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作者：（德）馮必樂(lè)
出版：譯林出版社 |
一個(gè)年輕人在他母親病床前承諾,，會(huì)承擔(dān)起兄弟姐妹全部生活費(fèi)用。他叫維爾納·西門子,，窮人家的孩子早當(dāng)家,，20歲他就扛起了擁有十幾個(gè)兄弟姐妹的家,，最終靠發(fā)明創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)了自己的諾言，創(chuàng)立了西門子公司,。從1847年至今,，近170年的風(fēng)霜雪雨過(guò)去了，西門子公司仍在延續(xù)著傳奇,。
《創(chuàng)新成就卓越》是原西門子總裁馮必樂(lè)寫的一本回憶錄,。馮必樂(lè)1969年作為律師入職西門子，1992年起任董事會(huì)主席,，2006年卸任,，2007年因行賄案接受調(diào)查。在他任內(nèi),，西門子從普通的跨國(guó)公司發(fā)展為真正全球性商業(yè)帝國(guó),。本書(shū)生動(dòng)回憶了作者從法務(wù)顧問(wèn)一步步問(wèn)鼎西門子帝國(guó)的首席，并最終下臺(tái)的職業(yè)生涯,。
維爾納·西門子曾說(shuō)：“只要你精力旺盛,，你就在成長(zhǎng)；一旦你成熟了，你也就開(kāi)始腐爛了,。只有不斷尋找新的生長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展點(diǎn),，你才會(huì)不斷地前進(jìn)�,！眲�(chuàng)新無(wú)疑是西門子最重要的成功之道,。從維爾納·西門子改良電子指南針式電報(bào)機(jī)，到如今的電氣工程和電子技術(shù)領(lǐng)域世界市場(chǎng)的引導(dǎo)者,，創(chuàng)新始終是西門子的靈魂,。馮必樂(lè)說(shuō)：“創(chuàng)造性并不只存在于公司的創(chuàng)立初期，而是貫穿于西門子公司的各項(xiàng)活動(dòng),，這是西門子的核心優(yōu)勢(shì),。”如從完善公司技術(shù)能力的角度,，挑選收購(gòu)對(duì)象,。將創(chuàng)新與全球性一并考量，整合全球研究和開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)等,。西門子有一條傳承了150年的公司理念：我們自己做開(kāi)發(fā),！企業(yè)為員工提供成才的空間和創(chuàng)新的土壤。為了實(shí)施一項(xiàng)技術(shù)攻堅(jiān),，動(dòng)輒組織幾百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì),，動(dòng)用數(shù)億資金，可見(jiàn)其創(chuàng)新的堅(jiān)決性,。
除了創(chuàng)新之外,，我覺(jué)得西門子更為難能可貴的品質(zhì)是堅(jiān)守。雖說(shuō)從建立之初就開(kāi)始國(guó)際化,，也堪稱至今最為成功的國(guó)際化公司,。但是，相比堅(jiān)守,，國(guó)際化并非其核心優(yōu)勢(shì),。低調(diào)，保守,，小心駛得萬(wàn)年船,。西門子堅(jiān)持保守的財(cái)政政策，被經(jīng)濟(jì)專家譏諷為“擁有電力工廠的銀行”,。西門子習(xí)慣將所得的收益分成三個(gè)部分——三分之一用于分紅,，另外的三分之一作為公司的儲(chǔ)備金，剩下三分之一則歸到公司隱性資金儲(chǔ)備中,。工廠大樓一直都是西門子的財(cái)產(chǎn),，許多人指責(zé)其固定資產(chǎn)所有率過(guò)高從而導(dǎo)致資本約束高,，許多辦公大樓都應(yīng)被賣給投資者并且再租回來(lái)。在20世紀(jì)90年代,，西門子作為通訊設(shè)備的老牌供應(yīng)商遲疑很久才開(kāi)始從手機(jī)生產(chǎn)中獲利,，而在這一領(lǐng)域，公司本可在短短幾年就獲得豐厚的盈利并一步步提高占有份額,。而西門子認(rèn)為,，這種產(chǎn)品只會(huì)在短時(shí)間內(nèi)流行并且推廣費(fèi)用很高,，不符合西門子的企業(yè)文化,。西門子從不參與短期的投機(jī)活動(dòng)，不適合自己的,，就果斷舍棄,，這就是他們的堅(jiān)守。
