移動通信網(wǎng)絡(luò)從無到有,，從小到大,，移動通信業(yè)務(wù)在電信行業(yè)的業(yè)務(wù)份額比重越來越大。作為電信行業(yè)的一員，我的工作與移動通信的關(guān)系也越來越密切,。不過,，我事先不曾想到，1999年以后,，移動通信會成為我工作生涯的全部,，我在這一年的2月，離開了信息產(chǎn)業(yè)部綜合規(guī)劃司司長的崗位,，加入了中國聯(lián)通,。
從1999年到2004年，我在中國聯(lián)通工作了將近6年,，先后擔(dān)任常務(wù)副總裁,、總裁和董事長。
聯(lián)通公司成立于1994年,，這是由當(dāng)時的電子部,、電力部、鐵道部發(fā)起組建的,，由10多家股東組成的以經(jīng)營基本電信業(yè)務(wù)為主的電信運(yùn)營公司,，股東中包括一些大型企業(yè)，如中信,、華能,、華潤、光大,、招商局等公司,。聯(lián)通公司的成立，結(jié)束了電信行業(yè)獨(dú)家經(jīng)營的局面,。
聯(lián)通以市場挑戰(zhàn)者的角色出現(xiàn)在移動通信的大舞臺上,。對于一個弱小的市場新進(jìn)入者，聯(lián)通公司在發(fā)展初期遇到了許多困難,。當(dāng)我們加入聯(lián)通的時候,，前任的管理團(tuán)隊已經(jīng)帶領(lǐng)員工艱難地開拓出一條道路，但是仍面臨著許多難題,，缺資金,，缺基礎(chǔ)設(shè)施，缺用戶規(guī)模,，缺技術(shù)人才,。
1999年2月，信息產(chǎn)業(yè)部楊賢足副部長到聯(lián)通公司任董事長兼總經(jīng)理,，我與時任中國電信（香港）公司董事長,，曾任郵電部財務(wù)司司長的石翠鳴也一起加入聯(lián)通,。我任常務(wù)副總經(jīng)理，石翠鳴任分管財務(wù)的副總經(jīng)理,。
楊賢足董事長多年來在郵電部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作,，有著豐富的經(jīng)驗。面對著重重困難,，首先開展的是理順公司的投資體制和管理機(jī)制的工作,。
聯(lián)通公司在發(fā)展初期，由于缺乏資金,，采用了一種被稱為“中中外”的融資方式。由聯(lián)通的股東與境外公司設(shè)立合資企業(yè),，再由合資企業(yè)與聯(lián)通簽訂項目合作的協(xié)議,，由合資公司提供資金，雙方在一定的區(qū)域內(nèi)聯(lián)合投資建設(shè)通信網(wǎng)絡(luò),，建成后,，由聯(lián)通公司經(jīng)營，雙方按約定的比例分享收益,。這種模式緩解了聯(lián)通成立初期缺乏資金的困難,，但也帶來了許多問題，最大的問題是產(chǎn)權(quán)模糊,，管理分散,，這既不符合國家的政策，也不利于聯(lián)通公司的長期發(fā)展,。要使聯(lián)通公司實現(xiàn)快速和持續(xù)發(fā)展,，必須改變這種融資方式。
在中介機(jī)構(gòu)的協(xié)助下,，聯(lián)通公司按照國家的政策,，與合作方進(jìn)行談判，采取“退還本金,，適當(dāng)補(bǔ)償”的方法,，在不長的時間內(nèi)完成了對“中中外”項目的清理。此舉使公司產(chǎn)權(quán)明晰,，為此后的上市融資創(chuàng)造了必要條件,。
這是一項很困難的工作，“中中外”項目的外方涉及11個國家和地區(qū)的32家電信公司,，共有49個合作項目,。談判的關(guān)鍵是在退還本金之后，如何給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償,。聯(lián)通公司將項目分成三類分別對待：A類是在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)實施的利潤較高的項目,，其補(bǔ)償率參照同期銀行貸款利率適當(dāng)上浮；B類是在次發(fā)達(dá)地區(qū)實施的利潤一般的項目,，其補(bǔ)償率參照同期銀行貸款利率,；C類是在不發(fā)達(dá)地區(qū)實施的效益較差的項目，補(bǔ)償率參照同期銀行貸款利率適當(dāng)下浮,，但高于存款利率,。外方基本能夠接受這樣的方案，但是談判的進(jìn)展很慢,。聯(lián)通在此基礎(chǔ)上,，又進(jìn)一步提出，如果聯(lián)通上市,，可以給參與“中中外”項目的海外投資者一定數(shù)量的認(rèn)股權(quán)證,，即在一定的時間內(nèi)，以招股價購入聯(lián)通一定數(shù)額的股票,。聯(lián)通的這一舉措使許多“中中外”的外方參與者加快與聯(lián)通達(dá)成協(xié)議,，對聯(lián)通的上市持支持態(tài)度。
