今年3月初,，在全球核能發(fā)電領域首屈一指的阿�,，m集團曝出猛料：該集團2014年虧損額超過48億歐元，幾乎達到2013年虧損額的10倍,。阿海琺的業(yè)績之所以一塌糊涂,，從外因上看,，與2011年日本福島核電站事故后，全球核電發(fā)展明顯放緩不無關系,；不過,，阿海琺自身的問題才是形成巨虧“黑洞”的關鍵,。種種教訓,，值得深思。
從管理的角度看,，阿�,，m的工程管理混亂不堪,，堪稱反面典型。作為一個老牌核電巨頭,，阿�,，m在技術方面底蘊豐厚，它掌握著全球第三代核電技術之一的EPR核電站建造技術,，在歐洲,、中國等多個地區(qū)和國家都曾憑借這一殺手锏成功贏得市場。然而,，在具體履行施工合同時,，阿海琺的表現十分糟糕,，不僅損及自身聲譽,，更直接使得自己陷入財務窘境。
據法國媒體報道,，阿�,，m在芬蘭奧爾基洛托地區(qū)建造的EPR核電站，本計劃于2009年完成,，卻由于質量控制,、分包商管理、與業(yè)主合作關系建設等多方面出現問題,，預計將延期九年才能投入使用,，阿海琺2014年財報統(tǒng)計,，僅此一項工程的損失就高達7.2億歐元,；再比如，在法國芒什省弗拉芒地區(qū)建造的EPR核電站,，由于安裝人員操作失誤等原因,，工程一再延誤，建設投入達到預算的至少三倍……這些案例,，足以令人一窺阿�,，m在工程管理上的弊病之深。
在經營戰(zhàn)略上,，阿�,，m失誤頻頻，缺乏遠見卓識,。一方面,，近年來核能發(fā)電面臨新能源和可再生能源的巨大挑戰(zhàn)，法國國內發(fā)起的《能源轉型法案》就提出,，要大幅提高可再生能源發(fā)電比例,，將核能發(fā)電量占比從超過70%降至50%,。在能源市場的新風向面前，阿�,，m的舉動顯得猶疑不決,，既轉型乏力，又未能認真保持傳統(tǒng)優(yōu)勢,，首鼠兩端貽誤時機,。
另一方面，阿�,，m在經營產業(yè)鏈時也出現了重大誤判,。據法國經濟領域較權威的《回聲報》報道，法國審計法院2014年曾出臺秘密報告,，痛批阿�,，m2007年收購加拿大企業(yè)Uramim的嚴重失誤。法國審計法院認為,，阿�,，m當年收購Uramin存在兩大問題，一是對收購的鈾礦價值嚴重高估,，未能充分考慮礦山開采難度之大,；二是對于鈾礦石價格波動風險考慮不足，收購之時全球鈾礦石價格高企一度超過100美元/磅,，收購之后鈾礦石價格驟降到高峰時期的三分之一。據估計,，此項收購導致阿�,，m損失超過20億歐元，代價十分慘重,。
此外,，法國政府對于國企高管監(jiān)管缺位，也是阿�,，m巨虧案例值得銘記的教訓之一,。據法國《費加羅報》反映，阿�,，m87%的股份由法國政府持有,，是名副其實的國有企業(yè)。按常理而言,，法國國庫署等有關機構對于阿�,，m高管具有不可推卸的監(jiān)督作用。然而,，阿�,，m前任總裁安娜·洛維爾瓊2001年至2011年在任十年期間,，從內部管理到市場經營再到處理客戶關系，犯下一系列不應有的錯誤,，國家機構卻毫無作為,。《費加羅報》憤然批評稱,，阿�,，m巨虧和20年前法國里昂信貸銀行丑聞案如出一轍，法國政府應該吸取教訓,，不能讓悲劇一再重演,。
目前，阿�,，m首席運營官菲利普·諾奇已經針對企業(yè)的困境提出轉型計劃,。根據這一計劃，阿�,，m的經營重心將重新放在核能發(fā)電的關鍵領域,，對于管理不善等問題也將有計劃地進行整改，在市場開拓方面則將聚焦中國等核電新興市場,。阿�,，m的重振之路，非一日之功,，實效幾何且拭目以待,。
