《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》是一本值得反復誦讀的書,，而且它探討的主題令人為之振奮,、充滿期待。在你所處的行業(yè)里,，哪里能讓你賺錢,？當今的利潤區(qū)（指為公司帶來高額利潤的經(jīng)濟活動領(lǐng)域）何在？明天的利潤區(qū)又將轉(zhuǎn)移到何處,？為何有的公司能逐年創(chuàng)造持久,、高額的利潤？為何他們總能先于競爭對手發(fā)現(xiàn)該行業(yè)不斷變動的利潤區(qū),？為何其他公司因為固守傳統(tǒng)經(jīng)營之道進入非利潤區(qū)而受挫……商業(yè)領(lǐng)域中的首要問題就是贏利,，那么當《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》以一種試圖解開所有贏利奧秘的姿態(tài)出現(xiàn)時，它將注定為一本受爭議之作,！
爭議而不是非議,，要肯定一點的是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》對22種贏利模式的概括并非憑空臆造。它們是作者對不下百家企業(yè)長時間觀察,、發(fā)現(xiàn)和總結(jié)的成果,。當然，作者也為自己預留了退讓的空間,，他們說：“贏利是一種極其復雜的現(xiàn)象,。關(guān)于利潤如何產(chǎn)生，以及利潤為何產(chǎn)生,，每一行業(yè)或每一公司的情況都與其他行業(yè)或其他公司差異巨大……更多的贏利模式將在若干年中被發(fā)現(xiàn),。在某些行業(yè)里，利潤是在兩種或三種贏利模式的共同作用下發(fā)生的,�,！贝送猓麄冞�補充道：“從這些不同的贏利模式可以看出,，獲利機制可以很不一樣,。同時,，在每種模式的作用機制中,，客戶的影響力十分重要，比如在收購成本、購買行為,、價格敏感度,、談判地位等方面�,！笔聦嵣�,，理解這兩段話的微言大義對準確把握《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的思想能起到至關(guān)重要的作用。它不像菲利普?科特勒為該書作推薦時所說“按照其建議采取行動,，那么公司一定能夠?qū)崿F(xiàn)利潤增長”的那樣獨斷,、肯定。有時候,，知道和不知道這22種贏利模式的效果是一樣的,。知道的未必一定能贏利，不知道的也未必一定不能贏利,。例如,，作者給通用電氣概括的贏利模式是“客戶解決方案模式”，但在通用電氣那邊或許就完全不是這樣的,，它們的回應有可能就是“純粹的硬件供應利潤點太少,，于是我們試圖從咨詢、解決方案等一攬子服務(wù)中擴大贏利面”,。所以,，作者那兩段話想要表達的真實意思是：我們歸納的22種商業(yè)模式是事后回溯所得的，它們并不一定是企業(yè)贏利的唯一正解,；而且贏利模式會因企業(yè)的不同而不同,，并不是一成不變、具有普遍意義的,，所以“更多的贏利模式將在若干年中被發(fā)現(xiàn)”,。
隨著這樣的解讀，問題也就出來了,。如果說,，22種商業(yè)模式是未完成的，是需要不斷被補充,、更新,、替代的，那么歸納工作本身有何意義,，或者意義究竟有多大,？按照作者的思維邏輯，與其說是“發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)”,，倒不如說是“發(fā)現(xiàn)那些贏利公司的商業(yè)模式”,，即22種模式是對應于通用電氣、惠普、可口可樂,、迪斯尼,、微軟、甲骨文,、耐克,、星巴克、豐田,、康柏,、克萊斯勒、索尼,、西南航空等卓越企業(yè)的,。這些企業(yè)依靠智慧和實踐創(chuàng)造出了種種運營模式、贏利方法,，但它們的經(jīng)驗是否必然適用于其他企業(yè)呢,，這一點是值得深入探究的。
正如幾個月前,，國內(nèi)某主流商業(yè)雜志評選出的“2007年中國最佳商業(yè)模式”,，林林種種、花樣繁多都是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》里所不曾提及的,，如“逆向打分價值鏈模式”,、“全能代工模式”、“商業(yè)‘腦白金’模式”,、“‘小門戶＋聯(lián)盟’模式”,、“服務(wù)器模式”，等等,。聯(lián)系到《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書,，這些“后生代”商業(yè)模式所反映出來的一個問題是，當每一個贏利方法都可以被說成某某模式的時候,，會不會因為太強調(diào)個性反而忽略了共性,？另外，從目前多數(shù)情況來說,，對商業(yè)模式的言說基本屬于“事后諸葛亮”的,，而很少或者幾乎很難見到一個企業(yè)運用某種前人的商業(yè)模式使自己進入利潤區(qū)的。即使難得有成功的個案,，在商業(yè)模式多如牛毛,、呈泛濫之勢的今天，指不定又會被命名為某種新的商業(yè)模式,，于是,，在商業(yè)模式的譜系當中又多了一個工具利器,，只是這個利器除了當事人誰都不能用而已,。
針對上述追問,，《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中有一段話應被反復品讀,，它出現(xiàn)在書的第二章最后一段：“作為一個新的市場環(huán)境下的管理者，以客戶為中心的思維是你最有力的工具,。但僅此是不夠的,。不考慮贏利問題，以客戶為中心的思維最終是不結(jié)果實的,。為客戶做重要的事情是必要的,，但不是充分的。贏利不再像從前那樣容易,。你必須設(shè)計一項明確的計劃和機制,，來引導利潤產(chǎn)生。你必須有目的地,、明確地,、積極地考慮什么樣的未來行動可能帶來贏利，為此你將采用哪種贏利模式,�,！敝链耍髡邔ι虡I(yè)模式的認識已交代得一清二楚,，即商業(yè)模式首先得以客戶為中心為前提，針對市場環(huán)境,、客戶需求的變化而不斷更新企業(yè)設(shè)計,，這個設(shè)計既包括產(chǎn)品更新,，也包括流程重造，也包括企業(yè)分拆……總之,，模式是為贏利服務(wù)的,，而不是相反。
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