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當今的華為,，英雄式的領(lǐng)導(dǎo)只有一個—任正非,。
孫亞芳是離任正非最近的那個人。
孫亞芳早年畢業(yè)于成都電子科技大學(xué),，1992年加入華為,，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理,，后到長沙做辦事處主任，后主管市場,，再后來升任為主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁,，1999年任華為公司董事長兼常務(wù)副總裁至今。
華為本來沒有董事長這一職務(wù),。1998年前后,，華為因為營銷戰(zhàn)術(shù)、股權(quán),、貸款等問題,，頗受外界質(zhì)疑。而孫亞芳口才和風度俱佳,，舉止優(yōu)雅,、說話“和風細雨”，是個外交高手,。因此,，任正非苦心積慮，提議孫亞芳出任董事長,，負責外部的溝通與協(xié)調(diào),，自己則繼續(xù)擔任總裁的位置，專攻內(nèi)部管理,。
孫亞芳的真正作用,，也許并不像她的職務(wù)“董事長”那樣搞戰(zhàn)略規(guī)劃與決策指揮�,？墒�,，說她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過。她的聰慧,、干練以及對任正非的脾性,、思想的領(lǐng)悟，無人能出其右,。
在任正非不愿出面或不方便出面的場合,，孫亞芳就會充當“特使”，調(diào)和任正非意志中的黑白灰,，實現(xiàn)人與事的完美均衡,。這總比起那個脾氣暴躁、缺點很多,、崇尚“狹路相逢勇者勝”的“英雄”任正非親自出馬要好得多,。
比起對外工作的細致與溫情，孫亞芳對內(nèi)可謂一言九鼎,、雷厲風行,。除了董事長一職,，孫亞芳還是華為的常務(wù)副總裁，直接主管市場部,、人力資源部,。而在華為的所有部門中，市場,、研發(fā)和人力資源三個部門對華為貢獻最大（研發(fā)部由任正非主管）,。
華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，在與競爭對手技術(shù)區(qū)別不大的情況下,，華為可以通過嚴密的市場體系獲得更大的優(yōu)勢,。而這一體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的。另外,，《華為基本法》中寫得最好的一節(jié)就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容,，因為它在描述規(guī)則，而非定義概念,。人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳,。
華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總,、孫總相稱,，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由孫亞芳直接主管的市場和人力資源部門的文件,，只抄報給她一個人,；任正非甚至在極為感性的《我的父親母親》一文中也稱呼孫亞芳為孫總。
當然,，如果不是思想理念的一致以及為人處事的合拍,，任正非不會放心上述兩個至關(guān)重要的部門交給孫亞芳全權(quán)負責�,！白蠓怯曳肌钡拇钆湟膊粫@么完美與持久。
在華為,，只有孫亞芳對直接下屬的訓(xùn)斥和任正非有得一比,，甚至更為嚴厲。華為有一條鐵律：開會的時候,，關(guān)掉手機,，電話由秘書轉(zhuǎn)接，誰違反規(guī)定,，誰到秘書那里交錢,。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強調(diào),，孫亞芳不在場,，同樣照罰不誤,。華為市場部員工都知道，如果在展覽會上沒有系領(lǐng)帶,，要是被孫亞芳看見,，下場可就慘了�,！扒也灰f孫亞芳的火爆脾氣,，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口�,！币晃蝗A為前員工在《走出華為》一書中說,。
1996年2月，孫亞芳作為市場部主管,，帶領(lǐng)26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告—一份辭職報告,，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要,，決定接受哪一封,。正是這一事件，讓任正非看到孫亞非在心靈上離自己比較近,。很多人認為是“做秀”,。可是最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來,，市場體系高達30%的人也真的下崗了,。
此后，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中,，給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職,，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響,，任何先進的管理,，先進的體系在華為都無法生根�,！�
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