在浙江省臺州市，這樣一組數(shù)據(jù)令人矚目：小微貸款占全部貸款的50%,；小法人金融機構(gòu)的小微貸款占全部小微貸款的50%,；小微貸款中保證方式貸款占比超過50%；小微貸款授信戶數(shù)占全部企業(yè)授信戶數(shù)的99%,。
這組數(shù)據(jù)反映了小法人金融機構(gòu)服務(wù)小微企業(yè)的“臺州模式”,。“一城三商行”的臺州市,，在全國地級市中獨一無二,。三家民營商業(yè)銀行傾力服務(wù)小微企業(yè)，二者形成了持久穩(wěn)固的魚水關(guān)系,。
“放養(yǎng)”草根銀行
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泰隆銀行客戶經(jīng)理前往市場一線,，服務(wù)小微企業(yè)、個體工商戶,。張勇
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作為沿海先發(fā)地區(qū),，臺州在改革開放進程中創(chuàng)下了不少“全國第一”,。但其中含金量最高的一個“第一”，是有三家民營銀行,，分別是浙江泰隆商業(yè)銀行,、臺州銀行和浙江民泰商業(yè)銀行。三家民營銀行均由城鄉(xiāng)信用社改制而來,，并在改制過程中采取了對國有資本和民營資本一視同仁的政策,。
臺州市金融辦副主任楊耿彪告訴《經(jīng)濟參考報》記者，近年來,，當(dāng)?shù)卣畧猿肿觥坝邢蕖闭�,，在依法履行出資人職責(zé)的同時，不派駐董事長和行長,、不攤派項目,、不干預(yù)銀行日常經(jīng)營管理，形成了健康有效,、相互制衡的治理結(jié)構(gòu),。三家民營銀行形成了以服務(wù)小微企業(yè)為主的經(jīng)營特色。
據(jù)介紹,，在三家民營銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,，浙江泰隆商業(yè)銀行民營資本占比100%；臺州銀行民營資本占比75.14%,、戰(zhàn)略投資者占比19.86%,、政府占比5%；浙江民泰商業(yè)銀行民營資本占比84.26%,、戰(zhàn)略投資者占比7.51%,、政府占比8.23%。
這其中,，臺州銀行是全國首家非政府控股的城市商業(yè)銀行,。
上世紀(jì)八十年代，臺州民營經(jīng)濟迎來發(fā)展熱潮,。1988年6月6日,，臺州銀行的前身“浙江黃巖路橋銀座金融服務(wù)社”正式掛牌成立。成立伊始,，只有6位員工,，10萬元資本金，面臨的最大問題不是發(fā)展而是如何生存,。但借得改革開放和金融改革的東風(fēng),，這家銀行以準(zhǔn)確的市場定位、靈活的經(jīng)營機制,、嚴(yán)密的內(nèi)部控制,、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)迅速為自己爭得了“江湖地位”,。
起步時僅7個人、2間小店面,、100萬元注冊資本,，成立于1993年的“泰隆”同樣發(fā)展迅猛，如今已是一家擁有6000多名員工的股份制商業(yè)銀行,，擁有106家分支機構(gòu),，服務(wù)范圍涵蓋浙江、上海,、蘇州等長三角城市,。
政府干預(yù)少、創(chuàng)新意識強,、深耕細作、機制靈活,，是業(yè)界對這幾家民營銀行的共同評價,。
“政府終于決定大力推動銀行民營化，但大家對新開的民營銀行不要過分樂觀,，那種認為不管開啥銀行都能賺錢的時代已經(jīng)過去了,。”經(jīng)濟學(xué)家郎咸平說,，中國需要民營銀行,，但不需要那種以賺錢為終極目的的銀行。臺州的泰隆銀行可能是一個范本,，他們完全打破了四大國有行的經(jīng)營模式,，完全是親力親為的做生意，那可不是銀行家高高在上,。他認為,，以泰隆銀行、臺州銀行以及民泰銀行三家銀行所構(gòu)成的“臺州模式”,，才是申辦民營銀行最好的樣本,。
“在臺州，三家民營銀行產(chǎn)生了‘鯰魚效應(yīng)’,，激活了臺州的小微金融生態(tài),。”臺州市委書記吳蔚榮說,，向上引發(fā)了一些大銀行在服務(wù)小微企業(yè)方面理念創(chuàng)新,、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新,，向下則帶動了村鎮(zhèn)銀行,、資金互助社業(yè)務(wù)手段的形成,，還把經(jīng)營模式移植到上海、重慶,、北京,、江西等地。這個過程中,，政府因勢利導(dǎo),，支持他們穩(wěn)健走出去，讓“臺州效應(yīng)”最大化,。
貼近小微企業(yè)
