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第三章　發(fā)起者（A-F模型之A） 　　A-F模型的第一個角色是發(fā)起者,。該角色同創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān),。因此，在本章提到的一些要素,，將在第十章做進一步闡述,。 　 　　發(fā)起者的定義與職能 　　發(fā)起者是在組織內(nèi)部推出創(chuàng)新過程的人員或機制,。在對最具創(chuàng)新性公司的創(chuàng)新過程分析中，我們總是發(fā)現(xiàn)這些公司存在創(chuàng)新發(fā)起者,。創(chuàng)新發(fā)起者是發(fā)動機,，其職能是使公司擺脫常規(guī)的、系統(tǒng)的模式,，遠離日復(fù)一日的工作模式,，即使公司不急于進行改變，也要改變現(xiàn)在的方式,。 　　如果公司目標(biāo)是提高效率,，就需要對人員進行監(jiān)督。如果公司目標(biāo)是創(chuàng)新,，則需要鼓勵人員勇于“挑戰(zhàn)自己”,。公司中如沒有人發(fā)起創(chuàng)新，就不會有創(chuàng)新過程,，這是一個鐵打的事實,。 　　所有公司必須確定其創(chuàng)新發(fā)起者，這有助于確保特定創(chuàng)新過程的啟動,，還有助于創(chuàng)新活動能夠持續(xù)下去,。 　　 　　關(guān)乎創(chuàng)新過程成效的三個條件 　　在描述發(fā)起者類型之前,，我們要確定對創(chuàng)新過程的成效起到重要作用的三個條件：創(chuàng)新框架、創(chuàng)新準(zhǔn)則和創(chuàng)新檢查單,。這三個條件必須來自高管,，并傳遞給發(fā)起者，發(fā)起者在創(chuàng)新過程中必須把它們進行融合,，并傳達給所有相關(guān)人員,。 　　這些條件有點類似創(chuàng)新概要，它們在創(chuàng)新規(guī)劃的過程中（見第十章）產(chǎn)生,。創(chuàng)新框架,、創(chuàng)新準(zhǔn)則和創(chuàng)新檢查單是反映創(chuàng)新戰(zhàn)略的一面鏡子，它們的功能是保證發(fā)起者啟動與組織相關(guān)的創(chuàng)新過程,。在A-F模型（或任何其他類型的創(chuàng)新過程）和創(chuàng)新戰(zhàn)略之間必須要有一個密切的協(xié)調(diào),。 　　 　　創(chuàng)新過程 　　 　　圖3-1　創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)起者（Ａ）的協(xié)調(diào) 　　 　　創(chuàng)新框架 　　 　　創(chuàng)新的發(fā)起者必須遵從公司的總體目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。時間太早或太晚,，創(chuàng)新過程都將進入死胡同,，結(jié)果是浪費公司的時間和金錢。 　　對于創(chuàng)新也存在一種普遍的誤解：很多人認為任何創(chuàng)新的限制都會阻礙創(chuàng)造的實施,。這種觀點致使許多企業(yè)在發(fā)起創(chuàng)新時,，不對創(chuàng)新設(shè)定任何限制。很多企業(yè)采取一種“聽之任之”政策,，并且同意在創(chuàng)新實施時不會有任何行動限制,。 　　這種做法存在嚴(yán)重的問題。限制創(chuàng)造力空間,，并不一定會限制創(chuàng)新能力——恰恰相反,，創(chuàng)造力需要一個行動框架。這在任何學(xué)科都是事實,，包括藝術(shù),，這是“自由”創(chuàng)造力的典范。畫家在進行創(chuàng)作之前,，需決定是否要使用油墨,、木炭或水彩，也需選擇好主題或模型,。這些都不是限制,，而是一個框架，這個框架并不限制或削弱畫家的創(chuàng)造力,。創(chuàng)新領(lǐng)域也是如此,。如果創(chuàng)新過程獲得的新概念因為不符合公司的遠景目標(biāo)、經(jīng)營范圍或資源條件而導(dǎo)致公司無法采用,，那么這類忽視公司實際的創(chuàng)新只會浪費公司的資金,，打擊公司職員的士氣,。 　　我們必須承認,，如果公司不限制范圍,，公司人員提出新想法的潛力更大，這也就大大地增加了無效想法的可能性,。根據(jù)我們的經(jīng)驗,，也許你因行動的范圍受到限制而喪失一些創(chuàng)造潛力，但結(jié)果可能是：這個創(chuàng)新過程產(chǎn)生的產(chǎn)品,、服務(wù)或觀念的可行性也將增加,，這兩方面可以相互抵消。 　　普遍接受的規(guī)則表明,，你必須首先讓創(chuàng)造力自由發(fā)揮,，此后如有必要再施加限制。