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海外并購第一次熱潮中涌現(xiàn)的明星,，如今他們的命運發(fā)生了怎樣的變化？當年最大失誤所帶來的深刻教訓是什么,？《今日觀察》正在評論,。
主持人（史小諾）：各位晚上好！歡迎收看今天的《今日觀察》,。在2000年,，中國企業(yè)“走出去”作為一項國家戰(zhàn)略被響亮地提出。那如今10來年時間已經(jīng)過去了,，中國企業(yè)走出國門之路,，發(fā)展到了什么樣的階段？吃過哪些苦,？又收獲到了哪些寶貴的經(jīng)驗,？特別是當我們回過頭，再次聚焦第一批展開跨國并購的先行者,，認真地剖析聯(lián)想和TCL這類企業(yè)走過的并購路,，我們究竟又能從中發(fā)現(xiàn)哪些更有價值的東西？今天演播室的評論員是馬光遠和劉戈,。首先我們一起來了解一下8年前,，TCL收購法國彩電巨頭湯姆遜的那段歷史,。
1月初，TCL集團公布業(yè)績預(yù)告,，預(yù)計公司2011年全年實現(xiàn)凈利潤約較上年同期增長約230％至280％,，接著解密TCL30年企業(yè)史《鷹的重生》新書發(fā)布，李東生和財經(jīng)作家吳曉波攜手做宣傳,，然而談及TCL,，國際化并購是繞不開的話題。
李東生（TCL集團董事長）：我們評估之后,，覺得湯姆遜業(yè)務(wù)對我們還是很有價值,，能夠幫助我們快速地能夠建立一個全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，建立一個全球的品牌和市場的渠道,，另外能夠提升我們的技術(shù)力量,，當時就是基于這個判斷，做的并購決策,。
湯姆遜公司,，這家百家老店是法國最大的國有企業(yè)，曾多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置,，而湯姆遜花了上千萬美元開發(fā)出的數(shù)字光顯電視,，深深地打動了李東生。2004年1月底,，TCL和湯姆遜走到了一起,，合資組建TCL湯姆遜電子有限公司，這家簡稱為TTE的公司,，在全球擁有十家工廠,，五個研發(fā)中心，兩萬九千名雇員,，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業(yè),。
2005年，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛完成,，傳統(tǒng)彩電在歐洲商場就突然賣不動了,，在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進行并購談判時，日韓企業(yè)主導開發(fā)的液晶平板電視,，讓湯姆遜的彩電技術(shù)迅速變成了昨日黃花,。
弗朗西斯（TCL多媒體歐洲區(qū)業(yè)務(wù)中心質(zhì)管經(jīng)理）：（我們）不僅驚訝，而且恐懼,，轉(zhuǎn)向數(shù)碼科技,，這是一個很大的挑戰(zhàn)，我可以告訴你,，那時候我們對此很害怕,。
李東生對突如其來的市場變化和技術(shù)轉(zhuǎn)型同樣沒有充分準備,，營業(yè)僅8個月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣,，就像吞下了一塊難啃的骨頭,，國際化帶來的陣痛集中反應(yīng)出來。李東生不得不實施歐洲業(yè)務(wù)的重組計劃,，核心內(nèi)容之一就是裁員,。但裁員遠非想像中的那么容易。
在法國,，政府要求企業(yè)要保護弱者,，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的,，最有價值的人員,，而他們恰恰是當時四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼，為此,，李東生做出一個大膽的決定，所有人都給補償,，然后再成立一個新公司重新開始,。最終，TCL為歐洲業(yè)務(wù)重組支付了高達2.7億歐元的費用,，而其中大部分,，是給員工的安置費用。并購湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL,，一次次陣痛和艱難重組,，期間，TCL集團的虧損額累積高達數(shù)億元,。為走出跨國并購帶來的經(jīng)營困境,，TCL用了整整六年時間。
