驟然減速可能比預(yù)期要來得早。
2011年一季度剛過,，華為即開始面臨業(yè)績“負(fù)增長”的大考：華為近日由總裁辦向各級部門簽發(fā)的一份郵件顯示,，公司一季度PSST(研發(fā)及解決方案)運營商業(yè)務(wù)銷售收入同比下降1%，訂貨增長僅為1%,，收入嚴(yán)重低于預(yù)期目標(biāo),。
“各個體系都把授予的費用全部用完了，直接造成我們費用率達到40%的歷史高點,�,！痹撪]件提醒員工：“從一線到機關(guān)都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增長24.2%，利潤增長12.8%)……但一季度運營數(shù)據(jù)把我們從一片喜氣洋洋和歌舞升平中拉回到殘酷的現(xiàn)實,。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中起航,。”
與此同時,，華為發(fā)出有可能面臨“全員降薪”的預(yù)警：將PSST系統(tǒng)今年半年訂貨增長目標(biāo)設(shè)定為10%,，全年目標(biāo)增長13%，全年收入增長10%,，“如果上半年達不到預(yù)定目標(biāo),，二級以上的主管按達不到的百分?jǐn)?shù)降薪；三季度仍達不到目標(biāo),，降薪擴大到三級以上主管,；年底達不到目標(biāo)的,，在本系統(tǒng)范圍內(nèi)全體員工降薪”。
無獨有偶,。華為的同城競爭對手中興通訊(26.08,-0.92,-3.41%)不久前發(fā)布的財報亦顯示出減速的跡象：雖然一季度仍然實現(xiàn)了13.8%的收入增長,，以及15.86%的利潤增長，但是其增長基本來源于手機等終端的貢獻(增長51.04%),，其比照華為PSST收入的運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)收入也僅增長1.57%,，而軟件系統(tǒng)、服務(wù)及其他類產(chǎn)品收入甚至同比下降了0.26%,。
圍繞著運營商而生的電信設(shè)備業(yè),，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計，2010年,，華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),，中興做到了100億美元，加上愛立信,、諾西,、阿朗的瓜分，在蛋糕增量不變,、競爭格局再難有突變的前提下,，他們將面臨“增量”的大限。過去十年來,，這兩家中國設(shè)備商靠后發(fā)之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生,，并把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅(qū)逐出全球俱樂部,。
這對于在創(chuàng)業(yè)以來的20多年里始終保持“奔跑”姿勢的華為,，意味著什么？義無反顧地轉(zhuǎn)型“云”戰(zhàn)略,，從電信“云”轉(zhuǎn)而掘金因特網(wǎng)的“云”,，是否是一條立竿見影的道路？以11萬員工的體量,，轉(zhuǎn)型能很快奏效嗎,？
種種追問，必然縈繞著華為的下一個十年,。
在快車道的盡頭
華為CMO余承東：“運營商市場,，做到300億美金就已經(jīng)基本到頭”
2011年初，美國市場給華為潑下最后一盆冷水：在歷經(jīng)多時的努力和期待之后,，競爭美國運營商Spring項目再次因“安全”等原因,，在美國商務(wù)部的直接干預(yù)下再次被拒之門外。在此之前，華為已經(jīng)由于同樣的理由落敗美國Verizon,、AT&T等的項目,，美國三大運營的大門皆已向華為關(guān)閉。
這終結(jié)了華為在系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域?qū)γ绹袌龅幕孟�,，同時亦終結(jié)了仍能在傳統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域保持高速增長的預(yù)期,。