我們在這里提出的規(guī)則與這不同,，與現(xiàn)實中的兩件事情并不矛盾,。關(guān)注創(chuàng)造力的結(jié)果不會破壞它的潛力。創(chuàng)造能力并非取決于創(chuàng)新范圍的大小,，而是取決于員工在提出并發(fā)展相關(guān)新觀念時所采用的方法和工具,，以及相關(guān)職員的個性特點。 　　今天,，創(chuàng)新是企業(yè)必不可少的,。但是，創(chuàng)新不得用來界定企業(yè)的戰(zhàn)略,。相反,，企業(yè)戰(zhàn)略給創(chuàng)新過程指出了開展的方向。公司的使命,、管理層設(shè)定的目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展和市場及產(chǎn)品多樣化的戰(zhàn)略構(gòu)成了創(chuàng)新框架,，這個框架是限制公司整體創(chuàng)新活動范圍所必需的。 　　很多缺乏明確戰(zhàn)略的公司都不自覺地把創(chuàng)新當(dāng)作別人的事,。他們推出創(chuàng)新是希望由此產(chǎn)生的新思想和新觀念會產(chǎn)生成功的戰(zhàn)略,。這在某些情況下也有可能，但這絕對是碰運氣的事,。最常見的結(jié)果是,，對于公司希望或有能力生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，提出的想法和倡議均被否決,。 　　高管需避免這種常見的錯誤,，并應(yīng)向發(fā)起者明確指出公司不感興趣并且也不愿意生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品或服務(wù)類型。這一步雖然很簡單,，但對一個有效的創(chuàng)新進程而言卻是基本的要求,。在對創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃一章中,，我們將更進一步發(fā)掘創(chuàng)新與戰(zhàn)略的關(guān)系。 　　所以,，如何定義這個框架,？應(yīng)如何做出具體的限制？創(chuàng)新過程的框架在特性上有三個層次,。從低到高分別是：限制創(chuàng)新范圍,、界定創(chuàng)新層次、定義創(chuàng)新重點,。 　　 　　限制創(chuàng)新范圍 　　 　　至少,，創(chuàng)新框架應(yīng)當(dāng)確定需要創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)類型以及其市場區(qū)域。例如,，一家決定僅在本土運營的航空公司重點關(guān)注的是航空運輸服務(wù),。因而，國際航班,、運輸以外的業(yè)務(wù)及任何其他海上或陸上交通事宜均不考慮,。對于在創(chuàng)新過程中合作的人員來說，乍一看,，這好像限制頗多,。而事實上，這個界定相當(dāng)廣泛,。它留下了足夠的空間,，讓人們思考直升機、小飛機,、客機以及為什么不是氣球,、飛艇或超輕型飛機提供航空運輸服務(wù)。因此,，我們很容易地知道,，一個界定后的框架不會限制創(chuàng)造力的發(fā)展。此外,，為了不浪費精力,，我們要避免提出這樣的想法，例如在機場銷售禮品,，因為該框架中明確指出,，盡管這能提供許多機會或者可能帶來好的想法，但這個并不是我們的業(yè)務(wù)目標(biāo),。 　　產(chǎn)品類型或市場區(qū)域的界定也許是最廣泛最普通的,。最高管理層可以決定不再進一步限制創(chuàng)新過程的活動范圍，或者可能更愿意施加更多限制，在這種情況下,，就有必要界定我們所說的創(chuàng)新等級,。 　　 　　界定創(chuàng)新層次 　　 　　從最具戰(zhàn)略意義到最具戰(zhàn)術(shù)性，我們基本上可以把創(chuàng)新分為四個層次： 　　第一層：商業(yè)模式創(chuàng)新 　　第二層：過程創(chuàng)新 　　第三層：市場創(chuàng)新 　　第四層：產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新 　　商業(yè)模式創(chuàng)新是這樣一種類型的創(chuàng)新,，它有必要對公司創(chuàng)造價值的方式進行深刻變革,，并因此要求公司進行重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整或創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)單位或部門。商業(yè)模式創(chuàng)新的一個例子是,，一家傳統(tǒng)的銀行推出新的網(wǎng)上銀行,，須通過互聯(lián)網(wǎng)提供專門服務(wù),。