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海外并購第一次熱潮中涌現(xiàn)的明星，如今他們的命運發(fā)生了怎樣的變化,？當年最大失誤所帶來的深刻教訓是什么,？《今日觀察》正在評論。
主持人（史小諾）：各位晚上好,！歡迎收看今天的《今日觀察》,。在2000年，中國企業(yè)“走出去”作為一項國家戰(zhàn)略被響亮地提出,。那如今10來年時間已經(jīng)過去了,，中國企業(yè)走出國門之路，發(fā)展到了什么樣的階段,？吃過哪些苦,？又收獲到了哪些寶貴的經(jīng)驗？特別是當我們回過頭,，再次聚焦第一批展開跨國并購的先行者,，認真地剖析聯(lián)想和TCL這類企業(yè)走過的并購路，我們究竟又能從中發(fā)現(xiàn)哪些更有價值的東西,？今天演播室的評論員是馬光遠和劉戈,。首先我們一起來了解一下8年前，TCL收購法國彩電巨頭湯姆遜的那段歷史,。
1月初,，TCL集團公布業(yè)績預告，預計公司2011年全年實現(xiàn)凈利潤約較上年同期增長約230％至280％,，接著解密TCL30年企業(yè)史《鷹的重生》新書發(fā)布,，李東生和財經(jīng)作家吳曉波攜手做宣傳，然而談及TCL,，國際化并購是繞不開的話題,。
李東生（TCL集團董事長）：我們評估之后，覺得湯姆遜業(yè)務對我們還是很有價值,，能夠幫助我們快速地能夠建立一個全球的產(chǎn)業(yè)結構,，建立一個全球的品牌和市場的渠道，另外能夠提升我們的技術力量,，當時就是基于這個判斷,，做的并購決策。
湯姆遜公司，這家百家老店是法國最大的國有企業(yè),，曾多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置,，而湯姆遜花了上千萬美元開發(fā)出的數(shù)字光顯電視，深深地打動了李東生,。2004年1月底,，TCL和湯姆遜走到了一起，合資組建TCL湯姆遜電子有限公司,，這家簡稱為TTE的公司,，在全球擁有十家工廠，五個研發(fā)中心,，兩萬九千名雇員,，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業(yè),。
2005年,，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務的合并剛完成，傳統(tǒng)彩電在歐洲商場就突然賣不動了,，在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進行并購談判時,，日韓企業(yè)主導開發(fā)的液晶平板電視，讓湯姆遜的彩電技術迅速變成了昨日黃花,。
弗朗西斯（TCL多媒體歐洲區(qū)業(yè)務中心質(zhì)管經(jīng)理）：（我們）不僅驚訝,，而且恐懼，轉向數(shù)碼科技,，這是一個很大的挑戰(zhàn),，我可以告訴你，那時候我們對此很害怕,。
李東生對突如其來的市場變化和技術轉型同樣沒有充分準備,，營業(yè)僅8個月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣,，就像吞下了一塊難啃的骨頭,，國際化帶來的陣痛集中反應出來。李東生不得不實施歐洲業(yè)務的重組計劃,，核心內(nèi)容之一就是裁員,。但裁員遠非想像中的那么容易。
在法國,，政府要求企業(yè)要保護弱者,，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的,，最有價值的人員,，而他們恰恰是當時四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼，為此，李東生做出一個大膽的決定,，所有人都給補償,，然后再成立一個新公司重新開始。最終,，TCL為歐洲業(yè)務重組支付了高達2.7億歐元的費用,，而其中大部分，是給員工的安置費用,。并購湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL,，一次次陣痛和艱難重組，期間,，TCL集團的虧損額累積高達數(shù)億元,。為走出跨國并購帶來的經(jīng)營困境，TCL用了整整六年時間,。
