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靠重組無法提升競爭力，企業(yè)的競爭力來自于競爭本身。
上海的商業(yè)企業(yè)資本運(yùn)作史讓人眼花繚亂,，令人遺憾的是，每次并購重組都讓人感覺足夠大,，不夠強(qiáng)。
2003年,，上海一百集團(tuán),、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán),、物資集團(tuán)聯(lián)合重組,，成立上海百聯(lián)集團(tuán)，標(biāo)志著中國最大的商業(yè)航母誕生,。該商業(yè)航母通過快速做大,，取得在世界商業(yè)舞臺上與外資商業(yè)企業(yè)的競爭資格，在中國的商業(yè)之都上海樹立商業(yè)企業(yè)的典范,。
如果說成立百聯(lián)集團(tuán)是為了給上海所有的商業(yè)企業(yè)加上一位上位管理者,，那么百聯(lián)集團(tuán)董事長在商場與官場之間的屢屢變動，則讓人感受到行政權(quán)力的威嚴(yán),。百聯(lián)集團(tuán)在人事管理上，沒有實(shí)現(xiàn)市場化,。
2002年5月,，華聯(lián)的一次董事會會議上做出了領(lǐng)導(dǎo)層變動的
“決議”，原來擔(dān)任華聯(lián)商廈股份有限公司董事長,、同時(shí)也是華聯(lián)商廈控股方華聯(lián)集團(tuán)董事長的張新生,，擔(dān)任上海一百集團(tuán)董事長。2006年4月,，百聯(lián)集團(tuán)首任董事長,、黨委書記張新生調(diào)任上海市經(jīng)委副主任，時(shí)任上海市寶山區(qū)區(qū)委書記的薛全榮接替張新生在百聯(lián)集團(tuán)的職務(wù),。
2008年1月16日,，百聯(lián)集團(tuán)召開干部大會宣布，原上海市國資委副書記馬新生任百聯(lián)集團(tuán)黨委書記,、董事長,；因工作需要,，薛全榮調(diào)至上海市商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),。
如此高的調(diào)動頻率較為罕見,，可見并未形成穩(wěn)定的架構(gòu)。不僅董事長,，集團(tuán)內(nèi)部的總裁也調(diào)動頻繁,。
重組之后，能獲得資產(chǎn)增值收益,，但對于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的競爭力提升存疑,。為人關(guān)注的是兩個(gè)案例。
2004年5月10日下午1時(shí),，第一百貨和華聯(lián)商廈同時(shí)召開2003年度股東大會,，第一百貨與華聯(lián)商廈的吸收合并方案同樣被高票通過。好的資產(chǎn)如東方商廈被注入,，股東對華聯(lián)商廈的業(yè)績與回報(bào)表示滿意,，卻無法理解，為什么是經(jīng)營效益不好的第一百貨來吸收合并經(jīng)營效益好的華聯(lián)商廈,？這樣合并后存續(xù)公司的盈利能力和競爭能力有沒有保障,？此后市場反應(yīng)證明，股東的疑問不是沒有道理,。
而憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力,，在商業(yè)領(lǐng)域的跑馬圈地也有走麥城之時(shí)。上海華聯(lián),、聯(lián)華快客,、世紀(jì)聯(lián)華大部分門店相繼撤出了北京、廣州市場,。而百聯(lián)集團(tuán)旗下品牌東方商廈正式宣布其常州店“暫停營業(yè)”,。
憑借強(qiáng)大的后盾，華聯(lián)的實(shí)力不容小覷,，上海黃金地帶的商業(yè)地產(chǎn)就是取之不盡的金礦,。百聯(lián)集團(tuán)尚未組建之前，一百,、華聯(lián),、友誼各自都在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、購買上有所建樹,。一百股份先后開發(fā)第一八佰伴,、徐家匯東方商廈、浦東一百集團(tuán)大廈、南京路一百東樓,、一百滬西商廈等,；華聯(lián)商廈股份先后開發(fā)華聯(lián)集團(tuán)大廈、新華聯(lián)大廈,、浦東上海商廈,、福興大廈4層裙房、金島大廈5層裙房,、青浦奧特萊斯廣場等商業(yè)地產(chǎn),；友誼集團(tuán)先后投資開發(fā)內(nèi)外聯(lián)大廈、友誼南方商城,、西郊購物中心等,。但令人疑惑的是，投資華聯(lián)的人到底是在投資一家類似于沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)企業(yè),，還是在投資一家商業(yè)地產(chǎn)公司,？
確實(shí)，華聯(lián)有中國商業(yè)的數(shù)個(gè)第一,，在連鎖超市,、百貨購物等方面都堪稱巨無霸，但這一地位正在受到動搖,。隨著城市的擴(kuò)大與城市化的進(jìn)程,，二三線城市的商業(yè)爭奪日趨激烈，在一線城市的副中心區(qū)更是兵家必爭之地,。而缺乏了內(nèi)生的市場競爭力,，傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)在這方面難說優(yōu)勢能保持多久。
百聯(lián)集團(tuán)成立之初,，時(shí)任董事長張新生接受《上海國資》采訪,，文章中有如下描述：張新生就認(rèn)識到，百聯(lián)的市場化進(jìn)行得徹底與否,，直接關(guān)系到百聯(lián)運(yùn)作的成敗,。在百聯(lián)組建不久，他很快就把手伸到市場化的雷區(qū)——企業(yè)員工的身份置換上,。把企業(yè)的主要骨干推到市場競爭的風(fēng)口浪尖上，最終實(shí)現(xiàn)骨干隊(duì)伍的選聘市場化,、任用市場化,、考核市場化、激勵(lì)市場化,。不過,，如果連董事長對公司能否長期控制都是未知數(shù)，誰能相信市場化的做法能夠貫徹始終？
不僅百聯(lián),，各地的國資重組風(fēng)起云涌,，走的路子大同小異，或者分拆,、或者并購,，理由各不相同，無非是同業(yè)競爭等等,。在一時(shí)的溢價(jià)之后,，市場得到了什么？
一個(gè)終極問題是,，如果一個(gè)城市沒有競爭,，或者巨無霸公司沒有內(nèi)部競爭機(jī)制，他們究竟靠什么維持公司的成長,？
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