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畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)的孫亞芳并非華為的創(chuàng)始成員。1992年,，華為成立5年之后,，孫亞芳才由某地方電信局加入華為。孫先任培訓(xùn)部經(jīng)理,，再到長(zhǎng)沙做辦事處主任,，后主管市場(chǎng)，直至升任主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁,。1999年,，在任正非的提議下,，她出任華為公司董事長(zhǎng)。
很大程度上,，華為董事長(zhǎng)孫亞芳比總裁任正非更神秘,。雖然二人都從未接受過(guò)媒體采訪，但作為華為的創(chuàng)辦人,、領(lǐng)導(dǎo)核心和精神領(lǐng)袖,，任正非早已被多本敘寫華為企業(yè)史的書籍，用最大篇幅塑造為一名個(gè)性鮮明的傳奇人物,，就連其低調(diào)也成為傳奇的一部分,。而孫亞芳的低調(diào)則成功地使自己隱身于任正非背后。外界難以描繪出一個(gè)生動(dòng)的,、具體而微的,、甚至說(shuō)法一致的孫亞芳，以至于至今在網(wǎng)絡(luò)上只能搜到兩張她的圖片,，雖然她經(jīng)常陪同吳儀等國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪海外并代表華為出席簽約儀式,。不過(guò)，誰(shuí)也不會(huì)懷疑,，在這家典型的強(qiáng)人驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的騰飛奇跡中,，孫亞芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
1995年,，中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,，電信部門的設(shè)備采購(gòu)轉(zhuǎn)向招投標(biāo)方式，相應(yīng)地要求設(shè)備商的市場(chǎng)營(yíng)銷也必須由“打游擊”轉(zhuǎn)向“正規(guī)軍作戰(zhàn)”,。1996年2月,，時(shí)任華為市場(chǎng)部主管的孫亞芳帶領(lǐng)市場(chǎng)部所有正職干部遞交了一份辭職報(bào)告。經(jīng)過(guò)重新競(jìng)爭(zhēng)上崗,，有6名地方辦事處主任被頂替,，整個(gè)市場(chǎng)體系30%的員工下崗。華為歷史上這第一次大規(guī)模人事改革,，不僅給公司帶來(lái)了干部能上能下的慣例,，而且以自我否定的方式，強(qiáng)行推動(dòng)華為的市場(chǎng)策略完成從“公關(guān)型”向“管理型”的過(guò)渡,。
出身通信業(yè)的孫亞芳對(duì)行業(yè)大勢(shì)具有出色的大局觀,。她很早就提出：“只有運(yùn)營(yíng)商贏得利潤(rùn)，贏得生存能力,，設(shè)備供應(yīng)商才能生存,。”1996年,，為快速占領(lǐng)市場(chǎng)和融通資金,，華為開(kāi)始與各地電信局合資成立控股子公司,，至1998年先后成立10多家合資公司，與電信運(yùn)營(yíng)商及其主管部門形成利益共同體,。此舉為華為開(kāi)辟了龐大的銷售渠道,，綁定了長(zhǎng)期客戶，也解決了令制造商頭疼的回款問(wèn)題,。通過(guò)吸納郵電系統(tǒng)員工入股,，也為華為的高速發(fā)展提供了資金支持。外界普遍認(rèn)為,，在電信局工作多年的孫亞芳是華為這一重大戰(zhàn)略的主要決策者和執(zhí)行人,。
1997年，成立之初便矢志于“世界級(jí)企業(yè)”的華為開(kāi)始夯實(shí)內(nèi)部管理,，通過(guò)引進(jìn)IBM
IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))和ICS(集成供應(yīng)鏈管理)啟動(dòng)業(yè)務(wù)流程大變革,，孫亞芳是該項(xiàng)目的“前線總指揮”。在歷時(shí)5年的流程變革過(guò)程中,，孫亞芳也充分展現(xiàn)了跨文化溝通協(xié)調(diào)能力和細(xì)節(jié)管理能力,。這次變革，讓華為的“成長(zhǎng)基因”從最前端的市場(chǎng)銷售向后端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈成功延伸,。
1999年,，任正非提議孫做董事長(zhǎng),、法人代表,，負(fù)責(zé)外部協(xié)調(diào)，自己則專心做內(nèi)部管理,。從此,，華為形成“左非右芳”的核心領(lǐng)導(dǎo)層格局，孫直接主管至關(guān)重要的市場(chǎng)和人力資源部門,。在華為的所有部門中,，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源三個(gè)部門對(duì)華為貢獻(xiàn)最大：其人力資源體系的建立為華為國(guó)際化打下基礎(chǔ),；市場(chǎng)部門更是以令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的“狼”性,，為華為自1996年以來(lái)的高速增長(zhǎng)立下汗馬功勞。所以任正非宣布孫亞芳任董事長(zhǎng)時(shí)說(shuō),，他認(rèn)為孫亞芳的最大功績(jī)是建立了華為的市場(chǎng)營(yíng)銷體系,。
在華為內(nèi)部，孫亞芳的威信極高,。幾名早期被視為“任正非接班人”的華為高層中,，孫的地位及同任正非的關(guān)系最為穩(wěn)定。任,、孫合作長(zhǎng)達(dá)16年,，有人說(shuō),，孫亞芳是在心靈上最接近任正非的人。據(jù)說(shuō)脾氣暴躁的任正非視野開(kāi)闊,，對(duì)新事物的觀察和學(xué)習(xí)能力極強(qiáng),，時(shí)常覺(jué)得屬下難以領(lǐng)會(huì)他的意圖，“笨得像頭豬一樣”,，但他對(duì)孫亞芳總是十分尊重,，對(duì)孫的觀點(diǎn)也倍加推崇。在一些已經(jīng)面世的重要文章中,，二人同喜歡用“戰(zhàn)爭(zhēng)方法論”做比來(lái)論述華為的市場(chǎng)得失及公司戰(zhàn)略,。孫出訪以色列后撰寫的，與任的“北國(guó)之春”相映的長(zhǎng)文——“探索以色列崛起之跡”,，被任指定為《華為基本法》的輔導(dǎo)報(bào)告之一,。孫亞芳所著的《不要挽狂瀾于既倒的英雄》、《小勝靠智,，大勝在德》等文章被任正非在重要講話中多次引用,，后者還被篆刻為石碑樹(shù)于華為總部。有人說(shuō)與任正非的脾氣火暴,、雷厲風(fēng)行相反,，孫舉止優(yōu)雅、說(shuō)話“和風(fēng)細(xì)雨”,，講求平衡,，善于溝通；但另一些華為員工則稱孫亞芳在華為內(nèi)部與任正非一樣直率而嚴(yán)厲,，其暴風(fēng)驟雨般的批評(píng)往往讓人“找不到機(jī)會(huì)出口”,。
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