通過并購,，我們依然在歐洲和美國市場存在著，雖然從并購時的高份額跌到比較低,，但是我們畢竟還是守住了,。
回顧國際化并購之路，李東生對媒體說,，當然,，付的成本和代價比我們原來預期得要大一些，但是這些已經(jīng)成為歷史,，它不會影響我未來的業(yè)績,。
主持人：剛剛看了這段片子,，我個人有這樣一種感受,，其實誰都想成功，無論是個人也好,，企業(yè)也好,，更不要說像TCL這樣的企業(yè)，他提出這個并購的方案,，他要做很多的準備,，但是我們看到他其實某種程度上來說是有一定的失敗，特別是用了六年的時間來挽回這段經(jīng)營的困境,，所以說,，這個時候我們特別需要回顧一下，同時總結一下,，他失敗的原因到底在哪里,？
劉戈（財經(jīng)頻道評論員）：對,，其實現(xiàn)在返回頭來看，就覺得在當時的TCL是什么樣的一個企業(yè),？其實他僅僅是一只小鷹,，最近李東生寫了一本書，別人給他寫了一本書,，就是TCL的成長之路《鷹的重生》,，其實在當時的這種情況下，他自己本來是一個剛剛會飛的一只鷹,，抓的卻是一只非常大的兔子,。那么在2004年，就是在他收購湯姆遜的時候,，當時湯姆遜公司所擁有的技術專利還是非常領先的……
主持人：前景非常好,，靠前。
劉戈：在拉斯維加斯那個消費電子展上還獲過一個大獎,，就是它的背投,，最后幾年下來以后，很短的時間背投就被淘汰掉了,，那么液晶電視這個時候的韓國人和日本的一些企業(yè),，夏普這樣的企業(yè)抓住了機會,。
主持人：技術轉向,。
劉戈：那么你拿到了一個看似，當時特別看重的東西你會發(fā)現(xiàn),，到了市場上以后它根本不好使,。
馬光遠：夕陽產(chǎn)業(yè)。
劉戈：那么這樣的話這是一個巨大的一個失誤,，那么有了這個失誤在前面,，就是說對于市場的一個判斷，發(fā)生了一個根本性的失誤,，那么后面一系列的,，包括財務上的，包括人員整合上的,，包括文化融合上面,，那么所有的這些事情你都沒有辦法開展，所以對于TCL來說,，這個教訓真的是非常非常大,，也就是說在你還沒有能夠具備這樣的一個，收購別人能力的時候貿(mào)然出手,，最后的結果帶來的這種慘痛的教訓真的是非常的大,。
主持人：當時這個技術有轉向的趨勢,，有苗頭嗎？有嗎,？所以他這個預判不太好說,。
馬光遠（財經(jīng)頻道評論員）：當時技術來看，應該來說,，包括TCL在內(nèi)的高管人員,，對當時并購湯姆遜有很多人持反對意見，那么當時李東生還想像,，說你看我們有很低廉的成本,，我們有很好的管理團隊，我們有中國這么大的一個市場,，那么再加上對方的技術,，對方的銷售渠道。
主持人：再好不過的組合,。
馬光遠：沒有不贏的道理,，但事實上我們看到不僅僅沒贏，那么并購以后的連續(xù)兩年都是虧損的,，帶上了ST的帽子,，更重要的TCL作為中國最先走出去，并且打出了一個很響亮的這么一個并購牌的企業(yè),，以2004年作為中國企業(yè)的并購元年,，因為2004年的時候，中國企業(yè)的海外并購出現(xiàn)了一個井噴式的發(fā)展,，我們以前很難聽到,，你比如說2002年的時候，我們所有的海外并購加起來不到10億美金,，但是在2004年,，我們達到10億美金以上的并購就有8起。那么就這個來講的話,，2004年我認為是中國海外并購的一個元年,，但是在這個元年，我們返過頭來看的話,，有很多的并購可能僅僅是一種沖動,，那么除了技術層面的沒有準備好以外，我更覺得更重要的,，可能是在對整個并購的理解,，對整個并購的戰(zhàn)略，包括文化整合方面,，所以到現(xiàn)在為止,，盡管8年了,，但是我不認為TCL已經(jīng)走出來，就在這個月的16號,，法國那邊的法院做了一審判決,，還要求TCL就他的湯姆遜的這么一個收購，賠償差不多2億多人民幣,，所以還沒有走出這么一個噩夢,，當然對于TCL來講的話，我想走出去肯定是一個必然的選擇,，但是這個選擇在當時來看,，如果我們審慎一點，比如說做的工作更細一點,，是不是到現(xiàn)在為止更好一點,。