蘋果公司決定共享其程序代碼,，使任何軟件公司或個體程序員可以開發(fā)iPhone應(yīng)用程序，以下是成功的商業(yè)模式創(chuàng)新的一些例子： 　　?聯(lián)邦快遞 　　?巴諾書店 　　?地中海俱樂部 　　?戴爾 　　?宜家 　　?iTunes 　　?網(wǎng)上銀行 　　?亞馬遜 　　過程創(chuàng)新是指在公司現(xiàn)有的物流,、銷售或生產(chǎn)經(jīng)營上的創(chuàng)新,。舉個例子，如果蘋果公司現(xiàn)在要從一個國家僅一家iPhone獨家經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為允許任何經(jīng)營者出售iPhone手機,�,；蛘撸�制造商決定外包給中國來生產(chǎn)一些組件,。 　　市場創(chuàng)新是指針對新的購買人群,，滿足新的需求或正在進行的新采購和消費的情況。例如,，銀行允許客戶通過手機進行支付,，客戶在新形勢下使用以前不存在的銀行服務(wù)（流動性）。市場創(chuàng)新主要是涉及橫向營銷理念,，我們建議對這類創(chuàng)新感興趣的讀者對此認真閱讀,。表3-1給出了界定市場創(chuàng)新的三個維度：目標(biāo)、需求和條件,。 　　表3-1　界定市場創(chuàng)新的3個維度① 　 　　最后,，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新包括技術(shù)變革、新模型或針對相同消費者群體,、需求和行情的變化擴大生產(chǎn)范圍,。例如，iPhone每次升級都代表一次產(chǎn)品創(chuàng)新,。對消費者而言,，需求和行情在此前的手機中保持不變，唯一的變化是更好的性能,、容量和處理速度,，以及一些設(shè)計改進。 　　這些分級可以更加具體詳細。這是創(chuàng)新戰(zhàn)略的一部分,，我們將在第十章對這些創(chuàng)新層次做進一步說明,。 　　這四個層次各自都有完全不同的風(fēng)險、投資及創(chuàng)新影響,。因此,，每個創(chuàng)新層次都對應(yīng)一種特定水平的責(zé)任。首席執(zhí)行官負責(zé)新商業(yè)模式創(chuàng)新,，總經(jīng)理負責(zé)新過程創(chuàng)新,；市場總監(jiān)負責(zé)新市場創(chuàng)新，或根據(jù)創(chuàng)新徹底的程度,，由高管負責(zé)新市場創(chuàng)新,；市場總監(jiān)負責(zé)新產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理負責(zé)新模式或產(chǎn)品種類擴大的創(chuàng)新,。 　　很多進行創(chuàng)新的公司都未能把創(chuàng)新的類別同相應(yīng)的責(zé)任進行很好的結(jié)合,。在這種情況下，就會出現(xiàn)整體功能障礙,。結(jié)果是產(chǎn)品經(jīng)理修訂商業(yè)模式或總經(jīng)理花費時間擴大產(chǎn)品種類——這些都是他們不應(yīng)該著手處理的事情,，但是他們?nèi)绱诵惺碌囊罁?jù)是任何創(chuàng)新過程中都必須要有他們的參與。 　　 　　定義創(chuàng)新重點 　　 　　確定你打算創(chuàng)新的級別,，這很有幫助,。盡管最大可能地限制創(chuàng)新重點并非完全必要，但重點是你希望改變或升級的事物或一組事物,。 　　我們在創(chuàng)造性思維上有足夠研究,，而且知道創(chuàng)造性思維本質(zhì)上是歸納性而不是演繹性。演繹性思維從廣泛的規(guī)則或觀察得出具體結(jié)論,，而歸納性思維則剛好相反,，是從具體得到一般規(guī)則。 　　創(chuàng)造性思維是歸納性的,，因為創(chuàng)造不可能無中生有,。創(chuàng)造力是對現(xiàn)有事物或概念之間建立聯(lián)系新方法的獲得能力。通過確定一個重點,，我們提供給創(chuàng)新團隊更精確的框架,。重點選擇也可以反過來，是指其中某一特定事物或部分,。例如,，可以對軟飲料和瓶子或瓶蓋發(fā)起一個創(chuàng)新過程，促進產(chǎn)品的銷售,。這里,，我們有三個不同的側(cè)重點（軟飲料,、瓶、蓋）,，但后一個側(cè)重點都比前一個更加具體,。 　　我們在上文闡述了四個創(chuàng)新層次，這讓我們在創(chuàng)新上有不同的側(cè)重點,。表3-2給出了各個創(chuàng)新層次的具體的側(cè)重點,。 　　 　　表3-2　各個創(chuàng)新層次的側(cè)重點 　　 　　寬泛的框架和具體的框架哪個更可取,？ 　　 　　是否有必要確定創(chuàng)新重點,？ 確定我們希望創(chuàng)新的級別是否就足夠了？