我們這些新加入聯(lián)通的人,，沒有參加過當(dāng)初“中中外”合作項目的談判,，一見面，就與外方板著臉談退出的問題,，一開始,，外方很不理解。經(jīng)過我們的反復(fù)解釋和勸說,，外方也明白了建立明晰的產(chǎn)權(quán)體系和規(guī)范的投資體系的必要性,，積極予以配合。有的后來成為聯(lián)通上市后很好的合作伙伴,。例如美國的著名電信創(chuàng)業(yè)家克雷格R26;麥考（Craig
McCaw）先生曾參加過聯(lián)通在上海的“中中外”項目,，在項目終止后，一直與聯(lián)通保持很好的合作關(guān)系,，后來還成為聯(lián)通上市公司第一屆董事會的外部董事,。
公司通過重組，改變了過去分散的管理方法,，建立了總公司和分公司之間的“總分結(jié)構(gòu)”,，即只有總公司具有法人資格，省一級的公司都是分公司,，而不是具有法人資格的子公司,，這種結(jié)構(gòu)更有利于集中高效的管理。
90年代末,，移動通信市場已經(jīng)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的趨勢,。中國聯(lián)通經(jīng)過5年的努力,，已經(jīng)初步建立起一個覆蓋大部分省市的GSM網(wǎng)絡(luò)。政府大力支持聯(lián)通的發(fā)展,，并采取了各項措施支持聯(lián)通的重組,，例如，將國信尋呼公司成建制劃入聯(lián)通,，直接撥付50億元資金注入聯(lián)通,。當(dāng)時，市場對移動通信的需求非常強(qiáng)勁,，聯(lián)通公司也抓住機(jī)遇,，迅速擴(kuò)大移動通信網(wǎng)絡(luò)。
中國聯(lián)通的GSM網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)大,，用戶數(shù)量快速增加,。作為一個新的電信運(yùn)營商，不僅要在市場上站住腳,，還要建立起自己的經(jīng)營特色。面對市場的激烈競爭,，聯(lián)通管理層在制訂發(fā)展規(guī)劃時,，提出了“建立新機(jī)制、建設(shè)新網(wǎng)絡(luò),、采用高技術(shù),、實現(xiàn)高增長、發(fā)展綜合業(yè)務(wù)”的發(fā)展方針,，并特別注重實現(xiàn)差異化的?營,。
要實現(xiàn)這樣的發(fā)展計劃，急需拓寬融資渠道,，在這樣的情況下,，中國聯(lián)通上市融資的工作正式啟動了。經(jīng)過反復(fù)的分析,，中國聯(lián)通決定按照“整體上市,，分步實施”的部署，先選擇數(shù)據(jù)通信,、長途電話,、尋呼業(yè)務(wù)和12個分公司的GSM移動通信業(yè)務(wù)作為首批資產(chǎn)上市。
全過程地參加中國聯(lián)通上市的過程,，對我來說是一次接受國際資本市場基本知識啟蒙教育的機(jī)會,。
對于要準(zhǔn)備上市的企業(yè)來說，最重要的是兩件事：對內(nèi),，要建立符合上市公司規(guī)定的企業(yè)治理體系,；對外,，要把公司的發(fā)展故事告訴資本市場。
中國聯(lián)通籌備上市的時候,，正好是互聯(lián)網(wǎng)泡沫達(dá)到高峰的階段,。當(dāng)時國際上有一些互聯(lián)網(wǎng)公司依賴風(fēng)險投資，用燒錢的方式,，快速擴(kuò)大市場份額,，不計效益，只求吸引眼球,，把股票價格推到了令人瞠目結(jié)舌的高度,。在那段時間里，經(jīng)常有人來找我們說,，只要與他們一起成立一個合資公司,，用一下數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的概念，就能在股票市場上賣出好價錢,。
在我們剛剛接觸到國際資本市場的時候,，就面臨著這樣一個局面，確實是有一種眼花繚亂的感覺,。摩根士丹利和中金公司擔(dān)任了中國聯(lián)通上市的財務(wù)顧問,、聯(lián)席保薦人和聯(lián)系協(xié)調(diào)人，我們經(jīng)常與投行一起討論資本市場的現(xiàn)狀,，對我們來說是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會,。
在每次討論上市工作的會議上，第一個環(huán)節(jié)總是通報國際資本市場情況,，由摩根士丹利資本市場部的負(fù)責(zé)人介紹國際資本市場的最新情況,，有時是到會議室來介紹，有時是通過電話會議的方式,。雖然我以前也關(guān)心這方面的信息,，但是，只是作為一種國際經(jīng)濟(jì)新聞來聽的,，在上市的過程中,，突然感覺到國際資本市場離我們已經(jīng)如此之近，一下子還是有點(diǎn)適應(yīng)不過來,。2000年初,，已經(jīng)開始出現(xiàn)質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)泡沫的聲音，我們也擔(dān)心在這樣的時候上市是否合適,。
