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海底撈成功的奧秘在哪里？我認(rèn)為黃鐵鷹的總結(jié)重點(diǎn)在一段話：養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬,，愛而不敬如養(yǎng)狗,。而人呢，只給吃和愛是不夠的,，還需要尊敬,。
萬科集團(tuán)有個(gè)物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務(wù)與地產(chǎn)開發(fā)十分不同,，它是一個(gè)人力密集型行業(yè)�,；鶎訂T工離職率高,，是這個(gè)行業(yè)最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動(dòng)為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了,，這顯然會(huì)降低客戶的品質(zhì)感,。在萬科，客戶購買產(chǎn)品時(shí)物業(yè)服務(wù)的提及率高達(dá)80%,，這樣一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)上,，物業(yè)服務(wù)員工的離職率卻高達(dá)50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感,，看不到職業(yè)發(fā)展方向,；物質(zhì)回報(bào)不盡如人意，看不到未來富足的道路,。
社會(huì)的金字塔階層結(jié)構(gòu),，注定每個(gè)行業(yè)都有數(shù)量最多的“基層員工”，物業(yè)服務(wù)行業(yè)是個(gè)典型,，餐飲業(yè)更是個(gè)典型,。這些行業(yè)從業(yè)者大多數(shù)來自農(nóng)村，多數(shù)只受過初中教育,，上過大學(xué)的鳳毛麟角,。
由于社會(huì)的、個(gè)人的原因,，這些年輕人輸在了起跑線上,，很難享受到作為社會(huì)稀缺資源的幸福感、成就感,。這并不是中國社會(huì)的特例,，大約100年前的美國也有類似的情況。1914年1月5日,，小亨利·福特的公司宣布將工作時(shí)間減少至8小時(shí),，同時(shí)翻倍地將工資提高到每天5美元，他希望員工的收入應(yīng)該足以享受自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。公司為此需要多支付1000萬美元,。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家批評(píng)他“把《圣經(jīng)》的精神錯(cuò)用在工業(yè)場(chǎng)所,，拿博愛主義做幌子來爭(zhēng)取人心”。那一年,，福特公司的利潤(rùn)增加200%達(dá)到了3000萬美元,，并且拓展了汽車的消費(fèi)人群，深刻地改變了一個(gè)行業(yè)的生態(tài),，也徹底改變了美國的國家精神,。今天，我們都知道美國是一個(gè)生活在輪子之上的國家,。汽車改變美國人的生活,，使他們更加熱愛這個(gè)國家的理想和生活方式。
真正的企業(yè)家考慮問題往往更全面,。他們明白,，如果社會(huì)與公司的制度安排讓普通勞動(dòng)者無法享受到其本應(yīng)有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù),。
不過,，單個(gè)企業(yè)有可能解決這個(gè)問題嗎？還是只能坐等整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進(jìn)化,？通常辦法是多用親情與溫情打動(dòng)基層員工,，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效,，但難以持久——因?yàn)槿四鼙恍M惑一陣子，很難被蠱惑一輩子,。
海底撈,，起家于四川簡(jiǎn)陽的一家全國連鎖火鍋店,。去過他們店的顧客有幾個(gè)最直觀的感覺：第一,，顧客多，排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)去吃上一頓火鍋很常見,；第二，服務(wù)好,，筷子長(zhǎng)度讓人不感覺燙手，有專門供勺子搭著的鉤,；排隊(duì)時(shí)還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準(zhǔn)備做手勢(shì),，服務(wù)員小妹已經(jīng)心領(lǐng)神會(huì)地跑過來了；第三,，服務(wù)員總是保持微笑。這些經(jīng)營特色,，近年成了企業(yè)管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番,。
海底撈成功的奧秘在哪里,？我以為黃鐵鷹的總結(jié)重點(diǎn)在一段話：養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗,。而人呢，只給吃和愛是不夠的,，還需要尊敬,。什么是對(duì)人的尊敬？見老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌,？那是對(duì)地位和權(quán)力的尊敬。對(duì)人的尊敬是信任,。信任你的操守，就不會(huì)把你當(dāng)賊防,；信任你的能力，就會(huì)把重要的事情委托給你,。人被信任了,，才會(huì)有責(zé)任感,。而信任的唯一標(biāo)志就是授權(quán)——海底撈給予火鍋店的普通員工物質(zhì)回報(bào),，還給他們“信任”與“授權(quán)”，讓他們一同收獲幸福感和成就感,。
信任不是說出來的,，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是100萬以上,；100萬以下是由副總,、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé),；大宗采購部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權(quán),；店長(zhǎng)有3萬元的簽字權(quán)——書中說,，這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實(shí)屬少見,。但我以為這都不是最重要的授權(quán)，海底撈最重要的授權(quán)給予了基層的服務(wù)員：不論什么原因,，只要員工認(rèn)為有必要,，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜,，甚至免一餐,。
這個(gè)小細(xì)節(jié),，體現(xiàn)了海底撈管理的奧秘,。從服務(wù)員一手干起的老板張勇明白：一個(gè)餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進(jìn)店到離店,，始終只跟服務(wù)員打交道,，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務(wù)好客人,？那就要起用這些在現(xiàn)場(chǎng)的普通員工,，多發(fā)揮他們的才智,。做法很簡(jiǎn)單,，授權(quán),，給他們作決定的權(quán)力。黃鐵鷹總結(jié)說：如果客人對(duì)你餐館的服務(wù)不滿意了,，還要通過經(jīng)理來解決,，這個(gè)解決問題的本身就會(huì)增加顧客的不滿意度,。
一般餐館里,，顧客結(jié)賬時(shí)不會(huì)同服務(wù)員談打折優(yōu)惠。為什么,？談了半天,，那個(gè)忙得跳腳的服務(wù)員連是否能給個(gè)98折優(yōu)惠都閃爍其詞,，因?yàn)樗创筇媒?jīng)理的臉色。這種折扣,，給與不給,，顧客與餐館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣,，也不會(huì)念餐館的好,。
這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理,，因?yàn)檫@種權(quán)力在所有餐館都是經(jīng)理才有的。德魯克認(rèn)為,，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人,，所有必須堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),，進(jìn)行決策，并對(duì)組織作出貢獻(xiàn)的員工,，實(shí)際上都在行使管理者的職責(zé),。顯然,，在海底撈的管理體系中,，每一個(gè)基層服務(wù)員都是一個(gè)“管理者”,，對(duì)服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響,，對(duì)公司至關(guān)重要,。
每個(gè)員工都是餐館的管理者,，顯然就具備了不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式,，卻抄不出結(jié)果的真正原因,。真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是難以復(fù)制的。這也從側(cè)面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營業(yè)績(jī)來說,，企業(yè)的經(jīng)營思想,、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu),、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要得多,�,！�
幾天前,，一位萬科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫道：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高,，對(duì)員工滿意度和客戶滿意度都沒好處,。認(rèn)同！效率固然重要,，但勞動(dòng)密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩(wěn)定不也是社會(huì)責(zé)任嗎,！”
萬科文化提倡平等、契約,、分享,、包容,，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個(gè)性,，尊重員工的個(gè)人意愿,，也尊重員工的選擇權(quán)利。人才是萬科最重要的資本,，27年來,，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中,，我看到，這家新型企業(yè)后起之秀的管理理念和管理方法中,，有許多值得萬科尤其萬科物業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的地方,！
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