西門子十分看重業(yè)績(jī)的有機(jī)成長(zhǎng),，而非收購(gòu)性增長(zhǎng),。西門子宣布成功收購(gòu)西屋公司那一天，西門子股價(jià)不升反降,。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們并不看好所謂的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì),，更希望西門子投資信息和通訊技術(shù)。然而西門子的決策層卻堅(jiān)持認(rèn)為,，“不管哪個(gè)領(lǐng)域,，廉價(jià)而充足的電力供應(yīng)都發(fā)揮著重要作用�,！比绻鏖T子當(dāng)時(shí)跟隨金融市場(chǎng)的喜好,，就不會(huì)擁有后來(lái)被稱為“西門子發(fā)電集團(tuán)”的快速發(fā)展了，也就不會(huì)在這一領(lǐng)域做到世界第一,。
為何有的企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火一陣子,，過(guò)幾年就銷聲匿跡？當(dāng)時(shí)其產(chǎn)品也是走在前沿的,，否則也很難紅火起來(lái),。一方面可能是以為創(chuàng)新能力不夠，沒(méi)有持續(xù)的發(fā)展力,；另一方面則是他們的經(jīng)營(yíng)行為太過(guò)投機(jī),，看什么好，就跟風(fēng)上,。筆者覺(jué)得,，相對(duì)于創(chuàng)新力，我國(guó)企業(yè)更缺少的是堅(jiān)守,，這包括對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)守,，對(duì)主業(yè)的堅(jiān)守,，對(duì)責(zé)任的堅(jiān)守等等。當(dāng)然,，西門子也并非不存在跟風(fēng)行為,。在微芯片研發(fā)上，就有些跟風(fēng)了,，1984年啟動(dòng)勇敢的追逐戰(zhàn),，然而即便是投入了巨資，最后還是疲于奔命,，始終跟在別人后頭,，被日本企業(yè)牽著鼻子走。
西門子創(chuàng)始人維爾納在1887年給弟弟卡爾的信中寫道：“在生意中我一直視物品的貨幣價(jià)值為第二追求”,，維爾納還說(shuō)：“如果我沒(méi)有給予我忠實(shí)的員工他所應(yīng)得的那份,，那么這些錢我拿了也不得心安�,！本S爾納追求的是建立起一家長(zhǎng)期性的公司,，不僅只為了自己，同時(shí)也是能造福下一代的公司,。初讀這樣的話,，可能會(huì)覺(jué)得過(guò)于冠冕堂皇。其實(shí),，看西門子的歷史軌跡就很清楚了,，維爾納說(shuō)的，句句是實(shí)話,。財(cái)富是為人所支配的工具,，而非人生之目標(biāo)。人生的追求應(yīng)高尚些,，更有意義些,。
臺(tái)灣“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶也曾在家書(shū)中留下這樣的話：“如果我們透視財(cái)富的本質(zhì)，它終究只是上天托付作妥善管理和支配之用,，沒(méi)有人可以真正擁有,。面對(duì)財(cái)富問(wèn)題，我希望你們每一個(gè)人都能正確予以認(rèn)知,，并且在這樣的認(rèn)知基礎(chǔ)上營(yíng)造充實(shí)的人生……我日益堅(jiān)定地相信,，人生最大的意義和價(jià)值所在，乃是借由一己力量的發(fā)揮,，能夠?qū)τ谏鐣?huì)做出實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn),，為人群創(chuàng)造更為美好的發(fā)展前景，同時(shí)唯有建立這樣的觀念和人生目標(biāo),，才能在漫長(zhǎng)一生當(dāng)中持續(xù)不斷自我期許勉勵(lì),，永不懈怠,，并且憑以締造若干貢獻(xiàn)與成就，而不虛此生,�,！睕](méi)有良好的價(jià)值追求，企業(yè)很難做長(zhǎng),。西門子致力于長(zhǎng)期性,、持續(xù)性地提高企業(yè)價(jià)值，并兼顧員工與股東的長(zhǎng)期利益,。西門子十分強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的責(zé)任,，還有對(duì)社會(huì)的責(zé)任，并主動(dòng)肩負(fù)起政治責(zé)任,。