通過并購,，我們依然在歐洲和美國市場存在著,，雖然從并購時的高份額跌到比較低，但是我們畢竟還是守住了,。
回顧國際化并購之路,，李東生對媒體說，當然,，付的成本和代價比我們原來預(yù)期得要大一些,，但是這些已經(jīng)成為歷史，它不會影響我未來的業(yè)績,�,！ �
主持人：剛剛看了這段片子,，我個人有這樣一種感受，其實誰都想成功,，無論是個人也好,，企業(yè)也好，更不要說像TCL這樣的企業(yè),，他提出這個并購的方案,，他要做很多的準備，但是我們看到他其實某種程度上來說是有一定的失敗,，特別是用了六年的時間來挽回這段經(jīng)營的困境,，所以說，這個時候我們特別需要回顧一下,，同時總結(jié)一下,，他失敗的原因到底在哪里？
劉戈（財經(jīng)頻道評論員）：對,，其實現(xiàn)在返回頭來看,，就覺得在當時的TCL是什么樣的一個企業(yè)？其實他僅僅是一只小鷹,，最近李東生寫了一本書,，別人給他寫了一本書，就是TCL的成長之路《鷹的重生》,，其實在當時的這種情況下,，他自己本來是一個剛剛會飛的一只鷹，抓的卻是一只非常大的兔子,。那么在2004年,，就是在他收購湯姆遜的時候，當時湯姆遜公司所擁有的技術(shù)專利還是非常領(lǐng)先的……
主持人：前景非常好,，靠前,。
劉戈：在拉斯維加斯那個消費電子展上還獲過一個大獎，就是它的背投,，最后幾年下來以后,，很短的時間背投就被淘汰掉了，那么液晶電視這個時候的韓國人和日本的一些企業(yè),，夏普這樣的企業(yè)抓住了機會,。
主持人：技術(shù)轉(zhuǎn)向。
劉戈：那么你拿到了一個看似,，當時特別看重的東西你會發(fā)現(xiàn),，到了市場上以后它根本不好使。
馬光遠：夕陽產(chǎn)業(yè)。
劉戈：那么這樣的話這是一個巨大的一個失誤,，那么有了這個失誤在前面,，就是說對于市場的一個判斷，發(fā)生了一個根本性的失誤,，那么后面一系列的,，包括財務(wù)上的，包括人員整合上的,，包括文化融合上面,，那么所有的這些事情你都沒有辦法開展，所以對于TCL來說,，這個教訓真的是非常非常大,，也就是說在你還沒有能夠具備這樣的一個，收購別人能力的時候貿(mào)然出手,，最后的結(jié)果帶來的這種慘痛的教訓真的是非常的大,。
主持人：當時這個技術(shù)有轉(zhuǎn)向的趨勢，有苗頭嗎,？有嗎,？所以他這個預(yù)判不太好說。
馬光遠（財經(jīng)頻道評論員）：當時技術(shù)來看,，應(yīng)該來說,，包括TCL在內(nèi)的高管人員，對當時并購湯姆遜有很多人持反對意見,，那么當時李東生還想像，說你看我們有很低廉的成本,，我們有很好的管理團隊,，我們有中國這么大的一個市場，那么再加上對方的技術(shù),，對方的銷售渠道,。
主持人：再好不過的組合。
馬光遠：沒有不贏的道理,，但事實上我們看到不僅僅沒贏,，那么并購以后的連續(xù)兩年都是虧損的，帶上了ST的帽子,，更重要的TCL作為中國最先走出去,，并且打出了一個很響亮的這么一個并購牌的企業(yè)，以2004年作為中國企業(yè)的并購元年,，因為2004年的時候,，中國企業(yè)的海外并購出現(xiàn)了一個井噴式的發(fā)展，我們以前很難聽到，你比如說2002年的時候,，我們所有的海外并購加起來不到10億美金,，但是在2004年，我們達到10億美金以上的并購就有8起,。那么就這個來講的話,，2004年我認為是中國海外并購的一個元年，但是在這個元年,，我們返過頭來看的話,，有很多的并購可能僅僅是一種沖動，那么除了技術(shù)層面的沒有準備好以外,，我更覺得更重要的,，可能是在對整個并購的理解，對整個并購的戰(zhàn)略,，包括文化整合方面,，所以到現(xiàn)在為止，盡管8年了,，但是我不認為TCL已經(jīng)走出來,，就在這個月的16號，法國那邊的法院做了一審判決,，還要求TCL就他的湯姆遜的這么一個收購,，賠償差不多2億多人民幣，所以還沒有走出這么一個噩夢,，當然對于TCL來講的話,，我想走出去肯定是一個必然的選擇，但是這個選擇在當時來看,，如果我們審慎一點,，比如說做的工作更細一點，是不是到現(xiàn)在為止更好一點,。