或是我們只需縮減我們想要的產(chǎn)品和區(qū)域范圍,？ 　　這個答案涉及三個因素：（1）企業(yè)希望其創(chuàng)新過程是開放的還是封閉的,；（2）對創(chuàng)新過程的控制程度；（3）同步實施的過程數(shù)目,。如果企業(yè)選擇非常開放,、松散界定的過程,，他們在操作時受約束的準(zhǔn)則或限制就很少,。他們在每周例會上甚至可能不會指出其希望員工思考的范圍。相反,，在指派人員,、資源和期限方面都對過程嚴(yán)格界定的企業(yè)一定有高度的特定性。 　　另一方面,，很多公司在創(chuàng)新過程中進行非常嚴(yán)格的控制和積極的監(jiān)控,。監(jiān)控包括核實目標(biāo)的實現(xiàn)，所以這種情況在創(chuàng)新框架中要求高度的特定性,。 　　最后,，往往多個同時進行的創(chuàng)新項目（見第十章關(guān)于創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容）與其相關(guān)的規(guī)范水平之間存在關(guān)聯(lián)。當(dāng)一個公司同時開展多個創(chuàng)新項目時,，需要劃分各自的職責(zé),，以便兩個創(chuàng)新團隊各自著手不同的項目。他們之間的合作方式應(yīng)依據(jù)工作重點盡可能明確,。 　　然而,，我們認為，更可取的做法是盡可能地縮小創(chuàng)新框架范圍,，尤其是在公司危機時或在不利的經(jīng)濟環(huán)境下,。確實，當(dāng)指定一個團隊進行創(chuàng)新的東西具體到像瓶蓋那樣,，這個團隊的創(chuàng)造范圍肯定比從飲料到標(biāo)簽的任何變更工作更具體,。如果你限制重點的范圍，那么創(chuàng)新過程的結(jié)果將會完全符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)有資源情況。 　　或許,，一個好的解決方案是在兩個重點層次上進行良好結(jié)合,。也就是說，指定一些團隊在非常特定的領(lǐng)域進行創(chuàng)新,，而另一些團隊進行開放式思考,，目的是運用其工作成果到最初未預(yù)計的領(lǐng)域，這可提供一些發(fā)人深思的或范圍之外的建議供管理層評估,。我們把這稱為探索性創(chuàng)新,，這將在第十章進行闡述。但是,，即使在后一種情況下,，我們建議你至少要確定區(qū)域或產(chǎn)品的范圍，如前一節(jié)所述,。 　　在任何情況下,，只要我們了解到發(fā)起者所考慮的創(chuàng)新層次（是否涉及產(chǎn)品、工藝,、市場或業(yè)務(wù)）以及創(chuàng)新對管理人員的影響,，這個信息必須立即傳遞給組織機構(gòu)，以便管理層決定是否要繼續(xù)此過程,。 　　在未明確過程之前,，這是發(fā)起者和創(chuàng)新戰(zhàn)略之間的第二次接觸。發(fā)起者的建議必須經(jīng)主管創(chuàng)新的負責(zé)人批準(zhǔn),，這表示同意過程隨后的預(yù)算分配以及B－F其余的角色分配,。 　　無數(shù)的企業(yè)沒有考慮到這點，就讓團隊著手進行創(chuàng)新項目,，而這些項目是監(jiān)督員很久之前早已拋棄的創(chuàng)新項目,。如果以前進行告知，情況就不是如此,。在這個意義上說,，創(chuàng)新規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)督員的作用是至關(guān)重要的。他們不僅批準(zhǔn)創(chuàng)新過程,，還包含更高層次的管理,。如果創(chuàng)新繼續(xù)，這種管理會受到創(chuàng)新的影響,。 　　 　　創(chuàng)新準(zhǔn)則 　　 　　有些公司使用創(chuàng)新準(zhǔn)則增強創(chuàng)新框架,，以進一步說明考慮什么類型的創(chuàng)新。例如,，一家大公司可能僅對超過一定金額的預(yù)計銷售額的創(chuàng)新項目決定進行投資,。而另一家公司可能要求創(chuàng)新項目必須在三年內(nèi)實現(xiàn)盈虧平衡,，此外，有的公司還要求創(chuàng)新項目達到預(yù)期的投資回報率（ROI）,，有的公司限制創(chuàng)新項目可用資金（投資）的金額,，也有的公司要求擬議的創(chuàng)新項目須利用公司的一些優(yōu)勢，例如,，公司的第二個競爭優(yōu)勢,。 　　這些準(zhǔn)則并不是相互排斥的，我們可以同時確定多個準(zhǔn)則,。例如,，銷售額達到一定水平以及所需要的時間表。對于從事創(chuàng)新的團隊而言,，這些準(zhǔn)則提供了非常有用的標(biāo)準(zhǔn),。 　　