“5年前，他駕駛著濰柴動力穿越百億關(guān),；3年前,，他整合了‘黃金產(chǎn)業(yè)鏈’進軍資本市場；今天,，他引領(lǐng)山東重工橫跨汽車與工程機械,。”
從濰柴動力到山東重工,，譚旭光在資本平臺上打造著自己的企業(yè),，2012年進入世界500強并不是一個不可企及的夢想。
譚旭光并不屬牛,，但是外界已經(jīng)習(xí)慣稱他為“�,！比恕Υ�,，他不置可否,，但承認(rèn)自己確實喜歡牛,。
譚旭光喜歡西班牙斗牛士的曲子，也自詡為“斗牛士”,；他經(jīng)常激勵員工要像牛一樣具有天生的拓荒能力和吃苦耐勞的精神,，“只要有這么一股子牛氣與激情，就沒有干不成的事”,。
立目標(biāo) 不吹牛
“我們的目標(biāo)是要做世界上最大的通用發(fā)動機生產(chǎn)商,，到2012年實現(xiàn)1000億元的銷售收入，并進入世界500強,�,！痹缭�2008年濰柴商務(wù)大會上，譚旭光就立下了這樣的雄心,。
眾所周知,，2008年下半年開始，由美國次貸危機演變而成的全球金融風(fēng)暴,，正在影響著中國實體經(jīng)濟,。內(nèi)需不足、投資減少,、出口下滑,，三大經(jīng)濟引擎集體受挫，汽車行業(yè)備受煎熬,，遭遇了一個寒冷的冬天,。
譚旭光說這番話時，會場先是鴉雀無聲,，隨即爆發(fā)出雷鳴般的掌聲,。了解濰柴和譚旭光的人都知道，這絕不是吹牛,。往近里看,，2008年，濰柴銷售收入突破500億元,，出口創(chuàng)匯8億美元,，連續(xù)5年入選中國企業(yè)500強，排名逐年提升,。往遠里看,，在十年前的1998年，濰柴負債率高達98%,，賬面虧損8000多萬元,，實際虧損3億元。
正是通過一次改革，一次徹底的企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革,，譚旭光讓濰柴獲得了新生,。2004年，濰柴全年實現(xiàn)銷售收入突破100億元,，成為全國內(nèi)燃機行業(yè)第一個年銷售收入超過百億元的大型企業(yè),。此后，譚旭光便制定了一個驚人的目標(biāo)：2008年,，實現(xiàn)銷售收入500億元,。
當(dāng)時,，幾乎所有人都認(rèn)為這是癡人說夢,，事實證明，他做到了,。
行業(yè)收購一鳴驚人
2005年8月8日,，譚旭光擊敗萬向、西飛國際,、上海電氣集團,、宇通客車以及中國重汽等競爭對手，以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權(quán),，成為第一大股東,。通過此次收購，濰柴基本形成了動力總成,、整車和零部件三大業(yè)務(wù)既相輔相成又獨立運營的“黃金產(chǎn)業(yè)鏈條”,。這是改變中國重型卡車行業(yè)格局的里程碑式事件，也是濰柴發(fā)展歷程上的一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)折,。
談起這次收購,，譚旭光感慨地說，整個過程就如同一部驚險大片,，步步都充滿懸念和智慧,。當(dāng)時，德隆系資產(chǎn)由華融資產(chǎn)管理公司接管并負責(zé)重組招標(biāo),，譚旭光判斷,，華融必須以市場方式公開招標(biāo)，但是由于萬向集團與華融接觸較早,，華融可能會制定有利于萬向的招標(biāo)方案,。果然，華融在招標(biāo)時提出,，所有投標(biāo)企業(yè)必須在10天內(nèi)交足訂金2億元,，并在中標(biāo)后10天內(nèi)把余款打入華融賬戶。
“像這樣的并購，國內(nèi)最快要30天,，境外要45天,，再加上董事會會議，一共需要兩個月左右走程序,�,！弊T旭光說。
臨近投標(biāo)前的一個星期,，譚旭光出人意料地邀請山東�,；H坊亞星等本地大型國企共同注冊了一家公司“濰坊投資”作為收購主體,，通過三次增資,，注冊資金達到了16.38億元，其中濰柴占45%的股權(quán),。這樣,，濰柴就回避了作為香港上市公司對外收購的很多程序。
“從結(jié)果上,，我是出價高,；從判斷上，我是正確的,；從戰(zhàn)略上,，我是有前瞻性的�,！弊T旭光說,。2005年第三季度并購湘火炬時，中國重卡行業(yè)處于最低潮,，并購價格非常便宜,，而并購?fù)瓿珊螅摦a(chǎn)業(yè)全面復(fù)蘇,，成為汽車行業(yè)中最好的一個子行業(yè),。“當(dāng)時我投入10億元收購湘火炬,，別人都叫我‘譚大膽’,，現(xiàn)在40億元都買不到�,！薄�
而僅僅兩年后,，湘火炬就為濰柴本部貢獻了超過10億元利潤。
資本市場長袖善舞
一戰(zhàn)成名后,，譚旭光再次在資本市場四面出擊,。
2006年8月,，濰柴戰(zhàn)略重組已經(jīng)被ST的上市公司山東巨力。
2007年4月30日,，濰柴又創(chuàng)造性地實施濰柴動力H股換股吸收合并湘火炬A股,，回歸A股市場，這是首例實施的“HtoA”的資本運作案例,。此次吸收合并,，不僅解決了S湘火炬的股改問題，增添了A股市場的融資平臺,，而且簡化了股權(quán)結(jié)構(gòu),，使得濰柴動力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產(chǎn),。
2009年6月,，濰柴動力重組山東重工集團，譚旭光一躍成為了擁有4家上市公司橫跨汽車,、工程機械兩大行業(yè)的集團老總,。
至此,，濰柴動力高速成長的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),、資本平臺都已具備。譚旭光成為無愧的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖,。
也就在此時,，譚旭光開始尋找新的“獵物”。在他看來,，客車是山東重工集團打造商用車整車系統(tǒng)不可或缺的板塊,，兼并重組是迅速切入客車領(lǐng)域的最有效手段。如同當(dāng)年收編處于破產(chǎn)邊緣的湘火炬一樣,，譚旭光依然將并購重組的對象瞄準(zhǔn)了業(yè)績不佳,、急需獲得資金支持的相關(guān)公司，1998年上市的亞星客車隨后進入了他的視野,。
消息人士透露,，譚旭光的計劃已經(jīng)得到了相關(guān)方的支持，或許拿下亞星客車只是時間問題,。