《經(jīng)濟參考報》記者在采訪中了解到,，從成立之初至今，臺州這幾家民營銀行的定位就是堅持與小微企業(yè)共成長,，服務(wù)小微企業(yè),，服務(wù)實體經(jīng)濟。多年以來,，銀行和企業(yè)已經(jīng)形成了十分穩(wěn)固的魚水關(guān)系,，企業(yè)發(fā)展了，銀行也壯大了,。
楊耿彪說,，在經(jīng)營理念上，三家銀行堅持零售化經(jīng)營和社區(qū)化服務(wù),，客戶經(jīng)理進駐農(nóng)村,、市場、樓宇和社區(qū)開展貼身服務(wù),，變“坐商”為“行商”。其小微金融模式已經(jīng)相對成熟,，形成可持續(xù),、可復(fù)制的信貸模式。
從整個銀行業(yè)來看,，城市金融服務(wù)漸趨飽和,，未來的發(fā)展空間在哪里？臺州銀行董事長陳小軍認為,，“新藍�,！笔切∥⑵髽I(yè)金融業(yè)務(wù)和農(nóng)村普惠金融、城市社區(qū)金融,。對臺州銀行來說,，這些“小生意”是他們當(dāng)前和未來最大的市場。
“銀行業(yè)也有分工，大銀行服務(wù)大企業(yè),，小銀行服務(wù)小微企業(yè),。”陳小軍說,，好比五星級賓館跟大排檔相比有環(huán)境,、衛(wèi)生等優(yōu)勢，但也可能上菜等得久,、服務(wù)員跑得慢,、買賣效率低等，所以二者永遠不能互相取代,，各有各的“江湖”,。大銀行喜歡盯牢大客戶，而我們銀行眼光朝下,，專門入廠區(qū),、走社區(qū)、進村居,，將坐等客戶上門變?yōu)橥诰蚩蛻粜枨�,，讓小微企業(yè)客戶全程享受一對一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
專注于小生意,，即是創(chuàng)業(yè)、生存壓力下的環(huán)境所迫,，更是發(fā)展壯大的“秘籍”,。泰隆銀行在成立之初，沒有和大銀行競爭的資本,，只能走差異化發(fā)展之路,。董事長王鈞說，泰隆的服務(wù)的對象就是被大銀行忽略,，很難享受金融服務(wù)的小微企業(yè),。
“別人貸款給穿皮鞋的，我們貸給穿草鞋的,�,！碧┞°y行行長王官明說。3家銀行成立之初就確立專注服務(wù)小微企業(yè)的市場定位,，專門“啃骨頭縫里的肉”,。據(jù)臺州金融部門統(tǒng)計，3家民營銀行戶均貸款不超過60萬元,，90%以上是信用保證貸款,，不良資產(chǎn)率不超過1%。他們發(fā)放貸款以互保、道義擔(dān)保的保證擔(dān)保貸款為主,，有效破解了小微企業(yè)抵押品缺乏的難題,。
“走出去”的“臺州模式”同樣管用。泰隆在上海成立分行后,，其經(jīng)營模式在上海業(yè)界引起較大反響,，并很快實現(xiàn)盈利。這有賴于其明確堅守小微市場定位,，致力于將“泰隆模式”與上海小微企業(yè)現(xiàn)狀有機結(jié)合,，破解滬上小微企業(yè)融資難題。
善做“小生意”
“想做”小生意卻未必“善做”,。小微金融一度被認為成本高,、風(fēng)險大，不少銀行算一算投入產(chǎn)出比,，完全是個虧本買賣,。
與一般的銀行不同，泰隆一線的客戶經(jīng)理占全行員工的比例超過50%,，他們利用地緣,、人緣、親緣優(yōu)勢,，遵循“到戶調(diào)查”和“眼見為實”原則,，通過面對面溝通和背靠背了解，多渠道,、多方面獲取個體客戶的道德品質(zhì),、經(jīng)營能力及家庭財產(chǎn)等信息，全面考察企業(yè)客戶的“三品三表”(人品,、產(chǎn)品,、押品；水表,、電表,、報表)，目的就是解決信息不對稱問題,。他們通過“三品”評判,、“三表”驗證小微企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，最終獨創(chuàng)了一套評價體系,�,！�
王鈞說，為緩解小微企業(yè)資產(chǎn)不足的“先天缺陷”,，泰隆主動降低小微企業(yè)金融服務(wù)準(zhǔn)入門檻,，弱化資產(chǎn)要求,，更加看重其信用狀況及經(jīng)營狀況，看重人品,、信用和還款意愿,，看重第一還款來源，而弱化抵(質(zhì))押資產(chǎn),、擔(dān)保等要求,。同時，大幅減免小微企業(yè)金融服務(wù)費用,。將存款利率一浮到頂,，讓客戶得到真正的實惠。
在考察了臺州幾家民營銀行后,，郎咸平總結(jié)出“臺州模式”中民營銀行的“三板斧”——
第一板斧：貸款的對象,。95%都是給小微企業(yè)的信用貸款，沒有抵押,，直接信用貸款,。老客戶三個小時發(fā)放貸款，新客戶三天發(fā)放貸款,。不同的客戶實行不同的利率,、不同的期限。
