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作者：楊少龍
出版：中信出版社 |
華為,，是世界上最神秘的企業(yè)之一,，其在國內(nèi)國際市場(chǎng)上攻城掠地,，被國外企業(yè)稱為來自中國的“野蠻人,、攪局者,、東方幽靈”。從不正面回應(yīng)媒體評(píng)論的華為掌門人任正非,，始終不上市的華為,，葫蘆里究竟賣的什么藥？現(xiàn)在有機(jī)會(huì)在眾聲紛擾中捕獲一些較為詳實(shí)的細(xì)節(jié)了：通過曾在華為工作8年的“臥底”楊少龍歷時(shí)5年寫就的這本《華為靠什么》,，走進(jìn)華為,、走進(jìn)狼文化，尋路華為的無敵之方,。
1987年,，任正非創(chuàng)立6人“小作坊”華為，以堂·吉訶德式的無畏精神,，從貿(mào)易起步誤打誤撞進(jìn)入交換機(jī)領(lǐng)域,，度過了國內(nèi)程控交換機(jī)市場(chǎng)“七國八治”的“戰(zhàn)國時(shí)代”，以技術(shù)和攻關(guān)雙線并舉打通了政府和市場(chǎng)的任督二脈,，而后又一步步闖入國際市場(chǎng),。被阻擊、被提防,，華為的成長道路可謂步步驚心,。就是在這樣看似山重水復(fù)無路處，以任正非為核心的華為企業(yè)采取由邊緣到中心逐步包抄的圈地式戰(zhàn)略,，幾度令愛立信,、諾基亞、西門子,、朗訊,、思科等國際大鱷錯(cuò)愕不止。2012年,，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2202億元,，成為與愛立信并駕齊驅(qū)的全球最大的電信設(shè)備制造商；2013年,，華為在全球部署的LTE商用網(wǎng)絡(luò)和EPC商用網(wǎng)絡(luò),，名列世界第一。目前,，華為智能手機(jī)大規(guī)模突破歐洲,、美國、日本等高端市場(chǎng)防線,，全球熱銷,。
華為的成長、成功是偶然之中的必然,，必然之中的偶然,，辛酸辛苦之中透著“西學(xué)為體、中學(xué)為用”的大智慧。透過一次次交織了榮光與夢(mèng)想的華為歷史大事件,，透過任正非的變與不變,，在重重矛盾之中略可窺見華為成功的幾點(diǎn)奧秘。
研發(fā)人員拼死奉獻(xiàn)：作者驕傲地引用了來自阿爾卡特的一份調(diào)研分析報(bào)告（2004年前后）：華為研發(fā)人員年平均收入3萬美元,，而阿爾卡特為15萬美元,；華為研發(fā)人員年平均工作超3000小時(shí)，而阿爾卡特約為1400小時(shí),，華為1元錢的研發(fā)投入相當(dāng)于阿爾卡特10元的投入,。這是華為驕人業(yè)績的來源之一。但從另一面來分析,，收入與阿爾卡特相差5倍,，工作時(shí)間卻被拉長了1倍，在這樣的高壓環(huán)境下,，華為員工生活樂趣在哪里,？他們拼命工作的動(dòng)力在哪？是任正非的領(lǐng)袖魅力,？自我實(shí)現(xiàn)的精神動(dòng)力,？還是來自生存的壓力？或許更多的是中國與西方國家人力成本的巨大差異,，讓中國研發(fā)人員不得不接受這樣的現(xiàn)實(shí)，畢竟他們的福利待遇在中國具有相當(dāng)?shù)谋容^優(yōu)勢(shì),。此中苦樂,，只有華為人自知，但基于員工的巨量付出而取得的低成本優(yōu)勢(shì),，真的值得驕傲的嗎,？擴(kuò)展開來，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì),，值得驕傲嗎,？即使是在歷史的必然中，我們也當(dāng)保持正常思維的清醒,。