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| 武鋼公司辦公大樓 |
面對國際鐵礦石市場遭遇海外產(chǎn)業(yè)巨頭壟斷的尷尬,，武漢鋼鐵集團近年大舉進軍海外，先后投資開發(fā)加拿大,、巴西,、澳大利亞、利比里亞,、馬達加斯加等國鐵礦石資源項目,，目前已鎖定礦石資源400億噸，成為全球鋼鐵制造商中最大鐵礦石資源擁有者之一,。
武鋼的一舉措,，被業(yè)界稱之為“武鋼模式”,。
走出國門 打破壟斷
2008年,，金融海嘯暴發(fā)。
危機中,，敏銳的武鋼領導在一片寒冰中看見了商機,。此時“出手”，參與國際資源競爭,，將獲得優(yōu)惠的談判條件,，可以較低的價格獲得鐵礦石資源,。
2009年初，在武鋼工作會上,，總經(jīng)理鄧崎琳發(fā)出動員令：“積極實施國際化戰(zhàn)略,，提高全球戰(zhàn)略資源掌控力和市場競爭力”。
武鋼采取了購買礦權,、股權,，合資、獨資,、參股等多種經(jīng)營方式,，投資開發(fā)加拿大、巴西,、澳大利亞,、利比里亞等國的鐵礦石項目，鎖定礦石資源量400多億噸,。
在北美洲,，武鋼與加拿大C
LM公司簽訂協(xié)議，購買該上市公司股份并獲得bloom lake項目的權益,。同時,，全力推進加拿大A D
I項目和世紀公司項目。這兩個項目的資源潛力,，是武鋼十分倚重的未來海外原料基地,，2011年，完成了A D
I項目和世紀公司上市公司股權交割和項目合作協(xié)議的簽署,，成為這兩個上市公司和項目公司的重要股東,。
在非洲，武鋼獲得了利比里亞邦礦60%的股份及為期25年的開發(fā)權,。
在南美洲,，武鋼出資認購巴西E
B X集團控股的M M X公司股份，成為M M
X公司第二大股東,，獲得該公司長期的鐵礦產(chǎn)品權益,。武鋼還與委內(nèi)瑞拉礦業(yè)集團達成長期采購合同，開啟了中委礦業(yè)合作的新篇章,。
在澳洲,，武鋼與C X
M公司完成了股權交割和項目合作，成為C X M公司第二大股東,，以60%的股比控股項目公司,，主導5個優(yōu)質(zhì)鐵礦區(qū)的開發(fā)。截至2011年底，C X M
項目5個礦區(qū)的鉆探完成總進尺53000米,。2012年元月,，武鋼就港口合資協(xié)議的可研事項與CX
M達成一致。
現(xiàn)在,，武鋼已成為全球鋼鐵制造商中最大的鐵礦石資源擁有廠家之一,。極大地增強了資源保障能力，可有效打破礦石巨頭壟斷,，維護國家利益,，同時也顯著提升武鋼的國際影響力。
“最少3年,，最多5年,，我們將不再從礦石商手中買一噸鐵礦石�,！编嚻榱照f,。
苦練內(nèi)功 強勢出擊
作為武鋼的“糧倉”，鄂東鐵礦石開采始于1700多年前,。漫長的開采史消耗了大量資源,。早先產(chǎn)能僅幾百萬噸的武鋼，鐵礦石尚能自給,。
到2010年,，武鋼集團本部的產(chǎn)能已達2300萬噸，礦石自給率逐漸降低,，開采成本越來越高,。產(chǎn)能的急劇放大導致鐵礦石缺口隨之加劇，對進口鐵礦石的依存度增加,。
從2005年開始,，鐵礦石一直在漲價，2005年漲了71
.5%,，2006年漲了9 .5%,，2007年漲了19
.5%，2008年漲了70%以上,。2009年面對鐵礦石一輪輪價格瘋漲,，鄧崎琳說，鐵礦石價格既脫離了商品本身的價值,，又不是需求的真實反映,，而是壟斷的結(jié)果。
而且,，與同處困境的同行們相比,，武鋼的處境更為窘迫：武鋼地處內(nèi)陸,，加上內(nèi)河的運輸成本,，比國內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)每噸又要高出100多元,，使武鋼的成本指標在同行業(yè)中“高昂著頭顱”，成為可持續(xù)發(fā)展的“短板”和“瓶頸”,。
也正是在這樣的情況下,，武鋼從中西南戰(zhàn)略開始謀篇布局，重組鄂鋼,、昆鋼,、柳鋼，穩(wěn)步推進防城港鋼鐵精品基地項目,，逐步實施由內(nèi)陸向沿海,、向國外發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
武鋼作為中國的大型鋼企,，無論是對于自身還是行業(yè)發(fā)展,，乃至國家經(jīng)濟戰(zhàn)略需求，都必須解決高價鐵礦石這一瓶頸制約,。這既是武鋼的現(xiàn)實需求,，也是武鋼第三次創(chuàng)業(yè)的必然之選，更是民族工業(yè)賦予我們的歷史重托,。武鋼必須堅定地實施“走出去”戰(zhàn)略,，加強境外資源的投資開發(fā)，掌控一定規(guī)模的海外權益礦,，才能逐漸減少對國際市場鐵礦石的過度依賴,，才能掌握企業(yè)生存發(fā)展的主動權。
