣的話來說? 劉戈:不那么沖動(dòng),,更多的是我們看到很多企業(yè)小步快跑,,他會(huì)一個(gè)一個(gè)的吃掉一些比較小的,不太容易引起震動(dòng)的這樣一些企業(yè),,那么對(duì)于這樣一種處理方式,,它的風(fēng)險(xiǎn)性要小得多。 主持人:比較穩(wěn)健,。 劉戈:現(xiàn)在我覺得這一方面,,大家接受了教訓(xùn)。 馬光遠(yuǎn):并購(gòu)是一項(xiàng)非常專業(yè)的工作,不是想當(dāng)然,,不是不做任何工作,,不是不算帳,而是需要你踏踏實(shí)實(shí)的按照并購(gòu)的基本的規(guī)則,,來做非常細(xì)致的工作,,我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)這十年以來,我們算經(jīng)濟(jì)帳的話可能得不償失,,但是我們算一筆學(xué)費(fèi),,算一筆未來…
|