劉戈：但是我覺得可能有一些事情，因為我們已經(jīng)過了8年,。
主持人：回過頭來說,。
劉戈：所以我們覺得當時沖動，但是你現(xiàn)在返回頭來去看,，2004年,，你說購并元年，它是有那個時代背景的,，在2004年還發(fā)生了一些什么事情呢,？劉翔在雅典奧運會獲得冠軍，就那個鏡頭,，還有姚明在那個時候去了NBA,，在前后在那一段時間里頭中國人的信心爆棚，所以這種情緒會影響到企業(yè)界,，所以在這個時候大家覺得，尤其是加入世界貿(mào)易組織幾年以后,，大家發(fā)現(xiàn)加入世貿(mào)以后我們必須,，首先我們現(xiàn)在已經(jīng)有了被國際所接納的這樣的條件，我們也必要走出去,，那么這個時候,，這種心理狀態(tài)，受到了整個環(huán)境的這種影響,。
主持人：所以我們說,，就像創(chuàng)業(yè)一樣，跨國并購也是一樣的,，光有一腔熱情是不夠的,，它可能還需要審慎的思考,。那接下來就這樣的觀點，我們來聽一下網(wǎng)友的評論,，這位朋友他說,，“中國企業(yè)在走出去的過程當中吃了不少虧，很多企業(yè)在并購過程當中付出了巨大的代價,。由于企業(yè)文化,、國家的法律法規(guī)、風土人情等不一樣,，往往是并購容易,，掙錢難。中國企業(yè)首先要練好自己的功夫,，再順勢向海外穩(wěn)步地擴張,，而不是功夫未到家，感覺口袋里有點錢,，就盲目地海外并購,。”
另一位朋友說,，“中國企業(yè)走出國門,，走向世界是每一個中國人熱切期盼的，但是不能操之過急,，從過去的經(jīng)驗來看,，企業(yè)家們只有打好基礎，練好內(nèi)功,，方有能力暢游世界之海,，總的來說，就要知己知彼,，并要時刻地警惕風險,，防患于未然，對于十年來的磕磕碰碰,，如履薄冰地并購路來說,，我們應該牢記教訓、勿忘失敗,�,！�
我們說看清這個產(chǎn)業(yè)的前景再下手，或者是說看清,，就是更全盤的考慮之后再下手,，這也是TCL海外并購案所給我們帶來的一些財富，可以說經(jīng)驗也是財富,，同時我們也必須要理性的看到這樣一組數(shù)據(jù),，比如說麥肯錫的研究就表示,，在過去的20年時間里，全球大型的企業(yè)并購案當中,，其實取得了他們所預期效果的還不到50％,，也就是說失敗的案例還是很多的，所以這些案例能給我們中國企業(yè),，提供哪些值得參考的一些經(jīng)驗,？先進一段廣告，廣告馬上回來,，繼續(xù)評論,。
非常成功的案例也有意想不到的代價，面對并購中各類陷阱和不易掌控的規(guī)則,，中國企業(yè)應對功力又再如何提升,？《今日觀察》正在評論。
主持人：好,，歡迎繼續(xù)收看今天的《今日觀察》,，我們繼續(xù)關于中國企業(yè)海外并購的一些案例的分析。我們知道在中國近十年的企業(yè)海外并購的案例當中,，有一個不得不提的案例就是,，2005年聯(lián)想買下了計算機巨頭IBM的個人電腦業(yè)務，當時有人把它稱作是“蛇吞象”,，因為這個體量不太匹配,。但是我們看到在2005年上半年，在前面馬老師也說了,，2004年是一個海外并購的一個關鍵年,，一個元年，但是在2005年這個數(shù)字就是以34億美元,，中國以34億美元和17宗交易成為全球的第三大并購國,，我們說這個數(shù)字很龐大，也是很眩目,，但是像這樣走過風風雨雨的,，經(jīng)歷過陣痛的，無論是TCL也好,，還是聯(lián)想也好，他們自己的一些經(jīng)驗可能只有他們自己才了解,，接下來通過一個片子來進行了解,。
