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圖為海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏與美國管理會計師協(xié)會中國區(qū)總代表李蔚,、對外經(jīng)貿(mào)大學校長施建軍一起為“管理會計研究中心”揭牌,。資料圖片 |
國力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家,，而企業(yè)家的較量又在于企業(yè)管理。
改革開放幾十年來,，我們曾經(jīng)追隨西方的商業(yè)哲學,，西方的管理理論和管理思想成為中國企業(yè)管理可資借鑒的一個重要理論源泉。然而,，近兩年來國際經(jīng)濟環(huán)境的風云突變和西方企業(yè)出現(xiàn)的諸多問題使更多人意識到：對于如何管理好現(xiàn)代企業(yè),，中國已經(jīng)越來越需要自己的獨立思考。
海爾模式引發(fā)歐美關(guān)注
一場金融危機扯去了美國華爾街“股東至上”治理模式的華麗外衣,，從美國到日本,，多個超級企業(yè)組織的坍塌歷歷在目。全球企業(yè)管理界的學者和實踐家們開始反思西方傳統(tǒng)管理和商業(yè)模式的弊端,，并試圖找到最終解決問題的辦法,。這時，中國海爾管理模式的成功開始進入了歐美學者的視野,。
2010年12月16日,，美國管理會計師協(xié)會、沃頓商學院,、意大利博洛尼亞大學等機構(gòu)的代表相聚北京,，共同出席由對外經(jīng)濟貿(mào)易大學、海爾集團和美國管理會計師協(xié)會發(fā)起的“管理會計研究中心”成立儀式,。
據(jù)了解,，該“管理會計研究中心”旨在整合學術(shù)界、企業(yè)界的優(yōu)勢資源,，構(gòu)建管理會計理論與實踐的全球多層次專家交流的平臺,，輸出具有全球領(lǐng)先水平的研究成果，打造具有全球影響力的高端管理會計研究品牌,。
最先發(fā)現(xiàn)海爾在管理會計領(lǐng)域新突破的是美國管理會計師協(xié)會,。長期以美國企業(yè)的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協(xié)會意識到傳統(tǒng)管理會計在美國遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來管理會計發(fā)展的重要突破口,。他們發(fā)現(xiàn),，在管理會計領(lǐng)域，海爾把企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個自主經(jīng)營體,，甚至每個人的損益表,，這個表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引,。
傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見數(shù)不見人,，見果不見因,。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個人的四張表——損益表、日清表,、人單酬表和流程表,。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費用等于利潤,，而海爾的損益表是戰(zhàn)略損益表,，在這樣的損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”,，因為這樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價值,，員工也得不到價值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展,。日清表的任務(wù)是關(guān)閉這些差距,，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機制、流程,、平臺,、團隊，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算,，每天進行根據(jù)預(yù)算的日清,。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合。
海爾的這一模式創(chuàng)新引起了越來越多歐美學者的關(guān)注,。他們認為,，海爾的創(chuàng)新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路,。在“管理會計研究中心”成立現(xiàn)場,，沃頓商學院的馬歇爾教授發(fā)言說，海爾的管理模式超越了西方代理理論,，創(chuàng)造了“超級團隊”的新模式,。而“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特也認為海爾的創(chuàng)新實踐是“有競爭力的，是充滿吸引力的”,。他說,，海爾的戰(zhàn)略思路非常清晰，它以自己的超前實踐探索為平臺,，為全球管理創(chuàng)新研究者提供了另一個課堂,。
人單合一：海爾制勝法寶
吸引學者們研究興趣的，除了海爾對傳統(tǒng)管理理論的突破,，還有它自身追求管理創(chuàng)新帶來的積極變化,。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是5天,，應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)為4天,，另一個衡量現(xiàn)金流的重要指標營運資金周期(CCC)達負的10天,，這樣的指標不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優(yōu)勢,。
實際上,，海爾這一創(chuàng)新探索是在整個商業(yè)模式創(chuàng)新大背景下實施的。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡,，我們總能夠發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印,，而“人單合一”模式就是海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。
什么是“人單合一”模式,？海爾認為,，“人”是員工，“單”是訂單,，訂單的本質(zhì)是為用戶創(chuàng)造價值的體現(xiàn),。實現(xiàn)“人單合一”，就要求每個人都有自己明確的市場目標,，并且這個目標不是由企業(yè)制定,，而是員工自己在市場上尋找和創(chuàng)造。只有為客戶創(chuàng)造了價值,，才能體現(xiàn)自身的價值,，從而實現(xiàn)“雙贏”。
