 |
作者：李鴻谷
出版：中信出版社 |
聯(lián)想自2011年起便成為全球第二大個(gè)人電腦生產(chǎn)商,。2013至2014財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)營收387億美元,，增長14.3%,；全年凈利潤8.17億美元，增長28.7%,。而在三十多年前,，初成立的聯(lián)想（前身）只是中科院下面一個(gè)僅靠代理國外電腦營生、僅有一間十來平方米辦公室,、員工屈指可數(shù)的小銷售公司,。同每個(gè)跨國公司一樣，聯(lián)想的成長道路曲折而富有傳奇色彩,。為了寫聯(lián)想的成長與蛻變故事,，《三聯(lián)生活周刊》執(zhí)行主編李鴻谷跟蹤多年，采訪了柳傳志,、楊元慶,、IBM前CEO彭明盛等業(yè)界領(lǐng)袖及數(shù)十位聯(lián)想高管�,？胺Q中國企業(yè)全球化“教科書”的聯(lián)想,，其快速成長、一次次化危為機(jī)到底憑借什么,？是人才,？不完全對(duì)，這一點(diǎn)許多企業(yè)都有,；是領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚,？也不盡對(duì)，要不聯(lián)想也不會(huì)遇到那么多挫折,。比較起來,，無論是跨越式發(fā)展還是戰(zhàn)勝挫折，聯(lián)想總能找到對(duì)手難以比肩的特殊優(yōu)勢(shì),，并將優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)化為競爭的勝勢(shì),，這或是聯(lián)想屢經(jīng)挫折而不撓的重要原因之一。
讓渠道一定贏，聯(lián)想的起家優(yōu)勢(shì)
1984年2月,，剛跨入不惑之年的柳傳志帶領(lǐng)10名技術(shù)人員,，用20萬元人民幣啟動(dòng)資金，創(chuàng)建了聯(lián)想公司前身——中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司,。此時(shí)的聯(lián)想,，一無核心技術(shù)；二無專業(yè)化的科研隊(duì)伍,；三無廠房和產(chǎn)業(yè),，唯一能有所作為的便是貿(mào)易與代理。
創(chuàng)業(yè)初期,，柳傳志必須一邊設(shè)法打通關(guān)節(jié),，取得電腦進(jìn)口貿(mào)易許可，一邊肩負(fù)一線推銷員角色,，踩著自行車,，走街串巷，慢慢建立了自己的客戶群體,。正因有了一線銷售的寶貴經(jīng)歷,，所以聯(lián)想對(duì)渠道建設(shè)的認(rèn)識(shí)特別深刻。聯(lián)想后來提出的口號(hào)是“讓渠道一定贏”,，在他們看來，只有代理商有錢可賺,，聯(lián)想才能從竭盡所能的代理商那里收獲利益,。至2000年，聯(lián)想建起自己的“短鏈”銷售模式——“一個(gè)省有若干分銷商,，他們之下只能有一層,，即直接賣貨的經(jīng)銷商”。
然而,，接下來的2001年,，納斯達(dá)克泡沫破滅。恰在這年,，中國加入世貿(mào)組織,，這對(duì)長期被排斥在國際市場(chǎng)體系之外的中國是天大的好事，但對(duì)長期靠貿(mào)易與代理發(fā)展的聯(lián)想而言,，優(yōu)勢(shì)盡失,，必將與國際電腦巨頭短兵相接，比如在直銷方面赫赫有名的戴爾,。自2001年起,，聯(lián)想連續(xù)三年未完成銷售增長目標(biāo)。將生產(chǎn)線搬進(jìn)中國不久的戴爾則如日中天,。渠道向來是聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng),，戴爾挑戰(zhàn)的其實(shí)就是聯(lián)想的渠道模式,。戴爾的爆發(fā)式增長仰賴的是其直銷模式，即生產(chǎn)直接面對(duì)客戶,。聯(lián)想能否絕地反擊,，就看能否重新站穩(wěn)腳跟，改造渠道,，重塑優(yōu)勢(shì)了,。