事實上，20多年前,，從中國起步,，依次拿下中國市場、亞太市場,、非洲,、歐洲等市場之后，華為借助全球2G-3G技術(shù)演變的時機,，快速完成了國際化的圈地和超越,，打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店,。尤其是2006-2007年,，華為以銷售收入年均增長29%、營業(yè)利潤年均增長57%的“奔跑”姿態(tài),，成功殺入全球第二之位,。及至2010年，華為的成績單已經(jīng)漂亮到了極致：華為海外收入增長達到了33.8%,，而同期國內(nèi)收入僅為9.7%,。
但是這個高速增長的神話，或許正在面臨階段性的低潮,。首先是增量市場的枯竭注定傳統(tǒng)電信市場對華為這樣的進攻型選手而言，似乎已無“大戰(zhàn)役”,，全球的3G建設(shè)高峰已過,，LTE等4G網(wǎng)絡(luò)尚在摸索和試探階段，運營商大規(guī)模投入進入階段性低谷,；其次,，在增量減少的前提下，行業(yè)競爭加劇,，包括“中華”之戰(zhàn)在內(nèi)的電信業(yè)知識產(chǎn)權(quán)訴訟愈演愈烈,，在一定程度上說明，余下為數(shù)不多的競爭對手們,，已經(jīng)開始從戰(zhàn)略性的“進攻”轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略性的“防守”,，這意味著行業(yè)的內(nèi)耗增加，成本競爭加劇，不排除有新一輪的價格廝殺,。
實際上,，華為已坦然地看到了這個行業(yè)困局：“運營商市場，做到300億美金就已經(jīng)基本到頭,�,！比A為CMO余承東對記者說，傳統(tǒng)設(shè)備市場仍然會有上升空間,，“但華為在電信設(shè)備市場已經(jīng)做到了第二,，蛋糕空間已經(jīng)比較有限”。
另外兩條道路
假設(shè)華為要5年實現(xiàn)“千億”目標(biāo),，企業(yè)網(wǎng)和終端至少要貢獻30%,。
2011年4月27日，上海,，余承東面對來自全球的電信分析師說：“華為的分析師大會開了7年了,，今年我們頭一回發(fā)出信息，我們要拓展邊界,，從CT(通訊技術(shù))向ICT(信息及通訊技術(shù))轉(zhuǎn)變”,。
這個被華為大聲向外界傳達的“轉(zhuǎn)型”信號，為華為指出了兩條新的道路：企業(yè)網(wǎng)市場,，以及以手機為代表的數(shù)字終端市場,。
無可否認(rèn)，這是兩條充滿誘惑的道路,。與傳統(tǒng)電信設(shè)備一年全球1200億美元的市場規(guī)模比起來,，企業(yè)網(wǎng)以及終端市場年均“萬億”的想像令人難以抵抗。以企業(yè)網(wǎng)市場為例,，僅存儲市場,、服務(wù)器市場一年分別新增600億美元和400億美元的市場規(guī)模。而手機市場則更為誘人,，保守估計年均規(guī)模達到3000億美元,，隨著未來智能手機、平板電腦等各種智能終端市場的擴大,，這個數(shù)字還將呈幾何級增長,。
屬于華為的空間，有多大,？
以2010年計,，公開數(shù)字顯示，華為終端的市場規(guī)模目前為40億-45億美元,；而據(jù)華為內(nèi)部人士估計,，華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的收入目前規(guī)模約為10億美元,。
夢想和現(xiàn)實之間的差距有多長？假設(shè)華為未來20年的榜樣分別是數(shù)據(jù)巨人思科,，以及亞州電子消費巨人三星,，目前的差距在于：思科2010財年收入為400億美元，三星約為1100億美元,。
而華為內(nèi)部就企業(yè)網(wǎng)和終端的目標(biāo)分別定為：3年企業(yè)網(wǎng)達到100億美元,，5年終端達到200億美元——也就是說，假設(shè)華為要5年實現(xiàn)“千億”目標(biāo),，企業(yè)網(wǎng)和終端至少會為其帶來超過30%的收益,，或者更多。