劉戈：但是我覺得可能有一些事情,，因為我們已經(jīng)過了8年。
主持人：回過頭來說,。
劉戈：所以我們覺得當時沖動,，但是你現(xiàn)在返回頭來去看，2004年,，你說購并元年,，它是有那個時代背景的，在2004年還發(fā)生了一些什么事情呢,？劉翔在雅典奧運會獲得冠軍,，就那個鏡頭，還有姚明在那個時候去了NBA，在前后在那一段時間里頭中國人的信心爆棚,，所以這種情緒會影響到企業(yè)界,，所以在這個時候大家覺得，尤其是加入世界貿(mào)易組織幾年以后,，大家發(fā)現(xiàn)加入世貿(mào)以后我們必須,，首先我們現(xiàn)在已經(jīng)有了被國際所接納的這樣的條件，我們也必要走出去,，那么這個時候,，這種心理狀態(tài)，受到了整個環(huán)境的這種影響,。
主持人：所以我們說,，就像創(chuàng)業(yè)一樣，跨國并購也是一樣的,，光有一腔熱情是不夠的,，它可能還需要審慎的思考。那接下來就這樣的觀點,，我們來聽一下網(wǎng)友的評論,，這位朋友他說，“中國企業(yè)在走出去的過程當中吃了不少虧,，很多企業(yè)在并購過程當中付出了巨大的代價,。由于企業(yè)文化、國家的法律法規(guī),、風土人情等不一樣,，往往是并購容易，掙錢難,。中國企業(yè)首先要練好自己的功夫,，再順勢向海外穩(wěn)步地擴張，而不是功夫未到家,，感覺口袋里有點錢，就盲目地海外并購,�,！�
另一位朋友說，“中國企業(yè)走出國門,，走向世界是每一個中國人熱切期盼的,，但是不能操之過急，從過去的經(jīng)驗來看,，企業(yè)家們只有打好基礎(chǔ),，練好內(nèi)功，方有能力暢游世界之海，總的來說,，就要知己知彼,，并要時刻地警惕風險，防患于未然,，對于十年來的磕磕碰碰,，如履薄冰地并購路來說，我們應(yīng)該牢記教訓,、勿忘失敗,。”
我們說看清這個產(chǎn)業(yè)的前景再下手,，或者是說看清,，就是更全盤的考慮之后再下手，這也是TCL海外并購案所給我們帶來的一些財富,，可以說經(jīng)驗也是財富,，同時我們也必須要理性的看到這樣一組數(shù)據(jù)，比如說麥肯錫的研究就表示,，在過去的20年時間里,，全球大型的企業(yè)并購案當中，其實取得了他們所預(yù)期效果的還不到50％,，也就是說失敗的案例還是很多的,，所以這些案例能給我們中國企業(yè)，提供哪些值得參考的一些經(jīng)驗,？先進一段廣告,，廣告馬上回來，繼續(xù)評論,。
非常成功的案例也有意想不到的代價,，面對并購中各類陷阱和不易掌控的規(guī)則，中國企業(yè)應(yīng)對功力又再如何提升,？《今日觀察》正在評論,。
主持人：好，歡迎繼續(xù)收看今天的《今日觀察》,，我們繼續(xù)關(guān)于中國企業(yè)海外并購的一些案例的分析,。我們知道在中國近十年的企業(yè)海外并購的案例當中，有一個不得不提的案例就是,，2005年聯(lián)想買下了計算機巨頭IBM的個人電腦業(yè)務(wù),，當時有人把它稱作是“蛇吞象”，因為這個體量不太匹配,。但是我們看到在2005年上半年,，在前面馬老師也說了,，2004年是一個海外并購的一個關(guān)鍵年，一個元年,，但是在2005年這個數(shù)字就是以34億美元,，中國以34億美元和17宗交易成為全球的第三大并購國，我們說這個數(shù)字很龐大,，也是很眩目,，但是像這樣走過風風雨雨的，經(jīng)歷過陣痛的,，無論是TCL也好,，還是聯(lián)想也好，他們自己的一些經(jīng)驗可能只有他們自己才了解,，接下來通過一個片子來進行了解,。