創(chuàng)新準(zhǔn)則的作用是減少提交供審批的建議數(shù)目，同時,，它們也是一種確保不超出既定的可接受風(fēng)險水平的手段,。最后，它們間接地界定了創(chuàng)新是漸進式低風(fēng)險還是激進式高風(fēng)險的程度,。 　　表3-3列出了很多著名公司使用的創(chuàng)新準(zhǔn)則,。 　　 　　表3-3　創(chuàng)新準(zhǔn)則舉例 　　項目的推出必須至少達到最低銷售額100萬美元。 　　自項目推出之日起三年內(nèi),，必須開始盈利,。 　　項目的推出必須使用公司現(xiàn)有的品牌。 　　創(chuàng)新過程的時間不得超過18個月,。 　　 　　創(chuàng)新檢查單 　　 　　在發(fā)起者著手創(chuàng)新過程之前，我們建議的最后一項內(nèi)容是創(chuàng)新檢查單,。 　　這個類似于航空公司飛行員在飛機起飛之前進行的檢查單,，必須一項一項地檢查飛機的諸多組件和各項功能，確保它們都工作正常,，為安全舒適的飛行做好準(zhǔn)備,。 　　同樣，在創(chuàng)新領(lǐng)域,，先提出一系列關(guān)鍵問題,，這些問題必須在實施之前獲得肯定性答案，這種方法是非常有用的,。 　　表3-4給出了檢查單通常包含的問題類型,。 　　 　　表3-4　創(chuàng)新檢查單舉例 　　?是否是真正必要的項目？ 　　?是否在完成項目后,，能帶給客戶好處,？ 　　?是否在完成項目后,，會對公司或員工有所幫助？ 　　?是否現(xiàn)在必須實施該項目,，或者如若延期實施,，是否會存在任何負面影響？ 　　?項目的實施是否阻礙公司的經(jīng)營,，進而影響公司的目標(biāo),？ 　　?項目的最終目標(biāo)是什么？這些目標(biāo)符合實際嗎,？ 　　?項目的總體時間計劃是多久,，如何衡量項目的進度？ 　　?項目的成本效益如何,，及項目的成本效益優(yōu)勢是什么,？ 　　 　　在創(chuàng)新過程的任何時候，無論是開始,、還是在開發(fā)中或原型測試中或落實我們的想法時,，都必須回答這些問題。我們建議經(jīng)常檢查,，因為創(chuàng)新過程的不可預(yù)測性會可能發(fā)生偏離檢查單的情況,。 　　在啟動創(chuàng)新過程之前，先確定發(fā)起者應(yīng)該具有的標(biāo)準(zhǔn),，然后開始討論下列主題：公司里誰是發(fā)起者,，承擔(dān)何種類型的發(fā)起任務(wù)，以及最佳配置是什么,？ 　　發(fā)起者的類型 　 　　發(fā)起者有四種類型： 　�,。�1）管理層或高管。在這種情況下,，公司的高級管理層通過具體要求發(fā)起創(chuàng)新過程,。 　　（2）員工,。在這種情況下,，組織機構(gòu)的成員發(fā)起創(chuàng)新過程。例如,，雇員提出建議,，這種建議可能是雇員主動提出的，或通過為此設(shè)計的信息渠道提供的,。 　�,。�3）利益相關(guān)者。這些人在組織外部但又是和組織有關(guān)系的代理人,。最常見的發(fā)起創(chuàng)新的利益相關(guān)者有供應(yīng)商,、分銷商和客戶,。不太常見但同樣有效的人員有投資者或股東。 　�,。�4）科學(xué)界及研究人員,。在這種情況下，發(fā)起者是學(xué)術(shù)或研究機構(gòu)的人員,，也可能是發(fā)明者,、工程師或任何類別的科研人員。 　　綜合型發(fā)起的分類 　　通過聯(lián)合兩個維度——發(fā)起需要的人員及指定承擔(dān)責(zé)任的人員,，我們有以下的幾類創(chuàng)新發(fā)起類型： 　�,。�1）自上而下的發(fā)起：從高管開始，到公司的員工,。 　�,。�2）由內(nèi)到外的發(fā)起：從高管開始，到利益相關(guān)者或科學(xué)團體,。 　�,。�3）自下而上的發(fā)起：從公司的員工開始，到管理層人員,。 　�,。�4）由外到內(nèi)的發(fā)起：從利益相關(guān)者或者科學(xué)團體，到管理人員或功能區(qū)域管理人員,。 　　下面,，我們用真實案例對以上各分類進行詳細說明。 　　 　　自上而下的創(chuàng)新發(fā)起 　　 　　自上而下系統(tǒng)是：創(chuàng)新由最高管理層明確決定發(fā)起,，并指定一個專門的團隊,，放棄部分或全部原有職責(zé)來著手創(chuàng)新項目。 　　對于缺乏永久性資源的創(chuàng)新公司以及更愿意同系統(tǒng)團隊和項目一起進行創(chuàng)新的企業(yè),，這是發(fā)起中最著名,、最常見的類型之一。 　　自上而下發(fā)起的例子很多,。例如，殼牌公司在20世紀(jì)90年代中葉組建了“博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者”小組,，這個小組的成員為富有創(chuàng)意的中級管理人員,，他們也可以利用整個公司的其他技術(shù)資源。