從武鋼“走出去”的過程,，可以看到認識地不斷深化,。2007年5月，武鋼在下屬的礦業(yè)公司成立了礦石開發(fā)部,，這是一個不到十人的小部門,，主要研究國際礦業(yè)發(fā)展動態(tài)。
2008年,，一場席卷全球的金融危機為武鋼提供了千載難逢的機遇,。武鋼將這個開發(fā)部從礦業(yè)公司分離出來，成為獨立機構———資源開發(fā)部,，抽調(diào)了一批地質(zhì),、采礦、選礦等專業(yè)技術骨干,，專門從事資源項目的開發(fā),。
2010年2月，武鋼撤銷資源開發(fā)部，在其基礎上成立國際資源開發(fā)投資公司,，并于5月在香港注冊,。其職能已明確定位全球鐵礦石、煤炭,、有色金屬等戰(zhàn)略資源項目的開發(fā),、建設和運營管理，并作為武鋼海外投融資平臺,，開展海外項目投融資工作,。
從2005年以來，武鋼已經(jīng)在9個國家和地區(qū)相繼設立了子公司的辦事處,，形成了覆蓋全球五大洲的海外布局網(wǎng)絡,。
鄧崎琳說，市場,、資源,、資金、技術這四大要素是實施“走出去”戰(zhàn)略的最佳配置,。
就武鋼而言,，“十一五”是武鋼歷史上發(fā)展變化最大的5年，是規(guī)模擴張最快的5年,，是科技創(chuàng)新成果最多的5年,。到“十一五”末，武鋼已經(jīng)成為中國重要的板材生產(chǎn)基地,，擁有大批核心技術和優(yōu)秀人才,，也積累了一定的發(fā)展資金，產(chǎn)能規(guī)模居世界第四位,。先進的鋼鐵生產(chǎn)技術和礦石精選技術,，是武鋼決勝海外的“本錢”；與此同時,，市場旺盛的鐵礦石需求和海外豐富的礦產(chǎn)資源使得這四個要素完美的聚合在一起,，“走出去”的條件已經(jīng)成熟。
規(guī)避風險 掘金海外
海外投資存在著巨大風險,，除了資源儲量,、礦石品位、物流等,，所在國的社會制度,、經(jīng)濟文化、法律環(huán)境等等,，也都與運營風險相關,，如何規(guī)避風險十分重要,。
在武鋼，總經(jīng)理鄧崎琳親自掛帥,，總法律顧問,、總會計師全面介入，人力資源部,、規(guī)劃發(fā)展部,、計劃財務部等提供相關保障,，從海外業(yè)務的體制,、機制、人才保障體系建設入手,，建立了海外業(yè)務統(tǒng)一的管理平臺,。
對于每一個項目，武鋼都是利用國際知名專業(yè)機構,，從源頭控制風險,。除了資源、儲量,、礦石性質(zhì),、物流等因素外，項目所在國的政治社會制度,、經(jīng)濟政策,、文化習俗、法律環(huán)境等都是決定項目成敗的關鍵因素,。因此,，每個項目簽約前，武鋼還要請境外知名中介機構進行法律,、財務,、技術等盡職調(diào)查。簽約后的運營風險,，則是通過建立符合國際商業(yè)慣例的運行管理模式進行控制,。
在與外商的合作形式上，武鋼采取了購買礦權,、股權,，合資、獨資,、參股等多種經(jīng)營方式,，以增大合作投資成功的幾率。
礦山項目有著自身規(guī)律,，武鋼投入的項目多處在較早階段,，通過資源勘探工作的深入,，逐步發(fā)掘項目價值，這樣總體成本較低,，風險可控,。而且隨著勘探的深入，項目建設的進展,，項目的社會認可度逐步提升,，還可通過國際資本市場募集資金。
通過這些前期工作,，項目的潛在效益和風險進一步明確,，有些項目被放棄。幾年來,，武鋼前前后后接觸的項目不下百個,，但篩選后敲定下來的，只是目前僅存的少數(shù)幾個,。更多的項目,，因為這樣或那樣的風險因素，被武鋼放棄了,。
截至目前,，武鋼的海外礦產(chǎn)資源投資未發(fā)生一筆因重大風險引起的實際損失。這與武鋼人科學謹慎的態(tài)度,，較強的專業(yè)能力,，嚴格的風險管控制度，以及相關工作人員的辛勤努力密不可分,。
去年,，武鋼《大型鋼鐵企業(yè)境外資源投資的法律風險管理》獲得第十七屆國家企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。
2011年,，鋼鐵行業(yè)一片霧霾,。惟有武鋼一枝獨秀，逆勢增長,。銷售收入,、利潤分別比上年增長14
.3%、17.4%,。
今年2月,，總經(jīng)理鄧崎琳在職工代表大會上確立了“一大目標、三個轉(zhuǎn)變,、五項理念”的工作思路,。也就是由單純的生產(chǎn)經(jīng)營型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，由“一業(yè)為主”向“一業(yè)特強,、適度多元”轉(zhuǎn)變,，由內(nèi)陸發(fā)展向沿海,、國外發(fā)展轉(zhuǎn)變，打造“質(zhì)量武鋼,、創(chuàng)新武鋼,、數(shù)字武鋼、綠色武鋼,、幸福武鋼”,，建設一個具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。