百思買，美國最大的電器連鎖銷售商,，去年,，聯(lián)想筆記本電腦剛登上這里的柜臺，在聯(lián)想集團有關(guān)負責人看來,，這是聯(lián)想成功踏入美國主流市場的一個重要標志,。
同期：顧客們喜歡這個牌子嗎？
同期：是的,，很受顧客歡迎,。并有很高的客戶忠誠度。
2004年的聯(lián)想,，穩(wěn)坐中國第一大電腦廠商寶座,，然而聯(lián)想電腦的國內(nèi)市場占有率也已經(jīng)徘徊了三年，難有提升,，走出國門也許能闖出一片天空,，此時，全球排名第三的IBM傳出消息,，有意將虧損的個人電腦業(yè)務(wù)出手,，收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，借助技術(shù),，品牌優(yōu)勢,，跨出國門，成功實現(xiàn)國際化,，這對聯(lián)想來說,，可謂是千載難逢的好機會,。
2004年12月8號,，經(jīng)過十個月反復權(quán)衡和談判,，聯(lián)想對外宣布，以12.5億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù),，不過,，這塊肉看起來誘人，吃起卻不容易,，搞不好就會卡在嗓子里,。
楊元慶（聯(lián)想集團CEO）：其實最大的風險是，這個業(yè)務(wù)（在IBM）不賺錢,，在我們買它之前一年的時間里面,，他們虧損了兩億多美元，這兩三億美元的虧損我們背不起,。
背不起的虧損,，在2008年出現(xiàn)了，國際金融危機爆發(fā),，聯(lián)想電腦的市場銷售額直線下降15億美元,，企業(yè)遭受十年來第一次虧損，虧損額2.26億美元,，這場并購會不會從一開始就是個錯誤,？聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志是這樣解讀的，金融危機本身只是導致業(yè)績虧損的導火索,，管理中文化中的碰撞,，才是真正的火藥庫。
2009年初,，聯(lián)想進行了并購后的第二次大重組,，柳傳志重新出山，首先直接插手企業(yè)文化的建設(shè),，經(jīng)過八年努力,，聯(lián)想磨礪出以“說到做到，盡心盡力”為核心的新文化,。哈佛大學一份調(diào)查報告顯示,，跨國并購五年后，會有高達58％的高級管理者離開公司,，如何留住核心團隊,？聯(lián)想拿出價值3500萬的聯(lián)想股票，用于高級管理團隊的股票期權(quán)激勵,。金融危機后,，聯(lián)想利用并購所獲得的Thinkpad品牌和IBM積累的技術(shù)力量，客戶渠道穩(wěn)固原有市場,，同時出擊俄羅斯,，巴西等新興市場,，聯(lián)想電腦真正成為了一個國際化產(chǎn)品，利潤隨之開始升高,。今年2月,，聯(lián)想集團公布第三季度業(yè)績，其季度銷售額除稅前溢率及市場份額均創(chuàng)歷史新高,，聯(lián)想連續(xù)第九個季度成為全球前四大電腦廠商中,，增長最快的廠商，目前聯(lián)想在全球個人電腦市場位居第二位,，僅次于惠普,。
主持人：我們看到聯(lián)想其實在08年也是經(jīng)歷了一個業(yè)績的下滑，所以導致09年柳傳志先生再度出山,，來把他的管理的理念重新進行了梳理,，同時把這個核心團隊進行了一些聚攏，那我們想了解的是,，中國人在管理,，尤其像國外的核心團隊參與到我們自己的核心團隊當中，我們有哪些經(jīng)驗值得吸�,�,？然后應(yīng)該怎樣做，才能把這個基礎(chǔ)夯的更實,？