中國企業(yè)當(dāng)以更多的管理創(chuàng)新,、流程創(chuàng)新降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高經(jīng)營效率,，而不應(yīng)過度弘揚(yáng)“以廠為家”,、“以企業(yè)為家”的理念，當(dāng)然也包括華為的“床墊文化”,。一個(gè)令員工的生命中只有工作這一件事,，而忘記生活的企業(yè)，是不能稱為優(yōu)秀企業(yè)的。
銷售人員攻堅(jiān)苦戰(zhàn)：華為在成長初期,，便以小螞蟻的體量迎戰(zhàn)國際大象,，其技術(shù)難度、市場(chǎng)難度可想而知,，此時(shí)拼技術(shù)差距尚遠(yuǎn),，拼渠道基礎(chǔ)太薄，華為有的便是人,、精神,、文化，可并稱支撐華為化危機(jī)為機(jī)遇的三張王牌,�,；厥兹A為往事，人,、從,、眾，華為就是以人海戰(zhàn)略打贏了在中華大地上的圈地戰(zhàn),。華為起步之初,，任正非便提出了“狼狽組織計(jì)劃”，組成由客戶經(jīng)理,、產(chǎn)品經(jīng)理,、售后技術(shù)人員等20多人為一組的團(tuán)隊(duì)，奔赴全國270多個(gè)地區(qū)經(jīng)營部,，北至大興安嶺的各農(nóng)墾管理局都有專人負(fù)責(zé)把守,。對(duì)于攻不下的硬骨頭，華為銷售人員可駐守客戶單位長達(dá)半年,，掃水,、掃地、擦桌子,，攻下關(guān)系堡壘,。在山東聊城，華為就是憑借這樣用滴水穿石的精神實(shí)現(xiàn)了銷售額由0到2億的突破飛越,。如此銷售手法,，對(duì)于今天的高科技企業(yè)或許已不可想象，但華為就是在這樣不可想象中拼出了碩大的業(yè)績版圖,。華為主帥任正非由帶領(lǐng)6人的奇兵小將變成統(tǒng)帥數(shù)萬人,、十幾萬人的大元帥，其文武兼?zhèn)�,、�?nèi)外雙修的功力絕非普通企業(yè)家可比,。在這一點(diǎn)上，或許還真如本書作者所說的，任正非從毛澤東思想中汲取了足夠的養(yǎng)分,。
華為主帥任正非的鐵血手腕：高科技企業(yè)非生即死,，不進(jìn)則退，絕無中間路徑可供徘徊,，要想攻占國際市場(chǎng),，中國式獵手不僅需要鳥槍換炮，更要引進(jìn)國際化玩法,。中國民企傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式高耗低效,，伴隨企業(yè)的不斷成長，癥結(jié)終將越聚越多,，越集越大,。1998年任正非力排眾議，斥20億元巨資引進(jìn)IBM管理模式,。全盤西化的代價(jià)是巨大的,，員工的情感不適、內(nèi)部管理的關(guān)系不適,、對(duì)外銷售的流程不適,、磨合期的文化不適，令華為員工頗有異議,。有人呼吁要本土化改良西方管理流程,，但任正非卻拿出了破釜沉舟的蠻勁與勇氣，強(qiáng)令企業(yè)上下先行無條件全盤接受西式流程,，要按“先僵化,、后優(yōu)化”的步驟走，不適應(yīng)的人下崗,，抵觸的人撤職，這股唯我獨(dú)尊,、說一不二的霸氣,，任正非確為此中王者。筆者還是認(rèn)為這是兵行險(xiǎn)招,，中國企業(yè)采用西式管理模式失敗的案例遠(yuǎn)比成功的案例多,，華為也為此付出了不少學(xué)習(xí)成本，因此而流失的一批優(yōu)秀人才想必也讓任正非痛心吧,。不過話說回來,，對(duì)于華為這樣風(fēng)生水起的明星企業(yè)，最不缺少的就是人,，當(dāng)然也包括各類人才,。