百思買，美國最大的電器連鎖銷售商,，去年,，聯(lián)想筆記本電腦剛登上這里的柜臺,，在聯(lián)想集團有關負責人看來，這是聯(lián)想成功踏入美國主流市場的一個重要標志,。
同期：顧客們喜歡這個牌子嗎,？
同期：是的，很受顧客歡迎,。并有很高的客戶忠誠度,。
2004年的聯(lián)想，穩(wěn)坐中國第一大電腦廠商寶座,，然而聯(lián)想電腦的國內(nèi)市場占有率也已經(jīng)徘徊了三年,，難有提升，走出國門也許能闖出一片天空,，此時,，全球排名第三的IBM傳出消息，有意將虧損的個人電腦業(yè)務出手,，收購IBM個人電腦業(yè)務,，借助技術，品牌優(yōu)勢,，跨出國門,，成功實現(xiàn)國際化，這對聯(lián)想來說,，可謂是千載難逢的好機會,。
2004年12月8號，經(jīng)過十個月反復權衡和談判,，聯(lián)想對外宣布,，以12.5億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務，不過,，這塊肉看起來誘人,，吃起卻不容易，搞不好就會卡在嗓子里,。
楊元慶（聯(lián)想集團CEO）：其實最大的風險是,，這個業(yè)務（在IBM）不賺錢，在我們買它之前一年的時間里面,，他們虧損了兩億多美元,，這兩三億美元的虧損我們背不起。
背不起的虧損,，在2008年出現(xiàn)了,，國際金融危機爆發(fā)，聯(lián)想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，企業(yè)遭受十年來第一次虧損,，虧損額2.26億美元,，這場并購會不會從一開始就是個錯誤？聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志是這樣解讀的,，金融危機本身只是導致業(yè)績虧損的導火索,，管理中文化中的碰撞，才是真正的火藥庫,。
2009年初,，聯(lián)想進行了并購后的第二次大重組，柳傳志重新出山,，首先直接插手企業(yè)文化的建設,，經(jīng)過八年努力，聯(lián)想磨礪出以“說到做到,，盡心盡力”為核心的新文化,。哈佛大學一份調(diào)查報告顯示，跨國并購五年后,，會有高達58％的高級管理者離開公司,，如何留住核心團隊？聯(lián)想拿出價值3500萬的聯(lián)想股票,，用于高級管理團隊的股票期權激勵,。金融危機后，聯(lián)想利用并購所獲得的Thinkpad品牌和IBM積累的技術力量,，客戶渠道穩(wěn)固原有市場,，同時出擊俄羅斯，巴西等新興市場,，聯(lián)想電腦真正成為了一個國際化產(chǎn)品,，利潤隨之開始升高。今年2月,，聯(lián)想集團公布第三季度業(yè)績,，其季度銷售額除稅前溢率及市場份額均創(chuàng)歷史新高，聯(lián)想連續(xù)第九個季度成為全球前四大電腦廠商中,，增長最快的廠商,，目前聯(lián)想在全球個人電腦市場位居第二位，僅次于惠普,。
主持人：我們看到聯(lián)想其實在08年也是經(jīng)歷了一個業(yè)績的下滑,，所以導致09年柳傳志先生再度出山，來把他的管理的理念重新進行了梳理,，同時把這個核心團隊進行了一些聚攏,，那我們想了解的是，中國人在管理,，尤其像國外的核心團隊參與到我們自己的核心團隊當中,，我們有哪些經(jīng)驗值得吸取,？然后應該怎樣做,，才能把這個基礎夯的更實？