他們的任務(wù)是發(fā)展新想法,，有2000萬美元的預(yù)算來實施想法,，以打破現(xiàn)有的規(guī)則和傳統(tǒng)智慧。博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者小組然后創(chuàng)建了幾個專門小組,，以執(zhí)行創(chuàng)新過程中的一些基本功能——創(chuàng)新實驗室,，任務(wù)是完善和改進他們的想法,；行動實驗室，在受控環(huán)境中探索想法,；以及企業(yè)家理事會（創(chuàng)業(yè)板）,，評估最好的項目并提供資金。博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者實驗從一個部門開始探索和生成想法�,，F(xiàn)在它已經(jīng)擴展到整個公司,，并且每個部門都有自己的博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者小組程序，甚至還成立了一個專門從事激進項目創(chuàng)新的博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者小組,，這些是殼牌公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍以外的項目,。 　　通用電氣也采用自上而下的發(fā)起模式。在系統(tǒng)中他們稱之為“泡沫分配”,，管理人員擺脫自己一貫的職責(zé),，被分配到另一個項目上短期工作。通常情況下,，該公司會動員來自不同專業(yè)的專家,，并促進各部門之間的流動性，以促進內(nèi)部關(guān)系,，并連接起項目,。 　　通常，專門的創(chuàng)新團隊都需委任一名負責(zé)人來監(jiān)督團隊工作,。例如,，在全球玻璃行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、先驅(qū)者,，同時也是光纖的先驅(qū)者——康寧公司,，創(chuàng)新團隊的負責(zé)人員被稱為“隊長”。每個球隊都有隊長,，他們受任來領(lǐng)導(dǎo)小組,，確保創(chuàng)新過程的實施，并在發(fā)生意外時發(fā)揮引導(dǎo)作用,。 　　這些專門團隊可能存續(xù)時間比較短暫（僅僅在團隊有望促使一個創(chuàng)新過程啟動時存在）或者它們可能會持續(xù)數(shù)年,，要求團隊自始至終地領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督整個過程。例如,，在寶馬公司,，從日常職責(zé)轉(zhuǎn)移到全職創(chuàng)新的多學(xué)科專家團隊可長達三年。與此相反,，在西南航空公司,，這種團隊的存續(xù)時間僅限為幾個月。 　　星巴克也采用自上而下的發(fā)起類型,，它的首席執(zhí)行官霍華德?舒爾茨同時兼任戰(zhàn)略創(chuàng)新管理負責(zé)人,，并且他同其他管理人員和支持團隊一起,，在發(fā)現(xiàn)良機時啟動創(chuàng)新過程。 　　 　　由內(nèi)到外的創(chuàng)新發(fā)起 　　 　　管理層人員尋求公司外部人員參與創(chuàng)新過程的協(xié)調(diào)工作,，這就是由內(nèi)到外的發(fā)起,。由于公司能力缺乏，這種責(zé)任不一定必須表面化,。這也許很簡單,，因為這類創(chuàng)新要求的實施方式如同商業(yè)模型與新技術(shù)創(chuàng)新一樣。這種方法一般用于加快過程或者針對內(nèi)部資源被挪用到其他地方的情況,。 　　在這種類型的發(fā)起中,，公司通常同研究人員、專業(yè)顧問或臨時團隊簽訂合約,，其人員范圍可以從客戶到供應(yīng)商,。另一種常見的系統(tǒng)是同學(xué)術(shù)界（大學(xué)的研究人員）合作或同帶有眾多科研人員的組織建立合作關(guān)系，這類組織也正在尋求使其服務(wù)多樣化（包括美國航空航天局和法拉利都已經(jīng)提供這種服務(wù)）,。 　　由內(nèi)到外創(chuàng)新發(fā)起的一個例子是英國最大的雇主——樂購連鎖超市,，雇用了25萬名工人，在20世紀(jì)90年代委托威爾士的卡迪夫商學(xué)院研究如何調(diào)整豐田成功的生產(chǎn)原則,，運用到零售商的供應(yīng)鏈以達到節(jié)省時間和精力的目標(biāo),。在過程結(jié)束時，比如說飲料,，從裝瓶到流向消費者,，飲料的倉儲時間由20天減少到5天，庫存點的數(shù)目從5減少到2,，此類物品的供應(yīng)商配送中心不復(fù)存在,。 　　