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當今的華為，英雄式的領導只有一個—任正非。
孫亞芳是離任正非最近的那個人,。
孫亞芳早年畢業(yè)于成都電子科技大學,，1992年加入華為,，先是做培訓部經理,，后到長沙做辦事處主任,，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁,，1999年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。
華為本來沒有董事長這一職務,。1998年前后,，華為因為營銷戰(zhàn)術,、股權、貸款等問題,，頗受外界質疑,。而孫亞芳口才和風度俱佳,，舉止優(yōu)雅、說話“和風細雨”,，是個外交高手,。因此,，任正非苦心積慮,，提議孫亞芳出任董事長，負責外部的溝通與協(xié)調,，自己則繼續(xù)擔任總裁的位置,，專攻內部管理,。
孫亞芳的真正作用,，也許并不像她的職務“董事長”那樣搞戰(zhàn)略規(guī)劃與決策指揮,�,？墒牵f她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過,。她的聰慧,、干練以及對任正非的脾性、思想的領悟,，無人能出其右,。
在任正非不愿出面或不方便出面的場合，孫亞芳就會充當“特使”,，調和任正非意志中的黑白灰,，實現(xiàn)人與事的完美均衡。這總比起那個脾氣暴躁,、缺點很多,、崇尚“狹路相逢勇者勝”的“英雄”任正非親自出馬要好得多。
比起對外工作的細致與溫情,，孫亞芳對內可謂一言九鼎,、雷厲風行,。除了董事長一職,，孫亞芳還是華為的常務副總裁,，直接主管市場部,、人力資源部,。而在華為的所有部門中，市場,、研發(fā)和人力資源三個部門對華為貢獻最大（研發(fā)部由任正非主管）,。
華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系,，在與競爭對手技術區(qū)別不大的情況下，華為可以通過嚴密的市場體系獲得更大的優(yōu)勢,。而這一體系是在孫亞芳的領導下建立的。另外,，《華為基本法》中寫得最好的一節(jié)就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規(guī)則,，而非定義概念,。人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。
華為的公司級文件,，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱,，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名,；由孫亞芳直接主管的市場和人力資源部門的文件,，只抄報給她一個人,；任正非甚至在極為感性的《我的父親母親》一文中也稱呼孫亞芳為孫總,。
當然,，如果不是思想理念的一致以及為人處事的合拍,，任正非不會放心上述兩個至關重要的部門交給孫亞芳全權負責,�,！白蠓怯曳肌钡拇钆湟膊粫@么完美與持久,。
在華為，只有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比,，甚至更為嚴厲,。華為有一條鐵律：開會的時候，關掉手機,，電話由秘書轉接，誰違反規(guī)定,，誰到秘書那里交錢,。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強調，孫亞芳不在場,，同樣照罰不誤,。華為市場部員工都知道，如果在展覽會上沒有系領帶,，要是被孫亞芳看見,，下場可就慘了�,！扒也灰f孫亞芳的火爆脾氣,，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口�,！币晃蝗A為前員工在《走出華為》一書中說,。
1996年2月，孫亞芳作為市場部主管,，帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告—一份辭職報告,，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要,，決定接受哪一封,。正是這一事件，讓任正非看到孫亞非在心靈上離自己比較近,。很多人認為是“做秀”,。可是最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來,，市場體系高達30%的人也真的下崗了,。
此后，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中,，給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職,，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響,，任何先進的管理,，先進的體系在華為都無法生根�,！�
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