戰(zhàn)國市場(chǎng)上的太極真功：任正非讓國際企業(yè)見識(shí)了中國功夫、中國力量，這是中國人的驕傲,。華為向世界證明了中國人是最懂得變通,、合作以及絕地反擊的。華為開拓國際市場(chǎng),，初起時(shí)屢戰(zhàn)屢敗,，海外客戶對(duì)華為缺乏了解信任，另外很多成熟的海外市場(chǎng)已早被全球頂尖的跨國運(yùn)營商壟斷,，當(dāng)華為海外業(yè)務(wù)略有起色,，意圖登陸北美之際，便遭遇了國際勁旅思科的強(qiáng)勁狙擊,，以技術(shù)侵權(quán)的名義對(duì)華為發(fā)起了驅(qū)逐戰(zhàn),。這場(chǎng)名動(dòng)海內(nèi)外的專利之爭，最終在華為強(qiáng)大的律師及專家技術(shù)團(tuán)隊(duì)的攻勢(shì)下,，雙方握手言和,。華為不僅證明了自身的清白，而且同老牌美企3Com結(jié)成同盟,，強(qiáng)大的思科為此必須三思后行,，一招一式也受到了來自美國企業(yè)的牽制。此一役,，讓國際競(jìng)爭對(duì)手領(lǐng)教了華為面對(duì)國際糾紛時(shí)老到的太極功夫,，其遠(yuǎn)征的耐力和霹靂手段同樣不容小視�,！按笮l(wèi)挑戰(zhàn)巨人歌利亞”,，華為雖勝，但卻付出了沉重的代價(jià),，國際“友商”對(duì)華為的戒備更森嚴(yán)了,，華為的遠(yuǎn)征又陷入僵局。就在此時(shí),，任正非提出了“以土地?fù)Q和平”的合作戰(zhàn)略,，通過與國際巨鱷合作，以市場(chǎng)換生存,，在腹背受壓之時(shí),，硬是走出了一條以結(jié)盟謀發(fā)展，合縱聯(lián)合的持續(xù)發(fā)展之路,。營商之道,，沒有永遠(yuǎn)的敵人也沒有永遠(yuǎn)的朋友，能猛攻,、善變通的任正非,，其在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上還真深獲東方古老哲學(xué)的精髓,。
任正非一向低調(diào)，如果我們將他不接受媒體采訪理解成避免“言多必失”的盾牌,，那么華為不上市卻并非任正非主動(dòng)選擇的結(jié)果,。華為在世紀(jì)之交時(shí)也曾兩度準(zhǔn)備上市，卻最終因種種原因擱淺,。凡事總有兩重性,，假如說不上市成就了華為的低調(diào)神秘，那么上市則將助力華為再度融資,，完成從骨骼到肌肉的二次發(fā)育,。華為上市的突破口在哪里？最擅長打太極的任正非又將如何為企業(yè)的IPO排兵布局,？如何突破員工持股比例不符合規(guī)定的雷區(qū),？書中沒有明確的答案。面對(duì)未來的含糊其辭是經(jīng)驗(yàn)類書籍的定式,，我們也只能在變化的市場(chǎng)和動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)時(shí)局中猜測(cè)答案,。
從國際競(jìng)爭再回到華為內(nèi)部管理，任正非執(zhí)掌華為27年,，華為的每一步成長足跡都深深烙著他個(gè)人的精神印痕,。不論企業(yè)內(nèi)部推行的集體決策與三權(quán)分立，還是接班人輪值制度,，深諳此中之道的中國人都明白,，不論任正非的名義持股比例幾何，不論臺(tái)面上的權(quán)利制度如何,，任正非都是華為的主教,。如今，任正非已到了古稀之年,，代際交接之時(shí),，這個(gè)在當(dāng)今世界具有獨(dú)一無二競(jìng)爭力的中國企業(yè)能否不斷注入新的生命之源，贏得基業(yè)長青,，一切尚在未定之天,。