IBM也應(yīng)用了由內(nèi)到外的創(chuàng)新發(fā)起來識別可能存在商業(yè)機會的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。該公司請求客戶,、外部觀察員及風(fēng)險資本家提出IBM現(xiàn)在沒有進入但未來有潛力（IBM稱它們?yōu)镋BO,，即新興商業(yè)機會）的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。IBM并不依靠其自身的研發(fā)部門給出此類建議,，因為后者更關(guān)注企業(yè)目前的領(lǐng)域,，因此缺乏從局外人的角度來思考新的商業(yè)機會。IBM的戰(zhàn)略經(jīng)理從大量的建議中挑選出了最有成功希望的建議,，然后同經(jīng)驗豐富的管理人員一起確定,。部門負責(zé)人對其領(lǐng)導(dǎo)的眾多人員承擔(dān)責(zé)任。但是在自己的部門里,，投資于新的高風(fēng)險的項目可控制的空間很小。然后,，他們受委派打造企業(yè)未來,。在職業(yè)生涯的高度,，要求他們把自己的工作經(jīng)驗放在內(nèi)部啟動上。自2000年推出這個系統(tǒng),，IBM就誕生了25個新興商業(yè)機會,，其中失敗的只有3個。在成功的商業(yè)機會中,，有四個項目（數(shù)字媒體,、生命科學(xué)、Linux和令人信服的估算）在2003年和2004年獲得的收益均超過了10億美元,。 　　在外部資源幫助公司快速增強其創(chuàng)新能力上,，寶潔公司這個實例頗具啟發(fā)性。 　　“我們知道,，寶潔大部分的最佳創(chuàng)新都來自在內(nèi)部業(yè)務(wù)的想法整合上,。而在研究一小部分超出了我們自己的實驗室要求的產(chǎn)品性能后，我們意識到,，外部的關(guān)系人也可以產(chǎn)生高利潤的創(chuàng)新,。我們認為這些關(guān)系人是未來增長的關(guān)鍵，雷富禮給我們設(shè)定的目標(biāo)是在公司以外獲得50％的創(chuàng)新,。該戰(zhàn)略不是要取代我們的7500名研究人員和輔助人員的能力,，而是要更好地發(fā)揮他們的作用。我們估計,，每名寶潔研究員都有世界上其他地方的200名科學(xué)家和工程師的幫助,，這些人都一樣優(yōu)秀，也許我們可能利用的人才總數(shù)達到150萬,。我們需要改變公司態(tài)度,，從抵制創(chuàng)新的‘不發(fā)明’轉(zhuǎn)變到熱情對待‘發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新’。而我們需要改變我們的定義,，并認為我們的研發(fā)機構(gòu)包括了公司內(nèi)部的7500名員工到7500員工加上公司外的150萬人員,，這里沒有不可逾越的界限�,！� 　　 　　自下而上的創(chuàng)新發(fā)起 　　 　　自下而上的創(chuàng)新發(fā)起系統(tǒng)是指創(chuàng)新過程的發(fā)起者不是管理層人員,，而是在管理鏈最低層的員工，無論他們是否屬于創(chuàng)新部門的人員,。 　　最常見的自下而上發(fā)起系統(tǒng)是研發(fā)部門,、營銷或設(shè)計部門或其中的部門組合實施的創(chuàng)新項目。例如,，寶潔設(shè)法破除公司根深蒂固的傳統(tǒng)束縛,，從而把公司塑造成一個世界上最具創(chuàng)新的企業(yè)，所應(yīng)用的機制就是這種政策。而在此時該公司進行重組,，徹底地對管理層裁員,，它采取了一個重要決定，就是把設(shè)計人員的數(shù)量擴大到原來的四倍,，并促使他們直接同研發(fā)部門一起工作開發(fā)新項目,。這些設(shè)計師和工程師的相互交往，產(chǎn)生了很多好的想法,，后來轉(zhuǎn)成了新產(chǎn)品,。 　　3M公司也采用自下而上系統(tǒng)連續(xù)性發(fā)起創(chuàng)新過程。其分布在世界各地的創(chuàng)新中心擁有七千多名研究人員,。這些研究人員在自己選擇的項目上花費15％的時間,。這并不意味著他們毫無潛力地在想法上浪費公司的時間，因為有一個委員會,，其作用像A-F模型中的F（促進者）,，持續(xù)地評估工程師提出的項目和想法，拒絕接受認為不可行或缺乏潛力的項目或想法,。 　　但營銷,、研發(fā)和設(shè)計部門并不是唯一發(fā)起創(chuàng)新的地方。有些公司寧愿授權(quán)給組織的所有成員提出好的想法,。谷歌被認為是世界上最具創(chuàng)新性的公司之一,，通過自下而上的系統(tǒng)啟動創(chuàng)新過程，自下而上的系統(tǒng)是一個對公司所有人員開放的系統(tǒng),。公司的每個人員都花一些時間在研發(fā)上（稱為“自由思考日”,，可獲得充分補償）。