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“15年前，他堅(jiān)守不合資以純粹釀自己的酒，一個中國品牌浮出水面,；15年后,，他扎根西部以半壁江山殺出中國原料供應(yīng)路,。他用中國沃土的實(shí)力向我們證明：功到自然成,�,！�
從當(dāng)年北京郊區(qū)一個小廠走到今天的全國龍頭企業(yè),，燕京啤酒用30年的時(shí)間成長為中國啤酒的一個標(biāo)志性品牌,。在中國啤酒行業(yè)內(nèi),，燕京是公認(rèn)的第一個走進(jìn)市場的企業(yè)，而引領(lǐng)燕京走入市場就是李福成,。
燕京的市場之路
1989年,，在燕京主管生產(chǎn)銷售的李福成被升為廠長，他面臨的是中國啤酒業(yè)的亂局,�,！爱�(dāng)時(shí)中國啤酒人均消費(fèi)量不到10公升，發(fā)達(dá)國家則為87公升,，那時(shí)中國的目標(biāo)是到2000年國民經(jīng)濟(jì)翻兩番,，中國人有錢了，那啤酒行業(yè)最起碼也會翻番的”,。李福成預(yù)見,，疲軟只是暫時(shí)的，中國有著廣闊的啤酒市場前景,。如今,，面對不出國門的國際市場競爭，燕京也給自己提出了“四個做強(qiáng)做大”方針,，即工藝技術(shù)裝備水平,、市場網(wǎng)絡(luò)、燕京品牌,、經(jīng)濟(jì)實(shí)力做強(qiáng)做大,，并賦予“創(chuàng)新”理念新的含義，即觀念,、機(jī)制,、管理、科技,、產(chǎn)品,、市場創(chuàng)新，確保每年凈資本積累2億元以上,。
中國改革開放之初,，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡之時(shí)，誰先成功轉(zhuǎn)型,，誰就擁有了主動權(quán),。在中國啤酒行業(yè)內(nèi),，燕京是公認(rèn)的第一個走進(jìn)市場的企業(yè)。然而作為第一個吃螃蟹者,，燕京在探索市場之初,，遭遇過諸多困難。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代,，企業(yè)每生產(chǎn)10瓶啤酒,，其中的9瓶必須納入煙酒公司指定性銷售，企業(yè)自己只許賣一瓶,，“可是普通老百姓才是消費(fèi)的主體,，我們必須另辟蹊徑把啤酒直接送到市民的餐桌上去�,！崩罡３捎昧藘蓚�月的時(shí)間打通了北京餐飲的銷售渠道,，與果品公司、蔬菜公司,、副食公司,、個體批發(fā)商、胡同里的小賣店簽合同,，訂協(xié)議,。燕啤的年增量也從1萬噸迅速躥至5萬噸。
“胡同戰(zhàn)略”使得燕京成為全國第一個打破煙酒公司統(tǒng)購包銷模式,，提前進(jìn)入市場競爭的啤酒企業(yè),。同時(shí)，“胡同戰(zhàn)略”也入選麥肯錫市場營銷的典型案例,。
不出國門的競爭
長年以來,，在企業(yè)管理的過程中，李福成堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向,，正確把握市場運(yùn)行規(guī)律,，超前果斷決策，建立了符合市場經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制,。1989年,，中國經(jīng)濟(jì)的疲軟波及到啤酒行業(yè)，企業(yè)經(jīng)營異常艱難,。經(jīng)過40多天的詳細(xì)考察,，結(jié)合燕京的實(shí)際情況，企業(yè)將北京市的1200萬人口作為燕京啤酒的主要消費(fèi)群體,，率先打破經(jīng)濟(jì)統(tǒng)購包銷模式,，采用合同方式進(jìn)行啤酒銷售，建立了立體交叉“全天候”的營銷網(wǎng)絡(luò),。很快,，燕京打破了北京啤酒市場的幾家鼎足之勢,，市場份額由原來的30%逐步升至85%。1993年前后,，外國資本大舉進(jìn)軍中國啤酒市場,，引發(fā)了中國啤酒業(yè)全面的市場競爭,。李福成審時(shí)度勢,，轉(zhuǎn)變營銷策略，采取積極靈活的營銷戰(zhàn)術(shù),。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,，燕京不僅取得了與外資品牌競爭的階段性勝利，而且在原有的市場基礎(chǔ)上得到進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大,。