馬光遠：其實聯(lián)想的偉大,，柳傳志的偉大，并不在于他創(chuàng)建了這么大的一個企業(yè),，而在于他善于總結(jié)經(jīng)驗教訓,，我們看到，聯(lián)想的這么一個國際化的戰(zhàn)略,，真的讓他付出了很大的代價,，并且隨著金融危機的爆發(fā)一下子顯示出來，但是好在,，這么一個當家的,，及時認識到自己的錯誤，及時認識到整個并購中的問題以后,，那么即使我們看到在2009年的時候,，我們在表面上來看似乎終止了聯(lián)想的國際化，比如說把他CEO給替換了,，我們看到而且他做了很大的動作,，自己親自出馬，然后對管理團隊進行整合，當時很多人看到說,，做這么一個重大決定以后,，那么意味著什么呢？意味著柳傳志在并購IBM這個問題上是認輸了,，但事實上我們看到一個偉大的企業(yè)家，他做的很多事,，他把拳頭縮回去的主要目的,，是為了更有力的打出來。
所以當我們今天看到聯(lián)想現(xiàn)在的業(yè)績,，從2010年開始屢創(chuàng)歷史新高的時候,，并且穩(wěn)居全球四大PC生產(chǎn)商，現(xiàn)在是第二大,，僅次于惠普,，我們看到這么一個業(yè)績的時候，我們還是看到,，當我們對不認識,，或者我們不擅長的并購，我們善于總結(jié)經(jīng)驗的話,，也能夠把一個壞事變成一個好事。
劉戈：融合的話呢也是有階段的，第一階段,，聯(lián)想的態(tài)度非常的明確,，那么就是說更多的向人家學習，他們也講過故事,，楊元慶也講過,，就是在開會的時候，中國人的習慣,，高管里面的董事長,，老大在點，張三發(fā)言,，李四發(fā)言,，那么美國人在他的習慣呢，就是在一個會議室里面,，大家誰有話誰說,，七嘴八舌，那么這個時候如果你不說話,，就認為是同意,，那么在這樣一個文化上面，那么聯(lián)想順從了美國IBM的文化,，那么好,，以后我們就形成這樣的規(guī)矩,，這是一方面在很多方面向他們?nèi)W習。但是時間長了以后,，IBM他本來原來的這個文化,，就是他企業(yè)文化里面對個人這種尊重的文化，如果聯(lián)想的文化不能夠影響他,，那么最后就會形成兩張皮,，下面的人不聽你的。所以柳傳志重新接管了以后,，最后就怎么樣去解決這個問題,，怎么解決原來IBM留下的這些老人的陽奉陰違的問題，那么他最后就把原來聯(lián)想這樣一套令行禁止的文化重新在這個融合的,，整合的這個新的企業(yè)里面要把它樹起來,，那么就是說要說到做到，這一點不管是中國人也好,，外國人也好,，高管也好，普通員工也好一定要做到,，那么這個時候,，你聯(lián)想原來的這樣一個文化，結(jié)合了IBM原來的這樣一個文化,，那么就締造出來一種新的文化,，那么這種文化，它最后形成了這樣一個新的文化以后,，那么整個你的企業(yè),，就又重新有了靈魂。
主持人：剛才您說的就是柳先生提出的,，通過8年努力磨礪出一個企業(yè)新的文化,，叫做“說到做到，盡心盡力”,，我們覺得其實一個企業(yè)家要有坦誠的心態(tài),，同時還要具有實干的精神，那就這樣的話題,，我們繼續(xù)來聽一下財經(jīng)頻道特約評論員,，他們的說法和觀點。
丁一凡（國務(wù)院發(fā)展研究中心世界發(fā)展研究所副所長）：比如說你去兼并別人,，你的目的是為了什么,？你的目的是為了拓展海外市場，那你就要知道，你對當?shù)氐氖袌鲆辛私�,，對當�(shù)氐南M習慣,，制度法規(guī)，市場怎么進入這些情況,，都需要有很大的了解,。除此之外的就是說有的屬于，兼并是為了拿回技術(shù)的,，就是為了我們的技術(shù)服務(wù)的,，在這一類的兼并里面，更需要注意的是,，你的團隊里面文化差異，因為你要兼并使用別人的技術(shù),，實際上掌握技術(shù)都是人,，你要會做人的工作，也就是說你要知道,，比如說外方這些工程師,，這些技術(shù)人員，他們的習慣跟你是不一樣的,，你的工作方法,，在中國的這些方法可能不適應(yīng)別人，你要習慣于他們的這種方法,，因為你只有贏得了人心,，你才能贏得技術(shù)，也就是說讓人家順利把他的技術(shù)轉(zhuǎn)移給你,。
