彼得·蒂爾,，硅谷創(chuàng)投教父,，Paypal聯(lián)合創(chuàng)始人,，也是Facebook、YouTube,、Linkedin,、Tesla等世界著名公司的投資人。2014年,，彼得·蒂爾出版互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)書——《從0到1：開啟商業(yè)與未來的秘密》引起轟動,。該書從哲學(xué)、歷史,、經(jīng)濟(jì)等多元領(lǐng)域解讀世界運行脈絡(luò),，分享作者對商業(yè)與未來發(fā)展邏輯的思考，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者中產(chǎn)生巨大影響,。日前,，彼得·蒂爾今年二度蒞臨中國，站上“中美創(chuàng)新巔峰論壇”與中國投資者、創(chuàng)業(yè)者交流,。其間,，《經(jīng)濟(jì)參考報》記者近距離接觸了這位因《從0到1》為中國讀者熟悉的硅谷投資人。
企業(yè)成功根本在創(chuàng)新
《從0到1》是一本關(guān)于如何創(chuàng)建創(chuàng)新公司的書,。在彼得·蒂爾眼里,，企業(yè)走向成功之路的重要信念就是創(chuàng)新。這個創(chuàng)新不是從1到N,，而是從0到1,，也就是所謂專利、技術(shù)和開啟一片未知領(lǐng)域,。
彼得·蒂爾認(rèn)為,，照搬他人模式要比創(chuàng)造新東西容易；做大家都知道如何去做的事,，只會使世界發(fā)生從1到N的改變,，增添許多相似的東西。但是,，每當(dāng)我們創(chuàng)造新事物,，會使世界發(fā)生從0 到1 的改變�,！吧虡I(yè)世界的每一刻都不會重演,。下一個比爾·蓋茨不會再開發(fā)操作系統(tǒng)，下一個拉里·佩奇或是謝爾蓋·布林不會再研發(fā)搜索引擎,，下一個馬克·扎克伯格也不會去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò),。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學(xué)習(xí),�,！�
他認(rèn)為，美國的公司,，如果不在創(chuàng)新上投資,，不管現(xiàn)在多掙錢，將來都會以失敗而告終,�,！叭绻覀儗σ延袠I(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，獲取了它能給予我們的一切,，會怎樣呢,？盡管聽起來不可能，但答案似乎比2008 年的危機(jī)更糟糕,。今天的‘最佳方法’可能會把我們引入死胡同,，而最佳途徑是未經(jīng)嘗試的新路徑,。”
中國經(jīng)濟(jì)的成功,，與模仿,、追趕歐美等發(fā)達(dá)國家緊密聯(lián)系，但隨著中國企業(yè)的強(qiáng)大,，可供模仿的東西越來越少,。中國如何實現(xiàn)從0到1，是一項新的挑戰(zhàn),。彼得·蒂爾指出,，“中國企業(yè)的模仿策略非常成功，未來幾年還會保持這種成功,。而且,，中國創(chuàng)業(yè)者的工作熱情非常高，也愿意為獲得成功而不懈奮斗,。當(dāng)然,，中國的市場競爭也是最激烈的，一個商業(yè)模式在中國萌芽后,，可能馬上就會有100家企業(yè)去做同樣的事，想在中國市場勝出非常不容易�,，F(xiàn)在中國企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)大,，可供借鑒的東西越來越少，這也要求中國企業(yè)有更多的原創(chuàng)性,。日本當(dāng)年就走了彎路,，靠模仿、借鑒,，日本企業(yè)在1965年后25年內(nèi)快速崛起,。但是，隨后的日本卻裹足不前,。這其中原因很多,，而缺少原創(chuàng)性是一個重要原因�,！�
好企業(yè)都追求控制力