馬光遠：其實聯(lián)想的偉大,，柳傳志的偉大,，并不在于他創(chuàng)建了這么大的一個企業(yè)，而在于他善于總結經(jīng)驗教訓,，我們看到,，聯(lián)想的這么一個國際化的戰(zhàn)略，真的讓他付出了很大的代價,，并且隨著金融危機的爆發(fā)一下子顯示出來,，但是好在，這么一個當家的,，及時認識到自己的錯誤,，及時認識到整個并購中的問題以后，那么即使我們看到在2009年的時候,，我們在表面上來看似乎終止了聯(lián)想的國際化,，比如說把他CEO給替換了，我們看到而且他做了很大的動作,，自己親自出馬,，然后對管理團隊進行整合，當時很多人看到說,，做這么一個重大決定以后,，那么意味著什么呢？意味著柳傳志在并購IBM這個問題上是認輸了,，但事實上我們看到一個偉大的企業(yè)家,，他做的很多事，他把拳頭縮回去的主要目的,，是為了更有力的打出來,。
所以當我們今天看到聯(lián)想現(xiàn)在的業(yè)績，從2010年開始屢創(chuàng)歷史新高的時候,，并且穩(wěn)居全球四大PC生產(chǎn)商,，現(xiàn)在是第二大，僅次于惠普,，我們看到這么一個業(yè)績的時候,，我們還是看到，當我們對不認識，或者我們不擅長的并購,，我們善于總結經(jīng)驗的話,，也能夠把一個壞事變成一個好事。
劉戈：融合的話呢也是有階段的,，第一階段,，聯(lián)想的態(tài)度非常的明確，那么就是說更多的向人家學習,，他們也講過故事,，楊元慶也講過，就是在開會的時候,，中國人的習慣,，高管里面的董事長，老大在點,，張三發(fā)言,，李四發(fā)言，那么美國人在他的習慣呢,，就是在一個會議室里面,，大家誰有話誰說，七嘴八舌,，那么這個時候如果你不說話,，就認為是同意，那么在這樣一個文化上面,，那么聯(lián)想順從了美國IBM的文化,，那么好，以后我們就形成這樣的規(guī)矩,，這是一方面在很多方面向他們?nèi)W習,。但是時間長了以后，IBM他本來原來的這個文化,，就是他企業(yè)文化里面對個人這種尊重的文化,，如果聯(lián)想的文化不能夠影響他，那么最后就會形成兩張皮,，下面的人不聽你的,。所以柳傳志重新接管了以后,，最后就怎么樣去解決這個問題,，怎么解決原來IBM留下的這些老人的陽奉陰違的問題,，那么他最后就把原來聯(lián)想這樣一套令行禁止的文化重新在這個融合的,，整合的這個新的企業(yè)里面要把它樹起來,，那么就是說要說到做到,，這一點不管是中國人也好,，外國人也好，高管也好,，普通員工也好一定要做到,，那么這個時候,，你聯(lián)想原來的這樣一個文化,，結合了IBM原來的這樣一個文化,，那么就締造出來一種新的文化,，那么這種文化,，它最后形成了這樣一個新的文化以后,，那么整個你的企業(yè)，就又重新有了靈魂,。
主持人：剛才您說的就是柳先生提出的,，通過8年努力磨礪出一個企業(yè)新的文化,，叫做“說到做到,，盡心盡力”，我們覺得其實一個企業(yè)家要有坦誠的心態(tài),，同時還要具有實干的精神,，那就這樣的話題，我們繼續(xù)來聽一下財經(jīng)頻道特約評論員,，他們的說法和觀點。
丁一凡（國務院發(fā)展研究中心世界發(fā)展研究所副所長）：比如說你去兼并別人,，你的目的是為了什么,？你的目的是為了拓展海外市場，那你就要知道,，你對當?shù)氐氖袌鲆辛私猓瑢Ξ數(shù)氐南M習慣,，制度法規(guī),，市場怎么進入這些情況，都需要有很大的了解,。除此之外的就是說有的屬于，兼并是為了拿回技術的,，就是為了我們的技術服務的,，在這一類的兼并里面,，更需要注意的是,，你的團隊里面文化差異,，因為你要兼并使用別人的技術,，實際上掌握技術都是人,，你要會做人的工作,，也就是說你要知道，比如說外方這些工程師,，這些技術人員，他們的習慣跟你是不一樣的,，你的工作方法，在中國的這些方法可能不適應別人,，你要習慣于他們的這種方法,，因為你只有贏得了人心，你才能贏得技術,，也就是說讓人家順利把他的技術轉移給你,。
