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作者：（德）馮必樂
出版：譯林出版社 |
一個年輕人在他母親病床前承諾,，會承擔(dān)起兄弟姐妹全部生活費用,。他叫維爾納·西門子,，窮人家的孩子早當(dāng)家,，20歲他就扛起了擁有十幾個兄弟姐妹的家,，最終靠發(fā)明創(chuàng)造實現(xiàn)了自己的諾言,，創(chuàng)立了西門子公司,。從1847年至今,，近170年的風(fēng)霜雪雨過去了,，西門子公司仍在延續(xù)著傳奇。
《創(chuàng)新成就卓越》是原西門子總裁馮必樂寫的一本回憶錄,。馮必樂1969年作為律師入職西門子,，1992年起任董事會主席，2006年卸任,，2007年因行賄案接受調(diào)查,。在他任內(nèi)，西門子從普通的跨國公司發(fā)展為真正全球性商業(yè)帝國,。本書生動回憶了作者從法務(wù)顧問一步步問鼎西門子帝國的首席,，并最終下臺的職業(yè)生涯。
維爾納·西門子曾說：“只要你精力旺盛，你就在成長,；一旦你成熟了,，你也就開始腐爛了。只有不斷尋找新的生長點和發(fā)展點,，你才會不斷地前進,。”創(chuàng)新無疑是西門子最重要的成功之道,。從維爾納·西門子改良電子指南針式電報機,，到如今的電氣工程和電子技術(shù)領(lǐng)域世界市場的引導(dǎo)者，創(chuàng)新始終是西門子的靈魂,。馮必樂說：“創(chuàng)造性并不只存在于公司的創(chuàng)立初期,，而是貫穿于西門子公司的各項活動，這是西門子的核心優(yōu)勢,�,！比鐝耐晟乒炯夹g(shù)能力的角度，挑選收購對象,。將創(chuàng)新與全球性一并考量,，整合全球研究和開發(fā)網(wǎng)絡(luò)等。西門子有一條傳承了150年的公司理念：我們自己做開發(fā),！企業(yè)為員工提供成才的空間和創(chuàng)新的土壤,。為了實施一項技術(shù)攻堅，動輒組織幾百人的研發(fā)團隊,，動用數(shù)億資金,，可見其創(chuàng)新的堅決性。
除了創(chuàng)新之外,，我覺得西門子更為難能可貴的品質(zhì)是堅守,。雖說從建立之初就開始國際化，也堪稱至今最為成功的國際化公司,。但是,，相比堅守，國際化并非其核心優(yōu)勢,。低調(diào),，保守，小心駛得萬年船,。西門子堅持保守的財政政策,，被經(jīng)濟專家譏諷為“擁有電力工廠的銀行”。西門子習(xí)慣將所得的收益分成三個部分——三分之一用于分紅,，另外的三分之一作為公司的儲備金,，剩下三分之一則歸到公司隱性資金儲備中,。工廠大樓一直都是西門子的財產(chǎn)，許多人指責(zé)其固定資產(chǎn)所有率過高從而導(dǎo)致資本約束高,，許多辦公大樓都應(yīng)被賣給投資者并且再租回來,。在20世紀90年代，西門子作為通訊設(shè)備的老牌供應(yīng)商遲疑很久才開始從手機生產(chǎn)中獲利,，而在這一領(lǐng)域,，公司本可在短短幾年就獲得豐厚的盈利并一步步提高占有份額。而西門子認為,，這種產(chǎn)品只會在短時間內(nèi)流行并且推廣費用很高,，不符合西門子的企業(yè)文化。西門子從不參與短期的投機活動,，不適合自己的，就果斷舍棄,，這就是他們的堅守,。
西門子十分看重業(yè)績的有機成長，而非收購性增長,。西門子宣布成功收購西屋公司那一天,，西門子股價不升反降。因為當(dāng)時人們并不看好所謂的傳統(tǒng)經(jīng)濟,，更希望西門子投資信息和通訊技術(shù),。然而西門子的決策層卻堅持認為，“不管哪個領(lǐng)域,，廉價而充足的電力供應(yīng)都發(fā)揮著重要作用,。”如果西門子當(dāng)時跟隨金融市場的喜好,，就不會擁有后來被稱為“西門子發(fā)電集團”的快速發(fā)展了,，也就不會在這一領(lǐng)域做到世界第一。
為何有的企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火一陣子,，過幾年就銷聲匿跡,？當(dāng)時其產(chǎn)品也是走在前沿的，否則也很難紅火起來,。一方面可能是以為創(chuàng)新能力不夠,，沒有持續(xù)的發(fā)展力；另一方面則是他們的經(jīng)營行為太過投機,，看什么好,，就跟風(fēng)上。筆者覺得,，相對于創(chuàng)新力,，我國企業(yè)更缺少的是堅守，這包括對品質(zhì)的堅守，對主業(yè)的堅守,，對責(zé)任的堅守等等,。當(dāng)然，西門子也并非不存在跟風(fēng)行為,。在微芯片研發(fā)上,，就有些跟風(fēng)了，1984年啟動勇敢的追逐戰(zhàn),，然而即便是投入了巨資,，最后還是疲于奔命，始終跟在別人后頭,，被日本企業(yè)牽著鼻子走,。