趙龍凱（北京大學光華管理學院院長助理）：我覺得進步在首先動機越來越單純,，過去的動機為了并購而并購，為了擴展（而并購）,，現(xiàn)在可能更多的確是出于從公司價值角度考慮,，從戰(zhàn)略方向考慮，這是一個很好的趨勢,。另外一個好的趨勢是,，隨著我們中國在國際地位影響強度的增長，隨著我們自己力量強大,，別人對我們的了解越來越多,，使得海外并購相對變得越來越容易了，但是,，有的時候變得越來越多的話,，就像投資一樣有時候會過熱，會帶動一些跟風者，跟風者往往會容易忘記,，前面的人是為什么投資,，他僅僅是為了并購而并購，這就很危險,，不是每一個企業(yè)每一種行業(yè)都適合采用并購的,。
主持人：我們看到從04年開始,，甚至更之前,，一直延續(xù)到今天，延續(xù)到現(xiàn)在中國企業(yè)走上上海外并購的路一直在延續(xù),，我們也看到這個數(shù)值一直在增加,，案例也是在增加，但是為了今后更穩(wěn)扎穩(wěn)打走好這個路,，兩位會有怎樣更加中肯的建議,？
劉戈：剛才我們談兩個案例，一個是TCL的案例,，那么在這里面對于未來商業(yè)前景和技術(shù)發(fā)展的判斷,，那么這個對于要購并的企業(yè)非常重要，然后我們在談聯(lián)想的案例,，就是企業(yè)文化這樣的融合非常重要,，然后我們這是談到了成功或者失敗，至少算是企業(yè)已經(jīng)通過購并到最后經(jīng)歷這么一個過程,，還有很多企業(yè),，就是在購并的過程還沒成呢，這事就黃了,，那么概念化還要面對很多,，比如包括法律上的，包括當?shù)孛癖娗榫w的這樣一些并購,，那么這些并購,，如果你在前期的很多工作，你沒有做充分的對當?shù)胤�,，當�(shù)氐拿袂�,，當�(shù)氐妮浾摥h(huán)境做出更清晰的了解，做好更多的準備,，那么到最后,，得到的結(jié)果就是可能連購并的機會都沒有。
馬光遠：我認為,，目前中國的企業(yè)海外并購,，仍然處于一個小學生階段,，也就是說我們需要以非常低調(diào)，謙遜,，務(wù)實這樣的態(tài)度來進行海外并購,，你比如說中國很多企業(yè)，出去進行并購的時候,，你發(fā)現(xiàn)他們沒有清晰的戰(zhàn)略,，你比如說他們?yōu)槭裁匆鋈ゲ①彛坑行┍热缯f抱著抄底的心態(tài),，有些是就有點錢我就想并購,，為并購而并購，那么一個真正的并購,，一個成功的并購如果沒有清晰的戰(zhàn)略,，你為什么要并購的話，這是很難想象的,。
那么第二個,，比如說我們經(jīng)常認為，我們自己的判斷怎么樣怎么樣,，但事實上,，在國際并購市場上,，無論是并購的中介也好,，還是我們整個企業(yè)的并購人才也好，都極其匱乏,，你比如說當年我們中鋁并購力拓的時候,，力拓為了控制整個這種并購的話語權(quán)，把全球前十大的并購投資銀行簽了九家,，簽了九家意味著什么呢,？意味著我整個的話語權(quán)被我控制了，那么最后中鋁只剩下一家,，就是雷曼兄弟,，雷曼兄弟我們知道后來破產(chǎn)了，所以整個我們現(xiàn)在看到我們的整個并購市場上,，屬于中國的中介機構(gòu),，屬于中國的公關(guān)公司，屬于中國的律師,，會計師都是非常少的,，所以我們需要學習。
主持人：我們說中國企業(yè)走出去用了十年的時間,，可能剛才我們說了很多失敗的地方,，但如果是說,，也取得了一些小小的長進，這個長進如果用簡單的話來概括一下,，兩位會用怎樣的話來說,？
劉戈：不那么沖動，更多的是我們看到很多企業(yè)小步快跑,，他會一個一個的吃掉一些比較小的,，不太容易引起震動的這樣一些企業(yè)，那么對于這樣一種處理方式,，它的風險性要小得多,。
主持人：比較穩(wěn)健。
劉戈：現(xiàn)在我覺得這一方面,，大家接受了教訓,。
馬光遠：并購是一項非常專業(yè)的工作，不是想當然,，不是不做任何工作,，不是不算帳，而是需要你踏踏實實的按照并購的基本的規(guī)則,，來做非常細致的工作,，我認為中國企業(yè)這十年以來，我們算經(jīng)濟帳的話可能得不償失,，但是我們算一筆學費,，算一筆未來…
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