在谷歌,，任何員工都可以在電子建議單上“提出”自己對新技術(shù)或新業(yè)務(wù)的想法,。所有的員工不斷地檢查并評估這份清單，給出批評建議并評選出最佳的建議,，這在互聯(lián)網(wǎng)世界是一個很典型的民主系統(tǒng),。如同在一個論壇或博客上，評價最好的想法最終交給工程師來開發(fā),。這里甚至有一份“雜項”名單,，其中包括對員工餐廳的建議到對組織的批評意見。另一個系統(tǒng)是“開放式辦公”時間,。谷歌公司要求其高管每周把門打開二次或三次來會見其他員工,，并同他們一起討論想法。專注于這項任務(wù)的時間通常一半左右用來的獲取新想法,，另一半時間用來教導(dǎo)新員工的如何深化其建議,。 　　 　　由外到內(nèi)的創(chuàng)新發(fā)起 　　 　　由外到內(nèi)的發(fā)起系統(tǒng)也許是最新的,、最令人驚訝的系統(tǒng)。該系統(tǒng)是基于一種商業(yè)模式的發(fā)展,。對于個人或者我們組織創(chuàng)新之外的小企業(yè),，這種商業(yè)模式非常有意義。它使個人或不屬于我們的組織創(chuàng)新通過我們的業(yè)務(wù)平臺獲得一部分小企業(yè)的感覺,。這種創(chuàng)新發(fā)起同由內(nèi)到外的模式不同之處是沒有具體的要求。由外到內(nèi)的創(chuàng)新發(fā)起或多或少是自發(fā)地發(fā)生的,，因為所設(shè)計的商業(yè)模式是使其他公司成為我們企業(yè)創(chuàng)新的合作伙伴或利用我們的業(yè)務(wù)優(yōu)勢進行自主創(chuàng)新,。 　　這種發(fā)起類型包括稱為開放式創(chuàng)新，雖然還有其他系統(tǒng),。一個明顯的例子是蘋果和iPhone的應(yīng)用程序,。該公司決定向任何有興趣的程序員共享其程序代碼，從而產(chǎn)生出成千上萬的iPhone應(yīng)用程序,。 　　但是,，開放創(chuàng)新并不僅僅指由外到內(nèi)的創(chuàng)新發(fā)起系統(tǒng)。在這里我們可以包含任何其他網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),，只要在這些系統(tǒng)中我們吸引并激勵外部研究人員為我們提出想法,，而沒有任何具體的委托或任務(wù)分配。例如,，1991年沃爾瑪聯(lián)合創(chuàng)新研究所和西南密蘇里州立大學(xué)工商管理學(xué)院推出了WIN（沃爾瑪創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)）,。當(dāng)時的想法是，整合獨立發(fā)明人的創(chuàng)造性才華和沃爾瑪在財務(wù),、管理和產(chǎn)品開發(fā)資源上的優(yōu)勢,，實現(xiàn)把項目轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實產(chǎn)品的目標(biāo)。 　　對于由外到內(nèi)的開放式創(chuàng)新發(fā)起,，我們知道,，其框架不需進行明確的界定，因為它在商業(yè)模式及合作系統(tǒng)中是隱含不清的,。 　　而對于來自高校及科學(xué)團體的非強制性建議,，沒有任何必要去界定框架，因為這是一種合伙協(xié)議或穩(wěn)定持續(xù)的關(guān)系,。相反,，在這里我們只是談?wù)摏]有任何規(guī)定或委托的外部提供建議。 　　什么類型的創(chuàng)新發(fā)起是最好的,？ 　　 　　 　　首先,，我們應(yīng)該指出，這里所描述的四類發(fā)起類型及發(fā)起者并不是互相排斥的,。事實上,，世界上最具創(chuàng)新性的企業(yè),，在同時交替使用它們。只要組織的創(chuàng)新負責(zé)人（見第十章）對組織機構(gòu)中發(fā)起的所有過程采取綜合的觀點,，就不會發(fā)生多個發(fā)起者同時工作的情況,。 　　這就是說，事實上,，在這些系統(tǒng)中,，最合適的系統(tǒng)取決于創(chuàng)新的希望類型、資源,、內(nèi)部能力和現(xiàn)有的創(chuàng)新文化,。 　　表3-5顯示了四種創(chuàng)新發(fā)起類型與創(chuàng)新目標(biāo)之間的關(guān)系及各自的要素。 　　 　　表3-5　影響創(chuàng)新類型的因素 　　 　　此外,，重要的是要牢記,，當(dāng)發(fā)起者是組織內(nèi)部人員時，有很大的可能性是在發(fā)展創(chuàng)新文化,，相應(yīng)地,，這也更可能呈現(xiàn)其個人生活的一面。如果發(fā)起者是從管理層和普通員工之間選擇,，事實更是如此,。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 頁