西門子創(chuàng)始人維爾納在1887年給弟弟卡爾的信中寫道：“在生意中我一直視物品的貨幣價值為第二追求”，維爾納還說：“如果我沒有給予我忠實的員工他所應(yīng)得的那份,，那么這些錢我拿了也不得心安,。”維爾納追求的是建立起一家長期性的公司,，不僅只為了自己,，同時也是能造福下一代的公司。初讀這樣的話,，可能會覺得過于冠冕堂皇,。其實，看西門子的歷史軌跡就很清楚了,，維爾納說的,，句句是實話。財富是為人所支配的工具,，而非人生之目標(biāo),。人生的追求應(yīng)高尚些，更有意義些,。
臺灣“經(jīng)營之神”王永慶也曾在家書中留下這樣的話：“如果我們透視財富的本質(zhì),，它終究只是上天托付作妥善管理和支配之用，沒有人可以真正擁有,。面對財富問題,，我希望你們每一個人都能正確予以認知，并且在這樣的認知基礎(chǔ)上營造充實的人生……我日益堅定地相信,，人生最大的意義和價值所在,，乃是借由一己力量的發(fā)揮，能夠?qū)τ谏鐣龀鰧嵸|(zhì)貢獻,，為人群創(chuàng)造更為美好的發(fā)展前景,，同時唯有建立這樣的觀念和人生目標(biāo),，才能在漫長一生當(dāng)中持續(xù)不斷自我期許勉勵，永不懈怠,，并且憑以締造若干貢獻與成就,，而不虛此生�,！睕]有良好的價值追求,，企業(yè)很難做長。西門子致力于長期性,、持續(xù)性地提高企業(yè)價值,，并兼顧員工與股東的長期利益。西門子十分強調(diào)對員工的責(zé)任,，還有對社會的責(zé)任,，并主動肩負起政治責(zé)任。
因為積極主動的作為,，馮必樂在主政期間與德國政府高層保持了良好的關(guān)系,。從1893年開始西門子讓員工參加有針對性的深造。早在德意志帝國的養(yǎng)老保險政策之前,，西門子公司內(nèi)便產(chǎn)生了企業(yè)養(yǎng)老保險。西門子公司遠遠早于其他公司建立起工廠食堂,、工廠醫(yī)護,、工廠住宿、假期療養(yǎng)院,、運動場,、托兒所以及兒童休息處。企業(yè)職工委員會還定期向員工提供免費的法律咨詢,，馮必樂最初在西門子就是這樣做咨詢的,，這既解除了職工的生活之憂，又充分考慮了職工的成長所需,。從家庭到個人成長,，公司想的這么周到，怎能不讓人心生歸屬感,？總有人抱怨員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘,，那些抱怨者是不是也檢視一下單位有沒有使人獲得歸屬感呢？馮必樂認為,，西門子員工把自己當(dāng)作企業(yè)大家庭的一分子,，并且完全信任這個大家庭。他們非常忠于公司,，并且也知道,，公司不會在苦難時期將他們拋棄,。西門子公司實施的是持久的人力政策，但要說“不存在解雇”,，怕言過其實,。我在本書中就能輕而易舉地找到反證。光是因為投資不當(dāng)或產(chǎn)能過剩,，西門子就關(guān)閉了好幾個工廠,。盡管西門子對解散的員工做了一些培訓(xùn)等工作，但總歸是讓那些雇員回家了,。當(dāng)然,，要承認西門子做得比一般企業(yè)要好。馮必樂就有些看不上韋爾奇定期淘汰末位的百分之十員工的“末位十名”規(guī)則,。
馮必樂將自己與美國通用電氣總裁杰克·韋爾奇做了比較,，以回應(yīng)有關(guān)質(zhì)疑。讀者也可以從中看出德國不同于英美的管理文化,。從法律角度看,，德國的董事會主席手中的權(quán)力比某些人想象中的更小，直接隸屬董事會主席的通常只有傳訊部門,、戰(zhàn)略規(guī)劃部,、針對最高管理層的人事發(fā)展部和檢查部門。董事會其他董事與董事會主席皆為地位均等的同事,，董事會主席僅僅是平等成員中的第一位,，并沒有對其他董事發(fā)號施令的權(quán)力。這樣的權(quán)力,，讀來讓人覺得不可思議,。難怪馮必樂不無羨慕地寫道：美國的CEO的權(quán)限則大得多，每個人都必須向他匯報,，他具有向任何人發(fā)號施令的權(quán)力,。筆者想，也許正是因為總裁的權(quán)限受到有效的監(jiān)控,，堅持集體決策,，才讓公司的經(jīng)營保持著連續(xù)性和穩(wěn)定性，西門子能長盛不衰,，與這不無關(guān)系,。就像我國企業(yè)時常出現(xiàn)這樣的情形：有個好的領(lǐng)頭人就會興旺，而當(dāng)這個領(lǐng)頭人離職之后,，企業(yè)的表現(xiàn)與先前就會判若云泥,。
當(dāng)然，西門子也不總是贏家,，亦常遭遇滑鐵盧,，只是能及時懸崖勒馬罷了,。馮必樂沒有文過飾非，對主政期間失敗案例也做了詳解,，敘述了來龍去脈,。他山之石，可以攻玉,�,？纯磩e人的教訓(xùn)和經(jīng)驗，至少可以使我們少走些彎路,。特別是這樣一個德國的標(biāo)志性跨國企業(yè),，其管理方法以及國際化策略，相信對當(dāng)下中國企業(yè)一定大有啟迪,。
