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無論是成本約束的乏力,，還是規(guī)模膨脹的失控,，其根本原因均在于電網(wǎng)改革的持續(xù)不前。
2月28日，發(fā)改委價(jià)格司副司長周望軍接受媒體采訪時(shí)表示,，要加強(qiáng)對電網(wǎng)企業(yè)的成本約束,，逐步建立科學(xué)合理的輸配電價(jià)形成機(jī)制——這是繼去年底電監(jiān)會發(fā)布《輸配電成本監(jiān)管暫行辦法》后,，發(fā)改委對電網(wǎng)成本必須進(jìn)行約束的再次強(qiáng)調(diào),。
如此連續(xù)強(qiáng)調(diào)，顯然是形勢使然,。在電力改革逐漸邁入攻堅(jiān)階段時(shí),，與廠網(wǎng)分離后發(fā)電企業(yè)日益規(guī)范相比，電網(wǎng)企業(yè)的改革進(jìn)程卻過于緩慢,，其成本約束乏力就是最為顯見的表象特征：整個(gè)“十一五”期間,，電網(wǎng)輸配成本從不到2000億元，大幅增至2010年的4222億元,。
在成本約束乏力的同時(shí),，電網(wǎng)企業(yè)的規(guī)模卻反而在急速膨脹。就在此前一周,，國家電網(wǎng)公司宣布以3.87億歐元（約合32.5億元人民幣）收購葡萄牙國家能源網(wǎng)公司25%股權(quán),。除此之外，國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)（我國僅有的兩家電網(wǎng)企業(yè)）在過去數(shù)年間均大手筆進(jìn)入金融領(lǐng)域,，其中國家電網(wǎng)公司幾乎滲透入所有的金融領(lǐng)域,，而南方電網(wǎng)公司亦成立了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、傳媒等控股子公司,。在如此大規(guī)模的擴(kuò)張之下,，2006年—2010年，國家電網(wǎng)公司的資產(chǎn)總額從12128億元膨脹到22093億元,，南方電網(wǎng)公司的固定資產(chǎn)投資數(shù)額則從471億擴(kuò)大到993億元,，增幅均高達(dá)1倍左右,。
無論是成本約束的乏力，還是規(guī)模膨脹的失控,，其根本原因均在于電網(wǎng)改革的持續(xù)不前,。電網(wǎng)改革的過于緩慢，我們可以從“主輔分離”改革的艱難窺之一斑,。
作為早于2002年電力體制改革即已定調(diào)的“廠網(wǎng)分開,、主輔分離、輸配分開,、競價(jià)上網(wǎng)”,，在“廠網(wǎng)分開”改革早已完成之后，“主輔分離”改革前后糾纏長達(dá)9年之后,，才于2010年10月出臺了“主輔分離”的“打折版”——輔業(yè)資產(chǎn)基本不動,，僅分離出賓館醫(yī)院等三產(chǎn)。而全面的“主輔分離”直到去年9月底才告一段落,，通過成立國電建設(shè)集團(tuán)和國家能源建設(shè)集團(tuán)，將國家電網(wǎng)公司,、南方電網(wǎng)公司省級電網(wǎng)企業(yè)所屬勘測設(shè)計(jì),、火電施工、水電施工,、修造企業(yè)等輔業(yè)成建制剝離,。
“主輔分離”改革尚且如此之難，其間僅電監(jiān)會主席就換了4任,�,？上攵诂F(xiàn)行電網(wǎng)改革的架構(gòu)設(shè)計(jì)之下,，“輸配分開”和“競價(jià)上網(wǎng)”改革的難度可謂巨大,。
雖然，在社會呼聲巨大的壓力之下,，電網(wǎng)公司亦嘗試進(jìn)行“輸配分開”和“競價(jià)上網(wǎng)”的局部改革,，但是距離2002年電力改制的初衷和要求卻相距甚遠(yuǎn)。而且,，部分“輸配分開”改革更隱藏著國有資產(chǎn)流失的危險(xiǎn)——國家電網(wǎng)公司曾在湖北咸豐市將售電環(huán)節(jié)分離出去,，成立了一家私營企業(yè)，但是這家私營企業(yè)的董事長卻是地方電力公司的領(lǐng)導(dǎo),，且當(dāng)?shù)仉娏镜墓芾韺雍吐毠�,，幾乎均在這家專營售電的私營企業(yè)里占有股份。這充分說明在當(dāng)下電網(wǎng)改革的架構(gòu)設(shè)計(jì)之下的無奈兩難——推動力度過小,，則改革緩慢（或僅象征性地內(nèi)部改革）,，推動力度過大,，則易變成利益輸送（更帶來安全隱患）。
因此,，之于當(dāng)下電網(wǎng)改革的現(xiàn)狀,、之于以往電網(wǎng)改革的亂象，毫無疑問,，我國電網(wǎng)改革亟需更為系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì),，方可“既快又穩(wěn)”地推進(jìn)電網(wǎng)改革，從而為電力體制改革,、以及電價(jià)形成機(jī)制全面破題,。
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