 |
作者：楊少龍
出版：中信出版社 |
華為,，是世界上最神秘的企業(yè)之一,，其在國內(nèi)國際市場上攻城掠地,，被國外企業(yè)稱為來自中國的“野蠻人、攪局者,、東方幽靈”,。從不正面回應媒體評論的華為掌門人任正非,，始終不上市的華為，葫蘆里究竟賣的什么藥,？現(xiàn)在有機會在眾聲紛擾中捕獲一些較為詳實的細節(jié)了：通過曾在華為工作8年的“臥底”楊少龍歷時5年寫就的這本《華為靠什么》,，走進華為,、走進狼文化,，尋路華為的無敵之方。
1987年,，任正非創(chuàng)立6人“小作坊”華為,，以堂·吉訶德式的無畏精神，從貿(mào)易起步誤打誤撞進入交換機領(lǐng)域,，度過了國內(nèi)程控交換機市場“七國八治”的“戰(zhàn)國時代”,，以技術(shù)和攻關(guān)雙線并舉打通了政府和市場的任督二脈,，而后又一步步闖入國際市場,。被阻擊,、被提防,，華為的成長道路可謂步步驚心。就是在這樣看似山重水復無路處,，以任正非為核心的華為企業(yè)采取由邊緣到中心逐步包抄的圈地式戰(zhàn)略,，幾度令愛立信、諾基亞,、西門子,、朗訊,、思科等國際大鱷錯愕不止,。2012年,，華為實現(xiàn)銷售收入2202億元,，成為與愛立信并駕齊驅(qū)的全球最大的電信設備制造商；2013年,，華為在全球部署的LTE商用網(wǎng)絡和EPC商用網(wǎng)絡,，名列世界第一。目前,，華為智能手機大規(guī)模突破歐洲,、美國,、日本等高端市場防線,，全球熱銷,。
華為的成長,、成功是偶然之中的必然,，必然之中的偶然,，辛酸辛苦之中透著“西學為體,、中學為用”的大智慧,。透過一次次交織了榮光與夢想的華為歷史大事件,，透過任正非的變與不變，在重重矛盾之中略可窺見華為成功的幾點奧秘,。
研發(fā)人員拼死奉獻：作者驕傲地引用了來自阿爾卡特的一份調(diào)研分析報告（2004年前后）：華為研發(fā)人員年平均收入3萬美元,，而阿爾卡特為15萬美元,；華為研發(fā)人員年平均工作超3000小時，而阿爾卡特約為1400小時,，華為1元錢的研發(fā)投入相當于阿爾卡特10元的投入,。這是華為驕人業(yè)績的來源之一,。但從另一面來分析,，收入與阿爾卡特相差5倍,，工作時間卻被拉長了1倍,，在這樣的高壓環(huán)境下,，華為員工生活樂趣在哪里？他們拼命工作的動力在哪,？是任正非的領(lǐng)袖魅力？自我實現(xiàn)的精神動力,？還是來自生存的壓力？或許更多的是中國與西方國家人力成本的巨大差異，讓中國研發(fā)人員不得不接受這樣的現(xiàn)實,，畢竟他們的福利待遇在中國具有相當?shù)谋容^優(yōu)勢,。此中苦樂,，只有華為人自知,，但基于員工的巨量付出而取得的低成本優(yōu)勢，真的值得驕傲的嗎,？擴展開來,，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢,，值得驕傲嗎,？即使是在歷史的必然中，我們也當保持正常思維的清醒,。中國企業(yè)當以更多的管理創(chuàng)新,、流程創(chuàng)新降低企業(yè)運行成本,，提高經(jīng)營效率，而不應過度弘揚“以廠為家”、“以企業(yè)為家”的理念,，當然也包括華為的“床墊文化”,。一個令員工的生命中只有工作這一件事，而忘記生活的企業(yè),，是不能稱為優(yōu)秀企業(yè)的,。
銷售人員攻堅苦戰(zhàn)：華為在成長初期,，便以小螞蟻的體量迎戰(zhàn)國際大象，其技術(shù)難度,、市場難度可想而知，此時拼技術(shù)差距尚遠,，拼渠道基礎(chǔ)太薄,，華為有的便是人、精神,、文化,，可并稱支撐華為化危機為機遇的三張王牌,�,；厥兹A為往事,，人、從,、眾,，華為就是以人海戰(zhàn)略打贏了在中華大地上的圈地戰(zhàn),。華為起步之初，任正非便提出了“狼狽組織計劃”,，組成由客戶經(jīng)理,、產(chǎn)品經(jīng)理、售后技術(shù)人員等20多人為一組的團隊,，奔赴全國270多個地區(qū)經(jīng)營部,，北至大興安嶺的各農(nóng)墾管理局都有專人負責把守。對于攻不下的硬骨頭,，華為銷售人員可駐守客戶單位長達半年,，掃水、掃地,、擦桌子,，攻下關(guān)系堡壘。在山東聊城,，華為就是憑借這樣用滴水穿石的精神實現(xiàn)了銷售額由0到2億的突破飛越,。如此銷售手法，對于今天的高科技企業(yè)或許已不可想象,，但華為就是在這樣不可想象中拼出了碩大的業(yè)績版圖。華為主帥任正非由帶領(lǐng)6人的奇兵小將變成統(tǒng)帥數(shù)萬人,、十幾萬人的大元帥,，其文武兼?zhèn)洹?nèi)外雙修的功力絕非普通企業(yè)家可比。在這一點上,，或許還真如本書作者所說的,，任正非從毛澤東思想中汲取了足夠的養(yǎng)分。