因?yàn)榉e極主動(dòng)的作為,，馮必樂(lè)在主政期間與德國(guó)政府高層保持了良好的關(guān)系,。從1893年開(kāi)始西門子讓員工參加有針對(duì)性的深造,。早在德意志帝國(guó)的養(yǎng)老保險(xiǎn)政策之前，西門子公司內(nèi)便產(chǎn)生了企業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn),。西門子公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于其他公司建立起工廠食堂,、工廠醫(yī)護(hù)、工廠住宿,、假期療養(yǎng)院,、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、托兒所以及兒童休息處,。企業(yè)職工委員會(huì)還定期向員工提供免費(fèi)的法律咨詢,，馮必樂(lè)最初在西門子就是這樣做咨詢的，這既解除了職工的生活之憂,，又充分考慮了職工的成長(zhǎng)所需,。從家庭到個(gè)人成長(zhǎng)，公司想的這么周到,，怎能不讓人心生歸屬感,？總有人抱怨員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘，那些抱怨者是不是也檢視一下單位有沒(méi)有使人獲得歸屬感呢,？馮必樂(lè)認(rèn)為,，西門子員工把自己當(dāng)作企業(yè)大家庭的一分子，并且完全信任這個(gè)大家庭,。他們非常忠于公司,，并且也知道，公司不會(huì)在苦難時(shí)期將他們拋棄,。西門子公司實(shí)施的是持久的人力政策,，但要說(shuō)“不存在解雇”,，怕言過(guò)其實(shí)。我在本書(shū)中就能輕而易舉地找到反證,。光是因?yàn)橥顿Y不當(dāng)或產(chǎn)能過(guò)剩,，西門子就關(guān)閉了好幾個(gè)工廠。盡管西門子對(duì)解散的員工做了一些培訓(xùn)等工作,，但總歸是讓那些雇員回家了,。當(dāng)然，要承認(rèn)西門子做得比一般企業(yè)要好,。馮必樂(lè)就有些看不上韋爾奇定期淘汰末位的百分之十員工的“末位十名”規(guī)則,。
馮必樂(lè)將自己與美國(guó)通用電氣總裁杰克·韋爾奇做了比較，以回應(yīng)有關(guān)質(zhì)疑,。讀者也可以從中看出德國(guó)不同于英美的管理文化,。從法律角度看，德國(guó)的董事會(huì)主席手中的權(quán)力比某些人想象中的更小,，直接隸屬董事會(huì)主席的通常只有傳訊部門,、戰(zhàn)略規(guī)劃部、針對(duì)最高管理層的人事發(fā)展部和檢查部門,。董事會(huì)其他董事與董事會(huì)主席皆為地位均等的同事,，董事會(huì)主席僅僅是平等成員中的第一位，并沒(méi)有對(duì)其他董事發(fā)號(hào)施令的權(quán)力,。這樣的權(quán)力,，讀來(lái)讓人覺(jué)得不可思議。難怪馮必樂(lè)不無(wú)羨慕地寫道：美國(guó)的CEO的權(quán)限則大得多,，每個(gè)人都必須向他匯報(bào),，他具有向任何人發(fā)號(hào)施令的權(quán)力。筆者想,，也許正是因?yàn)榭偛玫臋?quán)限受到有效的監(jiān)控,，堅(jiān)持集體決策，才讓公司的經(jīng)營(yíng)保持著連續(xù)性和穩(wěn)定性,，西門子能長(zhǎng)盛不衰,，與這不無(wú)關(guān)系。就像我國(guó)企業(yè)時(shí)常出現(xiàn)這樣的情形：有個(gè)好的領(lǐng)頭人就會(huì)興旺,，而當(dāng)這個(gè)領(lǐng)頭人離職之后,，企業(yè)的表現(xiàn)與先前就會(huì)判若云泥。
當(dāng)然,，西門子也不總是贏家,，亦常遭遇滑鐵盧，只是能及時(shí)懸崖勒馬罷了,。馮必樂(lè)沒(méi)有文過(guò)飾非,，對(duì)主政期間失敗案例也做了詳解,，敘述了來(lái)龍去脈。他山之石,，可以攻玉,。看看別人的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn),，至少可以使我們少走些彎路,。特別是這樣一個(gè)德國(guó)的標(biāo)志性跨國(guó)企業(yè)，其管理方法以及國(guó)際化策略,，相信對(duì)當(dāng)下中國(guó)企業(yè)一定大有啟迪,。