海爾龐大的商業(yè)體系或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式其實只有一個出發(fā)點：客戶價值主張,。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價值主張,？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠有千變?nèi)f化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的“碎片化”,、需求的“個性化”,。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現(xiàn)“一對一”，真正去了解客戶,，從而個性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求,。
在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個必須實現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供,；另一個是充分條件——零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合,。
要實現(xiàn)零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品,，而不是生產(chǎn)出來放在倉庫里等用戶選擇的產(chǎn)品,；第二個目標必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成,，必須在第一時間送到客戶手中,。
面對成千上萬的個性化訂單去實現(xiàn)即需即供，這顯然是一個十分難以做到的商業(yè)課題,。海爾的破解方案是：實現(xiàn)模塊化生產(chǎn),，由一個模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號,，從而迅速滿足用戶需求,。
這就需要強大的網(wǎng)絡(luò)支撐,。如今，海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達全國7.3萬個鄉(xiāng)村,，有2.4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點,，5000多家縣級專賣店。而營銷網(wǎng),、物流網(wǎng),、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng),，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ),。正是這一有別于其他企業(yè)的優(yōu)勢，海爾實現(xiàn)了“零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”,，為其提供了獨一無二的“模式動力”,。
中國制造業(yè)需要軟實力
這是一個“模式時代”，而不只是“產(chǎn)品時代”,。只有成功的商業(yè)模式,，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無限,。張瑞敏和海爾深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵,。
從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造,，直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新,，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運,，打造一個能帶領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式,。
從本質(zhì)上來說，“海爾制造”的所有精髓,，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品,，而且是“制造”一個永遠為客戶而創(chuàng)新、永遠讓用戶滿意的商業(yè)模式,。因而,，業(yè)界人士在評論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時認為，迄今為止,，中國企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式,，我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學，但我們學到的不過是單純的管理方式,，而卻無法去復(fù)制一種模式,，這個模式需要我們自己去創(chuàng)造,。因此，海爾全新的商業(yè)模式不僅在改變著海爾,，也將改變中國文化下的中國企業(yè),。
綜觀全球，每個國家由于文化,、歷史的不同,，在管理上具有鮮明的個性色彩。作為一個移民國家,，美國人擁有多樣性,，整個社會崇尚個人主義，并由此形成了極其重視實用性績效和激勵文化的管理模式,。而德國文化一向以精密嚴謹聞名,，映射到企業(yè)管理上，重視核心技術(shù)和質(zhì)量成為其管理圓心與美國和德國相比,，最后興起的日本則以團隊精神見長,。很顯然，他們擅長以整體取勝,，默契配合,，從而提升企業(yè)的整體效率。
和這些已經(jīng)成型的管理模式相比,，盡管中國在過去的30年里創(chuàng)造的財富相當于之前歷史總和,，中國的企業(yè)管理卻仍處于萌芽中。
目前來看,，從中國制造到中國創(chuàng)造,，“軟實力”被認為是必須面臨的挑戰(zhàn)。
過去,，人力資源優(yōu)勢,、原材料成本優(yōu)勢和龐大的國內(nèi)市場需求，使得中國逐漸成為包括家電業(yè)在內(nèi)的制造業(yè)大國,。然而,，由于不掌握核心技術(shù)，中國還遠未成為制造業(yè)強國,。要擺脫大而不強的尷尬局面,，中國制造還需進行技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)展自主品牌,，向高利潤的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型,。即向供應(yīng)鏈和價值鏈的高端延伸。而這個過程,，恰恰需要中國式管理模式發(fā)揮作用,，同時這一過程也將會為中國式管理模式的形成提供支持,。
正如世界管理大師彼得·德魯克所說的那樣，歷史上每一個“世界經(jīng)濟增長的中心”都會誕生相應(yīng)的管理理念,，相信在中國也將是一種全新的管理模式的發(fā)源地,。他預(yù)言，未來30年,、60年或者整個世紀,，全世界的企業(yè)將與中國企業(yè)一起分享管理的奧秘。