市場(chǎng)上的許多道理不高深，只是常被表象所掩蓋,，以致原來淺顯易懂的道理被現(xiàn)象所誤導(dǎo),。如果一個(gè)企業(yè)沒有優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然得設(shè)法去打造優(yōu)勢(shì),，但優(yōu)勢(shì)也不會(huì)一成不變,，如果只吃老本，遲早會(huì)被淘汰,。常見這樣一些現(xiàn)象,，一旦遇到強(qiáng)力競爭，許多企業(yè)選擇的是山寨對(duì)手或直接挖墻腳,。在世界日益變平的時(shí)代,，這些將智力競爭轉(zhuǎn)化為“宮內(nèi)斗”的做法，在利潤迅速攤薄過程中要么與競爭對(duì)手同歸于盡,，要么自取滅亡,。
聯(lián)想沒有東施效顰，也沒去挖對(duì)方的墻角,，而是參考戴爾的直銷模式,，適當(dāng)改造自身的“短鏈”——營銷模式。聯(lián)想將客戶群細(xì)分為兩類：一類是沿用傳統(tǒng)銷售模式的分散客戶,；一類是類似于戴爾直銷模式的大客戶,。前一模式并無多大改變，關(guān)鍵在于聯(lián)想遴選出來的兩萬個(gè)大客戶,，因?yàn)榇罂蛻粢彩抢麧櫞髴�,。�?dāng)代理商為爭奪大額戶與聯(lián)想本部銷售隊(duì)伍劍拔弩張時(shí)，聯(lián)想沒有袒護(hù)自身利益,，而是將大客戶全部交“由經(jīng)銷商自己進(jìn)攻”,，聯(lián)想“協(xié)助代理”。扶上馬后再送一程,，為進(jìn)一步幫助分銷商排解困難,，聯(lián)想建立了“信譽(yù)金制度”，即“代理商作為聯(lián)想的合作伙伴，如果成長過程中出現(xiàn)資金短缺,，聯(lián)想會(huì)資助他們”,。
老子曾曰，欲先取之必先予之,�,！坝琛北闶恰叭 保鄬�(duì)于生產(chǎn)商,，渠道往往更為弱勢(shì),，如果對(duì)渠道不能給予足夠信任，不愿給予更多支援,，僅靠渠道的單槍匹馬,，到頭來吃虧的還是企業(yè)。新構(gòu)建的渠道模式猶如一劑良藥,，聯(lián)想銷售業(yè)績很快實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn),，并于2004年成功超越了戴爾。
臨難能自適應(yīng),，發(fā)展才有優(yōu)勢(shì)
順應(yīng)企業(yè)發(fā)展規(guī)律,，這是任何一家致力于長足發(fā)展企業(yè)的必然要求，聯(lián)想自不例外,。在屢次遭遇嚴(yán)重困境時(shí),，聯(lián)想均會(huì)在復(fù)盤過程中努力研判癥結(jié)所在，一旦認(rèn)定便立馬行動(dòng),。2004年以來,，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了多次跨越性發(fā)展：兼并IBM
PC、成為北京奧運(yùn)會(huì)贊助商,、收購IBM的System x等服務(wù)器資產(chǎn)以及Blade Network
Technology等系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)、收購摩托羅拉移動(dòng)智能手機(jī)業(yè)務(wù)……因?yàn)椴辉赋岳媳�,，�?lián)想“愛折騰”,。楊元慶比喻聯(lián)想的“愛折騰”是“在高速行駛的列車上給它換輪子”，既要確保安全還不能減速,。
為了實(shí)現(xiàn)楊元慶所說的能折騰標(biāo)準(zhǔn),，學(xué)習(xí)必不可少�,！俺浴钡鬒BM
PC后,，聯(lián)想第一時(shí)間宣布英語為公司官方語言，當(dāng)時(shí)包括楊元慶在內(nèi)的諸多高管盡管曾是學(xué)霸,，但英語水平一樣磕磕巴巴,。英語是聯(lián)想國際化的基本功，唯有苦練，毫無捷徑可走,。其實(shí)除了語言,，聯(lián)想的學(xué)習(xí)內(nèi)容無所不包，但絕非山寨,，而是針對(duì)市場(chǎng)變化,，消化、吸收再創(chuàng)造,。
學(xué)習(xí)有很多種,，有些人理論知識(shí)很豐富，但無法轉(zhuǎn)化為工作能力,，有的人很有能力但無法同不斷變化的現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來,，也就是我們常說的融會(huì)貫通�,？焖侔l(fā)展的聯(lián)想不斷遭遇新難題,，許多問題還是國際化的，也是聯(lián)想歷史上聞所未聞的,。所以,，聯(lián)想只有不斷適應(yīng)，在學(xué)習(xí)中努力探尋企業(yè)發(fā)展的路數(shù),。