這不是一件容易的事,。首先,，在企業(yè)網(wǎng)市場，未來要面對的企業(yè)客戶數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于運營商市場(全球優(yōu)質(zhì)運營商客戶為50家,，而全球優(yōu)秀的企業(yè)客戶至少是以“萬”級來計),；其次，IT支出比較大的行業(yè),，除了電信行業(yè),，還有金融、政府,、教育,、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異,，與電信行業(yè)大有不同,；再者，從電信云,，向因特網(wǎng)的云滲透,，那里已經(jīng)把持了思科、IBM,、惠普等更為強勢的IT巨人,。
而在終端領(lǐng)域，除了要面對諾基亞,、蘋果、三星等競爭外,，更為重要的是,，華為首先要面臨的運營模式的轉(zhuǎn)變，因為華為出生至今干的都是B2B的活,，而終端行業(yè),，更大機會在B2C領(lǐng)域，從運營商定制走向作品牌、渠道,，華為行嗎？
減速之惑：DNA大考
多年的高增長、高分紅,，讓危機,、共擔(dān)風(fēng)險意識被極大弱化
和那些諸如銷售收入、增長預(yù)期等簡單的數(shù)字夢想比起來,，華為更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)可能是關(guān)于它DNA的追問,，這涉及文化、制度等一系列問題,。
5月12日開始,，在那封關(guān)于PSST業(yè)績“負(fù)增長”預(yù)警的郵件發(fā)出之后，華為員工內(nèi)部引發(fā)了一場關(guān)于“降薪”的激烈爭論,。有消息說,，華為員工基于2010年業(yè)績的年終獎金已被推遲發(fā)放，與此同時,，年內(nèi)預(yù)期的調(diào)薪在崗位于15級以上的員工都將推遲,，而18級以上的領(lǐng)導(dǎo)股票分紅也將推遲。
華為員工崗位層級從12級到22級不等,。這意味著,，華為大部分員工年內(nèi)的實際可支配現(xiàn)金收入將大幅度下降，尤其是中高層人員——這引來了相當(dāng)部分員工的不滿,。他們在各種論壇里大發(fā)牢騷,，甚至有員工預(yù)測，華為的現(xiàn)金流正在受到挑戰(zhàn),，“如果公司不上市,，企業(yè)一旦停止增長，員工將出現(xiàn)高離職率,，老員工將套現(xiàn)走人”,。
從歷史上看，這其實不過是華為“奮斗者”文化中管理策略的再次運用,。這種策略包括兩個層面：一是獎,，即全員持股計劃，讓員工充分分享企業(yè)的成長紅利,，至今華為11萬人有超過6萬人持有公司股票,；另一層面就是罰，從上世紀(jì)90年代中期開始至世紀(jì)初的“IT泡沫”之時,，華為多次在行業(yè)不景和公司遇到挑戰(zhàn)時,，運用過“集體大辭職,，重新接受公司競崗挑選”和“集體降薪”等手段，以向員工縱向傳遞公司的危機意識,。
正是這種基于奮斗者的文化,，造就了今天的華為。
但是這一文化正在公司內(nèi)部相當(dāng)數(shù)量級的員工中,，存在質(zhì)疑和不解,。華為內(nèi)部人士分析，華為目前11萬人,，有至少5萬以上的員工是2007年以后方進入公司,，也就是說，有一半多的員工是在華為增長最強勁的2006-2010年后加入公司,。而這五年,，華為業(yè)績每年都實現(xiàn)了24%以上的增長，利潤更是高達50%以上,，經(jīng)營活動產(chǎn)生現(xiàn)金流也每年增長49%以上,。這保證了員工每年都能拿到極高的分紅，僅去年每股紅利則達到2.98元,。
多年的高增長,、高分紅或者讓“奮斗者”文化的正面——共享公司成長得到了極大的宣揚，而它的另一面——危機意識,、共擔(dān)風(fēng)險則被極大弱化了,。
也許，現(xiàn)在才是考驗華為文化,，考驗華為激勵,、管理機制的時候，如果那些華為創(chuàng)業(yè)以來以人為本激勵手段失效,，如果那個創(chuàng)造了20年增長的華為必須暫時步入平庸,，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？她的員工是否還將一如既往地一起追尋那個“千億”夢想,？