華為主帥任正非的鐵血手腕：高科技企業(yè)非生即死,，不進則退,，絕無中間路徑可供徘徊，要想攻占國際市場,，中國式獵手不僅需要鳥槍換炮,，更要引進國際化玩法。中國民企傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式高耗低效,，伴隨企業(yè)的不斷成長,，癥結(jié)終將越聚越多，越集越大,。1998年任正非力排眾議,，斥20億元巨資引進IBM管理模式。全盤西化的代價是巨大的,，員工的情感不適,、內(nèi)部管理的關(guān)系不適、對外銷售的流程不適,、磨合期的文化不適,，令華為員工頗有異議。有人呼吁要本土化改良西方管理流程,，但任正非卻拿出了破釜沉舟的蠻勁與勇氣,，強令企業(yè)上下先行無條件全盤接受西式流程，要按“先僵化,、后優(yōu)化”的步驟走,，不適應的人下崗，抵觸的人撤職,，這股唯我獨尊,、說一不二的霸氣，任正非確為此中王者,。筆者還是認為這是兵行險招,，中國企業(yè)采用西式管理模式失敗的案例遠比成功的案例多，華為也為此付出了不少學習成本,，因此而流失的一批優(yōu)秀人才想必也讓任正非痛心吧,。不過話說回來，對于華為這樣風生水起的明星企業(yè),，最不缺少的就是人,，當然也包括各類人才,。
戰(zhàn)國市場上的太極真功：任正非讓國際企業(yè)見識了中國功夫、中國力量,，這是中國人的驕傲,。華為向世界證明了中國人是最懂得變通、合作以及絕地反擊的,。華為開拓國際市場,，初起時屢戰(zhàn)屢敗，海外客戶對華為缺乏了解信任,，另外很多成熟的海外市場已早被全球頂尖的跨國運營商壟斷,，當華為海外業(yè)務略有起色,，意圖登陸北美之際,，便遭遇了國際勁旅思科的強勁狙擊,，以技術(shù)侵權(quán)的名義對華為發(fā)起了驅(qū)逐戰(zhàn)。這場名動海內(nèi)外的專利之爭,，最終在華為強大的律師及專家技術(shù)團隊的攻勢下，雙方握手言和,。華為不僅證明了自身的清白，而且同老牌美企3Com結(jié)成同盟,，強大的思科為此必須三思后行,，一招一式也受到了來自美國企業(yè)的牽制,。此一役,，讓國際競爭對手領(lǐng)教了華為面對國際糾紛時老到的太極功夫,，其遠征的耐力和霹靂手段同樣不容小視,。“大衛(wèi)挑戰(zhàn)巨人歌利亞”,，華為雖勝,，但卻付出了沉重的代價,，國際“友商”對華為的戒備更森嚴了,，華為的遠征又陷入僵局,。就在此時,，任正非提出了“以土地換和平”的合作戰(zhàn)略，通過與國際巨鱷合作,，以市場換生存,，在腹背受壓之時，硬是走出了一條以結(jié)盟謀發(fā)展,，合縱聯(lián)合的持續(xù)發(fā)展之路,。營商之道，沒有永遠的敵人也沒有永遠的朋友,，能猛攻,、善變通的任正非，其在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上還真深獲東方古老哲學的精髓,。
任正非一向低調(diào),，如果我們將他不接受媒體采訪理解成避免“言多必失”的盾牌，那么華為不上市卻并非任正非主動選擇的結(jié)果,。華為在世紀之交時也曾兩度準備上市,，卻最終因種種原因擱淺。凡事總有兩重性,，假如說不上市成就了華為的低調(diào)神秘,，那么上市則將助力華為再度融資，完成從骨骼到肌肉的二次發(fā)育,。華為上市的突破口在哪里,？最擅長打太極的任正非又將如何為企業(yè)的IPO排兵布局？如何突破員工持股比例不符合規(guī)定的雷區(qū),？書中沒有明確的答案,。面對未來的含糊其辭是經(jīng)驗類書籍的定式，我們也只能在變化的市場和動蕩的經(jīng)濟時局中猜測答案,。
從國際競爭再回到華為內(nèi)部管理,，任正非執(zhí)掌華為27年，華為的每一步成長足跡都深深烙著他個人的精神印痕,。不論企業(yè)內(nèi)部推行的集體決策與三權(quán)分立,，還是接班人輪值制度，深諳此中之道的中國人都明白,，不論任正非的名義持股比例幾何,，不論臺面上的權(quán)利制度如何，任正非都是華為的主教,。如今,，任正非已到了古稀之年，代際交接之時,，這個在當今世界具有獨一無二競爭力的中國企業(yè)能否不斷注入新的生命之源,，贏得基業(yè)長青,，一切尚在未定之天。