第二板斧：客戶經(jīng)理和客戶形成一個生命共同體,�,？蛻艚�(jīng)理不會坐在辦公室看報表，而是走進面攤,、小賣部,，看看你今天賣了多少碗面，有多少流水,，蹲在門口數(shù)卡車的數(shù)量這些代表企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的情況，不容易,！別人做得到嗎,？
第三板斧：客戶就是上帝，服務(wù)至上,。銀行一般下午5點關(guān)門,，臺州模式是7：30關(guān)門，因為它的客戶都是小微企業(yè),，因為面攤,、飯館都是收現(xiàn)金的，忙得時候數(shù)現(xiàn)金做存款要到10點才關(guān)門,。正因為做信用貸款,，銀行提倡企業(yè)在該銀行開戶，通過銀行流水以便更好把握企業(yè)經(jīng)營情況。
同行非“冤家”
你中有我,，我中有你,，競爭中謀發(fā)展——這是《經(jīng)濟參考報》記者在采訪臺州民營銀行中的一個明顯感受�,！袄瞎翘┞〉�,，老婆是臺州銀行的，可能一個費盡心思想出來的創(chuàng)新,，一個枕頭風(fēng)就大白天下了,。”泰隆銀行一位高管笑著說,，“幾家銀行的老總都是非常好的朋友,，不少創(chuàng)新就是在喝茶交談中形成的。臺州就這么大地盤,，大家應(yīng)當(dāng)放眼外面更廣闊的的天地,。”
比如在利率和風(fēng)險評估方面,，3家民營銀行正是在互相促進中日趨完善,，其業(yè)務(wù)模式也被大銀行研究甚至借鑒。比如泰隆銀行實施的“一戶一價”,、“一筆一價”,、“一期一價”的利率定價模式，形成近百檔個性化利率,；臺州銀行嘗試的給農(nóng)民發(fā)放信用卡,，通過跟村委會進行溝通，建立信用檔案,，給農(nóng)民提供方便,。一旦證明有效，這些業(yè)務(wù)很快為大家所模仿,。
除了三家民營銀行為代表的小法人金融機構(gòu),，許多大型國有銀行和股份制銀行也加入到服務(wù)中小企業(yè)的行列中。農(nóng)行臺州分行就提出“大銀行要做小生意”,，工商銀行在玉環(huán)縣進行服務(wù)中小企業(yè)試點,。臺州正以此為契機，加快構(gòu)建包括各類金融機構(gòu)在內(nèi)的全方位小微金融組織體系,。
面對互聯(lián)網(wǎng)金融的洶洶來勢,，也給從事小微金融的民營銀行帶來競爭壓力。陳小軍說：“互聯(lián)網(wǎng)金融需要銀行業(yè)重視,，但并不可怕,，傳統(tǒng)銀行的優(yōu)勢依舊存在,。”他認為,，從對信息的把握和研判上看,，銀行的專業(yè)性不可替代�,！袄缇W(wǎng)貸5萬元以下一般需要兩三天,，5萬元以上則要7天時間，為什么呢,？因為不調(diào)查誰也不敢放款,。但在臺州銀行，我們用20年的積累做到了5萬元以內(nèi)1天放款,，5萬至50萬元3天放款或回復(fù)不能放貸的原因”,。
“不管互聯(lián)網(wǎng)金融來與不來，我們都會老老實實把根扎在農(nóng)村和城市社區(qū),�,！标愋≤娬f，現(xiàn)在我們招聘員工不去找大學(xué)生,，而是找農(nóng)民子弟,，在他老家周邊給他劃定業(yè)務(wù)范圍。員工的客戶是附近熟識的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親,，今晚兩夫妻鬧離婚,，第二天我們銀行馬上就能知道。對員工來說,，他們的工作成本也極大節(jié)約,，幸福感提升。我們依托熟人社會開展工作,，很好地降低了自己的風(fēng)險,。
王官明表示，在進村入戶的基礎(chǔ)上,，泰隆也開始注重利用“大數(shù)據(jù)”,，拓展網(wǎng)上服務(wù)和移動終端服務(wù)，擴大服務(wù)渠道,，“重點是推進數(shù)據(jù)化、電子化,、移動化,，降低營銷成本，實現(xiàn)批量獲得客戶,，批量推進業(yè)務(wù)的發(fā)展,�,！�
而面對利率市場化的挑戰(zhàn)，王鈞認為是壓力更是機遇,。銀行間存貸款價格競爭將更加激烈,，經(jīng)營特色不鮮明、產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強,、內(nèi)部管理不完善的銀行可能面臨利差縮小的局面,，未來盈利能力受到挑戰(zhàn)，客戶的流失也會加劇,。因此,，中小商業(yè)銀行在未來應(yīng)避免目前同質(zhì)化的競爭態(tài)勢，通過細分市場積極尋求差異化競爭,，建立自身業(yè)務(wù)特色,，做到精耕細作。銀行應(yīng)主動改變目前“規(guī)模制勝”的經(jīng)營理念,，轉(zhuǎn)為深挖內(nèi)部經(jīng)營效益的精細化管理潛力,。
