說任正非,，你能理解,，你一定會(huì)奇怪為什么還要提起孫亞芳,，她是何方神圣，能和任正非相提并論,？
說來說去,，這都和華為的低調(diào)有關(guān)。如果哪天華為成為上市公司,，或者脫去低調(diào)的外衣,，孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)界有比吳的地位,、權(quán)力、影響力大得多的女人,。國(guó)外豪門在中國(guó)的首席代表也好,，總裁也罷，準(zhǔn)確來講,，他們都是做市場(chǎng)的,，不是做企業(yè)的，中國(guó)只是它的銷售分公司,，它的戰(zhàn)略,、策劃、財(cái)務(wù),、人力資源,、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。一個(gè)銷售額再大的辦事處終究只是一個(gè)辦事處,、一個(gè)部門而已,，部門首長(zhǎng)實(shí)際上只是一個(gè)職權(quán)范圍更大一些的執(zhí)行者,，而執(zhí)行者與決策者完全是兩個(gè)量級(jí)的概念。所以,，很多做部門負(fù)責(zé)人很輕松的人,，一旦自己做起企業(yè)來才感覺到做企業(yè)有多難！職業(yè)經(jīng)理人成千上萬,，但真正的企業(yè)家又有幾個(gè),？
所以，輿論對(duì)事物擴(kuò)張起的作用太大了,。我通過在華為的幾年,，深刻地感受到媒體炒作與低調(diào)的兩重天，也明白了華為如此低調(diào)的良苦用心,，輿論張力的強(qiáng)大可以輕松地讓一個(gè)普通人一夜成名,，也可以讓一個(gè)力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是,，這兩個(gè)角色往往是同一個(gè)人,。
還是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關(guān)鍵人物之一,，說華為,，一定要說她。
孫亞芳,，現(xiàn)任華為公司董事長(zhǎng),。
孫亞芳并不是華為的創(chuàng)始人，約50歲左右的年紀(jì),，可看起來比實(shí)際年齡要年輕得多,，來華為之前在某國(guó)有單位搞通信工作。她是1992年才進(jìn)入公司的,，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理,，后來到長(zhǎng)沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng),，再后來升任為主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁,，1998年任華為公司董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁至今。
華為的董事長(zhǎng)是在1998年華為出現(xiàn)一些風(fēng)波的情況下設(shè)立的,，由于孫亞芳在對(duì)外協(xié)調(diào)上的能力,，任正非提議孫做董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào),，自己做總裁,，專心做內(nèi)部管理。實(shí)際上任是第一把手,，孫是第二把手,。
孫亞芳在華為的地位是一人之下,，萬人之上，公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁,，但實(shí)際權(quán)力都在孫之下,，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報(bào)的問題,，可以說華為決策層中的決策層就是兩個(gè)人：任正非和孫亞芳,。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了,；華為的公司級(jí)文件,，抄報(bào)的一欄只有兩個(gè)人以任總、孫總相稱,，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名,；由她直接主管的市場(chǎng)和人力資源部門的文件，只抄報(bào)給孫亞芳一個(gè)人,；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總,，甚至任正非在公開場(chǎng)合都是孫總長(zhǎng)孫總短。
�,。溉�?qǐng)A滿結(jié)束對(duì)該國(guó)的訪問,，我們剛把胡副主席送上飛機(jī)，就接到紀(jì)平的電話,，說我母親上午１０時(shí)左右，從菜市場(chǎng)出來,，提著兩小包菜,，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救,。
節(jié)選自任正非的《我的父親母親》一文）
《我的父親母親》是任正非的真情流露,，寫得很感人，在外界也是廣為傳播,。文中出現(xiàn)的“紀(jì)平”是華為主管財(cái)務(wù)的常務(wù)副總裁,，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個(gè)人之一，在華為也是說一不二的主兒,。就是這樣一位重臣,，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”,。任正非稱其為“孫總”,，有孫亞芳畢竟是董事長(zhǎng)的原因，其他更多的則是因?yàn)閷O亞芳在華為的實(shí)際地位了,。其實(shí),，在孫是董事長(zhǎng)之前,，華為“左非右芳”的格局就確立了。
孫亞芳在華為大部分時(shí)間主管人力資源和市場(chǎng),。我覺得,，在華為的所有部門中，市場(chǎng),、研發(fā)和人力資源3個(gè)部門是對(duì)華為貢獻(xiàn)最大的,。華為最讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的是它嚴(yán)密的市場(chǎng)體系，而不完全是技術(shù)優(yōu)勢(shì),，與對(duì)手在技術(shù)上差不多的情況下,，華為能通過市場(chǎng)獲得更大的優(yōu)勢(shì)。華為近兩年在營(yíng)銷人員流失比較嚴(yán)重的情況下,，依然保持了較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力,，其根本原因就是早已成型的嚴(yán)密的市場(chǎng)組織體系。