在聯(lián)想看來,，面對(duì)新的目標(biāo)任務(wù)，不太可能有什么完整的“頂層設(shè)計(jì)”,，有的只是各自根據(jù)任務(wù)變化的及時(shí)調(diào)整,。也因此，適應(yīng)英語官方語言后,，聯(lián)想逐漸適應(yīng)了美國市場(chǎng)環(huán)境,，還有美式思維，適應(yīng)了國際奧委會(huì)的工作流程,，適應(yīng)了東南亞,、歐洲等地的社會(huì)文化。聯(lián)想的自適應(yīng)能力并非表現(xiàn)在自上而下的單向通道,�,！霸诼�(lián)想，誰離市場(chǎng)近,，誰就是指揮官,。雖然集團(tuán)有上下級(jí)結(jié)構(gòu)，但到了類似談判及設(shè)施測(cè)試的關(guān)鍵時(shí)刻,，最前方的人擁有的權(quán)力最大,�,！卑堰@句話稍加解讀或是，誰最能適應(yīng)一線市場(chǎng),，誰就最有話語權(quán),。
雙拳戰(zhàn)略，優(yōu)勢(shì)博弈造就勝算
聯(lián)想進(jìn)攻與防守的“雙拳戰(zhàn)略”久負(fù)盛名,，即左手防守,，右守進(jìn)攻，進(jìn)可攻,，退可守,。防守?zé)o須囤積過多資源，原因就在于防守的往往是自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì),。進(jìn)攻則不一樣,，能否攻得下，往往取決于兵力和裝備包括臨場(chǎng)指揮是否居于優(yōu)勢(shì)地位,，優(yōu)勢(shì)越大,，勝算越高，當(dāng)然進(jìn)攻投入大,，風(fēng)險(xiǎn)也大,。
“雙拳戰(zhàn)略”也可視為非均衡式發(fā)展。企業(yè)發(fā)展如排兵布陣,，差別化配置的優(yōu)點(diǎn)就在于,，能集中最為優(yōu)勢(shì)的資源，達(dá)成意想不到的突破效果,。這就好比,，聯(lián)想在國內(nèi)經(jīng)營多年，暫無對(duì)其構(gòu)成威脅的對(duì)手,，而聯(lián)想在歐洲等高利潤市場(chǎng)急需打開市場(chǎng)局面,。聯(lián)想“雙拳戰(zhàn)略”的最大意義在于，在進(jìn)攻高風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果尚不可預(yù)測(cè)時(shí),，能憑借穩(wěn)固防守,，確保企業(yè)最為基本的收益。防守是聯(lián)想出發(fā)進(jìn)攻的“大本營”,，必須是資金,、技術(shù),、裝備,、智力的集散地，同時(shí)也是既有成熟業(yè)務(wù)和基本利潤的保證,。憑“防守”端,，聯(lián)想雖不一定有太多上升空間,，但可以進(jìn)一步筑牢陣地，避免自身城門失火,。相比而言,，“進(jìn)攻”端雖然具有挑戰(zhàn)性和一定的風(fēng)險(xiǎn)，但利潤往往與風(fēng)險(xiǎn)值成正比,。這意味,，“進(jìn)攻”所取得的業(yè)績，可能為聯(lián)想創(chuàng)造更為豐厚的利潤,。
聯(lián)想的“雙拳戰(zhàn)略”既有地域上的,，比如聯(lián)想的許多產(chǎn)品在華語地區(qū)占有較大優(yōu)勢(shì)，但在歐洲市場(chǎng)還有待大力開發(fā),；也有行業(yè)性質(zhì)的,，比如聯(lián)想做電腦三十多年，PC做到了全球第二位,，而涉足不久的農(nóng)業(yè)仍處探索階段,；還有以產(chǎn)品性能區(qū)分的，比如用“Lenovo品牌贏取低端和主流的傳統(tǒng)市場(chǎng),，維持市場(chǎng)份額,，Think品牌則瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)，維持高利潤”等等,。
聯(lián)想的發(fā)展之道昭示國人,，任何一家企業(yè)，有多大發(fā)展取決于擁有多大優(yōu)勢(shì),。優(yōu)勢(shì)并非天生的,，也不可能是企業(yè)的常青樹�,；蛘哒f,，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能否常青，取決于該企業(yè)能否在不斷變化的社會(huì)中不斷學(xué)習(xí),、調(diào)整,，不斷更新優(yōu)勢(shì)庫存，努力使優(yōu)勢(shì)增值,。