在《從0 到1》中,，處處可以看到彼得·蒂爾對壟斷的推崇。他說,，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)時要想明白競爭和壟斷的關(guān)系,。成功的公司都壟斷了某些領(lǐng)域，他們能長期保持壟斷地位,，皆因其產(chǎn)品,、盈利模式,、技術(shù)中，總有一樣是別人沒有的,�,！皩ι鐣䜩碇v，人們可能會討論壟斷到底是好的還是不好的,。但從企業(yè)的角度來講,，企業(yè)在最開始進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的時候希望在市場上處于壟斷的地位，并且不希望別人復(fù)制,�,！�
“這種壟斷不是傳統(tǒng)意義上的壟斷，是創(chuàng)新式壟斷,，也就是通過科技創(chuàng)新創(chuàng)造出嶄新的事物讓大眾受益,，同時創(chuàng)造者又能獲得長期利潤�,！北说谩さ贍枏�(qiáng)調(diào),。
專有技術(shù)是最實質(zhì)的優(yōu)勢，使產(chǎn)品難以被外界復(fù)制,。專有技術(shù)需要比競爭者好上10倍,，才能帶來壟斷優(yōu)勢。要取得10倍以上的技術(shù)突破,，需要發(fā)明全新的技術(shù),，或者在現(xiàn)有解決方案上改善10倍。亞馬遜把線上可售書籍加到10萬種時,，就已經(jīng)超越任何書店鋪貨量的10倍以上,。也可以通過更好的組合設(shè)計來取得10倍以上提升，蘋果先于微軟或諾基亞推出的平板即是如此,。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點是,，使用的人越多越有影響。但要實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),，即使在網(wǎng)絡(luò)很小時,，你的產(chǎn)品也要對種子用戶有價值。壟斷經(jīng)濟(jì)具備馬太效應(yīng),，越大越強(qiáng),。好的初創(chuàng)企業(yè)，第一版設(shè)計就要有潛力支持放量擴(kuò)張,。比如Twitter,，即使已有2.5億用戶，也不需要增添什么功能就能繼續(xù)吸引更多人加入,。彼得·蒂爾認(rèn)為,，有強(qiáng)大的品牌,，才可謂壟斷，蘋果無疑是最強(qiáng)大的技術(shù)品牌,。
錯過機(jī)會也是失敗
“在真正投資一個項目之前,，我一定要在兩個問題上給出滿意的答案。第一,，這究竟是不是一家好公司或好項目,，這個問題所有投資人都會想到，一般人想不到的是第二個問題：如果確實是一家好公司或好項目,，為什么那么多人沒投,，能輪到自己投？”彼得·蒂爾認(rèn)為,，這個競爭激烈的行業(yè)已經(jīng)慘烈到像拍賣,，最后贏得項目，不是你眼光獨到,，而是因為你出價高,。
彼得·蒂爾說，他在評估公司時主要看三大要素：團(tuán)隊,、技術(shù)和商業(yè)策略,，三者缺一不可。有些情況下技術(shù)最重要,，有的情況下團(tuán)隊最重要,。需要因地制宜，考量不同情境,。
投資并不總是成功，有時需要面對失敗的苦澀,。彼得·蒂爾認(rèn)為,，投資失敗有兩種，第一種叫破產(chǎn),。比如對Facebook的投資,，最初這家公司經(jīng)營也不是很成功，反復(fù)研究后才發(fā)現(xiàn)Facebook有別人沒發(fā)現(xiàn)的獨到價值,。當(dāng)然,，有一些公司你也感覺有獨到價值，結(jié)果卻失敗了,。這說明,，我們判斷的獨到價值最終沒有得到市場的證明。
第二種叫錯過,。與投資的公司破產(chǎn)相比,，更令投資人追悔的,，是你沒看上的公司最后卻大紅大紫�,！斑�以Facebook為例,，作為最早期的天使投資人之一能注資Facebook絕對是天大的成功，但2005年Facebook第二輪融資時,，我沒有追加投資,，這又稱得上天大的失敗�,！�
彼得·蒂爾說,，這種失敗往往源于對行業(yè)變革速度認(rèn)識不足。2005年,，F(xiàn)acebook只有幾名工作人員,，辦公室也小得促狹。不過,，如果一家公司或一個市場已經(jīng)開始變得很強(qiáng)勢,，就像瘋漲的股票，這反倒是比較可怕的事情,。