為了擴(kuò)大燕京在全國的市場占有率,，李福成又提出了“牢牢鞏固北京市場，不斷擴(kuò)大華北市場,，積極開發(fā)全國市場,，逐步進(jìn)入國際市場”的市場戰(zhàn)略目標(biāo)，把北京市場的成功經(jīng)驗(yàn)在全國推廣運(yùn)用,，積極培育忠誠的客戶群體,；針對市場競爭實(shí)際采取了有利的營銷措施，迅速建立起燕京啤酒全國市場網(wǎng)絡(luò)平臺,，使燕京在全國市場的占有率得到提升,。目前，燕京啤酒的市場占有率在北京依然鞏固在85%以上,，在華北達(dá)到50%,，在全國達(dá)到11%。同時(shí),，成功地進(jìn)入美國,、法國、澳大利亞和香港,、臺灣等20多個國家和地區(qū),。
企業(yè)如何持續(xù)
進(jìn)入新千年以來，國際啤酒市場的競爭已經(jīng)演變成不出國門的中國市場競爭,。2001年,，北京申奧成功，這也給北京本土企業(yè)燕京帶來了巨大機(jī)遇,。
2005年8月10日,，燕京正式成為北京奧運(yùn)會贊助商，燕京在這場奧運(yùn)營銷大戰(zhàn)中以勝利告捷,。更讓李福成激動的是,，北京奧運(yùn)會祥云火炬首次走進(jìn)一家企業(yè)工廠,，而這也是李福成第三次作為火炬手進(jìn)行圣火傳遞。1990年亞運(yùn)會,、2004年雅典奧運(yùn)會,，在北京的圣火傳遞中都曾有過李福成矯健的身影�,！氨M管這次距離只有60米,，是最短的一次，卻是最有意義的一次”,，傳遞給李福成以及他傳遞的分別是世界冠軍劉璇和楊文軍,。
在談到中國企業(yè)如何轉(zhuǎn)變增長模式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展這一話題時(shí),，李福成認(rèn)為,，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)從三大方面作出努力：第一,，企業(yè)要選準(zhǔn)市場,，選準(zhǔn)自己的定位，不斷擴(kuò)大自己的市場份額,。企業(yè)不管處在什么地位,，做什么行業(yè)，都應(yīng)該把握住自己的位置,，量力而行,；第二，企業(yè)要堅(jiān)持綠色低碳,，節(jié)能減排,，保護(hù)環(huán)境。如果企業(yè)發(fā)展到最后,，為了治理污染而投入的成本要高于經(jīng)濟(jì)增長所產(chǎn)生的價(jià)值,，這樣經(jīng)濟(jì)增長就是無價(jià)值，不健康的,；第三,，要利用理論指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐中修正理論,。企業(yè)在使用理論指導(dǎo)實(shí)踐的過程中,，不能追求大而全，而是要結(jié)合企業(yè)自身和所在區(qū)域的特性,，再制定出適合自己的發(fā)展策略,。
李福成認(rèn)為，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式是全國企業(yè)所面臨的問題，要從宏觀方面做起,。他表示,，中國很多企業(yè)過去采取粗放型模式，生產(chǎn)低附加值產(chǎn)品,，在這樣的狀態(tài)下即使實(shí)現(xiàn)增長也不能持久,。李福成表示，只有生產(chǎn)高品質(zhì),、高附加值的產(chǎn)品,，才能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這不僅是企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的重要前提,，同時(shí)也是企業(yè)的社會責(zé)任,。