趙龍凱（北京大學光華管理學院院長助理）：我覺得進步在首先動機越來越單純，過去的動機為了并購而并購,，為了擴展（而并購）,，現(xiàn)在可能更多的確是出于從公司價值角度考慮，從戰(zhàn)略方向考慮,，這是一個很好的趨勢,。另外一個好的趨勢是，隨著我們中國在國際地位影響強度的增長,，隨著我們自己力量強大,，別人對我們的了解越來越多，使得海外并購相對變得越來越容易了,，但是,，有的時候變得越來越多的話,，就像投資一樣有時候會過熱，會帶動一些跟風者,，跟風者往往會容易忘記,，前面的人是為什么投資,，他僅僅是為了并購而并購,，這就很危險,，不是每一個企業(yè)每一種行業(yè)都適合采用并購的,�,！�
主持人：我們看到從04年開始,，甚至更之前，一直延續(xù)到今天,，延續(xù)到現(xiàn)在中國企業(yè)走上上海外并購的路一直在延續(xù)，我們也看到這個數(shù)值一直在增加,，案例也是在增加,，但是為了今后更穩(wěn)扎穩(wěn)打走好這個路,，兩位會有怎樣更加中肯的建議,？
劉戈：剛才我們談兩個案例,，一個是TCL的案例,，那么在這里面對于未來商業(yè)前景和技術發(fā)展的判斷,，那么這個對于要購并的企業(yè)非常重要，然后我們在談聯(lián)想的案例,，就是企業(yè)文化這樣的融合非常重要,，然后我們這是談到了成功或者失敗,，至少算是企業(yè)已經(jīng)通過購并到最后經(jīng)歷這么一個過程，還有很多企業(yè),，就是在購并的過程還沒成呢,，這事就黃了，那么概念化還要面對很多,，比如包括法律上的,，包括當?shù)孛癖娗榫w的這樣一些并購,，那么這些并購，如果你在前期的很多工作,，你沒有做充分的對當?shù)胤�,，當�(shù)氐拿袂�,，當�(shù)氐妮浾摥h(huán)境做出更清晰的了解，做好更多的準備,，那么到最后,，得到的結果就是可能連購并的機會都沒有。
馬光遠：我認為,，目前中國的企業(yè)海外并購,，仍然處于一個小學生階段，也就是說我們需要以非常低調(diào),，謙遜,，務實這樣的態(tài)度來進行海外并購，你比如說中國很多企業(yè),，出去進行并購的時候,，你發(fā)現(xiàn)他們沒有清晰的戰(zhàn)略，你比如說他們?yōu)槭裁匆鋈ゲ①�,？有些比如說抱著抄底的心態(tài),，有些是就有點錢我就想并購，為并購而并購,，那么一個真正的并購,，一個成功的并購如果沒有清晰的戰(zhàn)略，你為什么要并購的話,，這是很難想象的,。
那么第二個，比如說我們經(jīng)常認為,，我們自己的判斷怎么樣怎么樣,，但事實上，在國際并購市場上,，無論是并購的中介也好,，還是我們整個企業(yè)的并購人才也好，都極其匱乏,，你比如說當年我們中鋁并購力拓的時候,，力拓為了控制整個這種并購的話語權，把全球前十大的并購投資銀行簽了九家,，簽了九家意味著什么呢,？意味著我整個的話語權被我控制了，那么最后中鋁只剩下一家,，就是雷曼兄弟,，雷曼兄弟我們知道后來破產(chǎn)了，所以整個我們現(xiàn)在看到我們的整個并購市場上，屬于中國的中介機構,，屬于中國的公關公司,，屬于中國的律師，會計師都是非常少的,，所以我們需要學習,。
主持人：我們說中國企業(yè)走出去用了十年的時間，可能剛才我們說了很多失敗的地方,，但如果是說,，也取得了一些小小的長進，這個長進如果用簡單的話來概括一下,，兩位會用怎樣的話來說,？
劉戈：不那么沖動，更多的是我們看到很多企業(yè)小步快跑,，他會一個一個的吃掉一些比較小的,，不太容易引起震動的這樣一些企業(yè)，那么對于這樣一種處理方式,，它的風險性要小得多,。
主持人：比較穩(wěn)健。
劉戈：現(xiàn)在我覺得這一方面,，大家接受了教訓,。
馬光遠：并購是一項非常專業(yè)的工作，不是想當然,，不是不做任何工作,，不是不算帳，而是需要你踏踏實實的按照并購的基本的規(guī)則,，來做非常細致的工作,，我認為中國企業(yè)這十年以來，我們算經(jīng)濟帳的話可能得不償失,，但是我們算一筆學費，算一筆未來…
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