而市場(chǎng)組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的,。
孫亞芳的另一個(gè)杰作便是華為人力資源體系的建立,。
華為從1996年開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，可以說華為人力資源體系的建立對(duì)華為的作用極為重要,。很簡(jiǎn)單,，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才,，它就和一個(gè)倉(cāng)庫(kù)沒什么區(qū)別,。正是科學(xué)的“選、育,、用,、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊(duì)伍的建設(shè)上取得了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯優(yōu)勢(shì),，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國(guó)通信制造業(yè)龍頭老大的地位,。
甚至，如果你對(duì)《華為公司基本法》有興趣,，你不妨去讀讀,，我認(rèn)為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容，因?yàn)樗诿枋鲆?guī)則,，其他的內(nèi)容則多在定義概念,。
人力資源體系的主要組織和推進(jìn)者還是孫亞芳。
不過,，華為員工除了敬畏和欽佩之外,，也有一些對(duì)她能力的微詞，就我所知的非議中,，我個(gè)人認(rèn)為多數(shù)是對(duì)她不了解,，以及她是女人的緣故,。關(guān)于孫亞芳對(duì)華為的影響和作用我不想專門論述，在本章中我把自己親身經(jīng)歷的幾件事情說出來,，希望能給你一個(gè)整體的直觀印象,。
■ 故事一
1999年市場(chǎng)部召開常委會(huì)（華為實(shí)行委員會(huì)制，因?yàn)槭袌?chǎng)部的地位,，幾個(gè)常委都是公司級(jí)的副總裁）,，其中一個(gè)議題是討論市場(chǎng)部干部問題。大家認(rèn)為市場(chǎng)部的部分中層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀,，缺乏斗志和狼性,，關(guān)鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識(shí),，于是常委們一致同意在市場(chǎng)部再來一次類似1996年的中層干部競(jìng)聘活動(dòng)�,，F(xiàn)場(chǎng)的會(huì)議氣氛甚至還有些激昂，同志們仿佛又置身于那個(gè)炮火紛飛的年代,。會(huì)議決議由常委之一的干部部部長(zhǎng)張建國(guó)向?qū)O亞芳匯報(bào),。孫聽完后，斬釘截鐵地說,，不同意,！競(jìng)聘是我們那個(gè)時(shí)代的特殊做法，是我們無法準(zhǔn)確地判斷一個(gè)人的不得已行為,，是小公司的做法,。華為通過這幾年人力資源體系的建設(shè)，評(píng)價(jià)系統(tǒng)已經(jīng)比較完備,，我們應(yīng)該通過體系的運(yùn)作來考察干部,，壓力不足是因?yàn)槲覀儧]有執(zhí)行評(píng)價(jià)體系而不是因?yàn)闆]有發(fā)起競(jìng)聘。
我以為然,。那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考,，起碼在這件事情上是這樣的,。
■ 故事二
某年某月的某一天，市場(chǎng)部的高層們討論市場(chǎng)策略以及人力資源的相關(guān)事宜,，孫也在座,。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進(jìn)來,，不論三七二十一,，站著就開始發(fā)表觀點(diǎn)：你們市場(chǎng)部選拔干部應(yīng)該選那些有狼性的干部，比如說×××（當(dāng)時(shí)為辦事處主任）,，我認(rèn)為這樣的干部就不能晉升,。任正非話音剛落,，孫亞芳就接著說：老板，×××不是你說得這樣子的,，你對(duì)他不了解,，不能用這種眼光來看他。任正非竟一時(shí)語塞,，好像在串門一樣轉(zhuǎn)身就往外走,，喃喃地說：你們接著討論吧。
后來,，×××于2002年升任為華為的高級(jí)副總裁,。
■ 故事三
1998年，華為制訂職能工資體系,，其中的一個(gè)關(guān)鍵工作是把全公司的職位評(píng)“職位等級(jí)”,。在一次全公司確認(rèn)“職位等級(jí)”的會(huì)議上，由于我的領(lǐng)導(dǎo)———干部部部長(zhǎng)鄭樹生有事缺席,，市場(chǎng)部由我參加,，會(huì)上我把市場(chǎng)部的“職位等級(jí)”表拿給孫亞芳看，孫看了一眼后問我：鄭樹生看過了嗎,？我一怔說：應(yīng)該看過吧,。孫非常堅(jiān)定嚴(yán)肅地說：不能是應(yīng)該，有就是有,，沒有就是沒有,！
幾年來，每次我在使用“應(yīng)該”時(shí),，我都在掂量其中的分量,，很多時(shí)候，我都盡可能地不使用“應(yīng)該”一詞,。
■ 故事四
1999年,，由我任組長(zhǎng)的一行4人歷盡千辛萬苦寫了一本《華為優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，這是一本既有理論又有華為實(shí)踐,，形象描繪華為銷售人員素質(zhì)模型的書,。我本人認(rèn)為，如果那本書能夠公開出版,，或許是一本暢銷書,。
一天，我收到了張建國(guó)轉(zhuǎn)發(fā)孫亞芳寫的一封電子郵件,，寫的是：市場(chǎng)部各位常委,，我收到了市場(chǎng)干部部寫的一本《華為優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，他們做了件非常有建設(shè)性的工作，以后市場(chǎng)部的領(lǐng)導(dǎo)要多抓這些建設(shè)性的工作,，張建國(guó),，有空我要請(qǐng)這些同事們座談。
近7年來,，孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰(zhàn)略相待的最徹底的一個(gè)人,。