說任正非,，你能理解,，你一定會奇怪為什么還要提起孫亞芳,，她是何方神圣,，能和任正非相提并論,？
說來說去,，這都和華為的低調(diào)有關(guān),。如果哪天華為成為上市公司,，或者脫去低調(diào)的外衣,，孫亞芳一定是媒體記者的紅人,。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位,、權(quán)力,、影響力大得多的女人。國外豪門在中國的首席代表也好,，總裁也罷,，準(zhǔn)確來講，他們都是做市場的,，不是做企業(yè)的,，中國只是它的銷售分公司，它的戰(zhàn)略,、策劃,、財務(wù)、人力資源,、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來,。一個銷售額再大的辦事處終究只是一個辦事處、一個部門而已,，部門首長實際上只是一個職權(quán)范圍更大一些的執(zhí)行者,，而執(zhí)行者與決策者完全是兩個量級的概念,。所以，很多做部門負責(zé)人很輕松的人,，一旦自己做起企業(yè)來才感覺到做企業(yè)有多難,！職業(yè)經(jīng)理人成千上萬，但真正的企業(yè)家又有幾個,？
所以,，輿論對事物擴張起的作用太大了。我通過在華為的幾年,，深刻地感受到媒體炒作與低調(diào)的兩重天,，也明白了華為如此低調(diào)的良苦用心，輿論張力的強大可以輕松地讓一個普通人一夜成名,，也可以讓一個力能通天的人徒呼奈何,！而最可怕的是，這兩個角色往往是同一個人,。
還是回過頭來說孫亞芳吧,。孫亞芳將是決定華為何去何從的關(guān)鍵人物之一，說華為,，一定要說她,。
孫亞芳，現(xiàn)任華為公司董事長,。
孫亞芳并不是華為的創(chuàng)始人,，約50歲左右的年紀(jì)，可看起來比實際年齡要年輕得多,，來華為之前在某國有單位搞通信工作,。她是1992年才進入公司的，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理,，后來到長沙做辦事處主任,，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁,，1998年任華為公司董事長兼常務(wù)副總裁至今,。
華為的董事長是在1998年華為出現(xiàn)一些風(fēng)波的情況下設(shè)立的，由于孫亞芳在對外協(xié)調(diào)上的能力,，任正非提議孫做董事長,，負責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁,，專心做內(nèi)部管理,。實際上任是第一把手，孫是第二把手,。
孫亞芳在華為的地位是一人之下,，萬人之上,，公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實際權(quán)力都在孫之下,，這不僅是排名的問題,，而且是需要直接或間接向她匯報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳,。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意,，基本就可以通過了；華為的公司級文件,，抄報的一欄只有兩個人以任總,、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名,；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件,，只抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總,，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短,。
８日圓滿結(jié)束對該國的訪問,，我們剛把胡副主席送上飛機,，就接到紀(jì)平的電話，說我母親上午１０時左右,，從菜市場出來，提著兩小包菜,，被汽車撞成重傷,，孫總已前往昆明組織搶救。
節(jié)選自任正非的《我的父親母親》一文）
《我的父親母親》是任正非的真情流露,，寫得很感人,，在外界也是廣為傳播。文中出現(xiàn)的“紀(jì)平”是華為主管財務(wù)的常務(wù)副總裁,，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個人之一,，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣,，任正非直呼其名,，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”,，有孫亞芳畢竟是董事長的原因,，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實,，在孫是董事長之前,，華為“左非右芳”的格局就確立了,。
孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。我覺得,，在華為的所有部門中,，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的,。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴(yán)密的市場體系,，而不完全是技術(shù)優(yōu)勢，與對手在技術(shù)上差不多的情況下,，華為能通過市場獲得更大的優(yōu)勢,。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴(yán)重的情況下，依然保持了較強的戰(zhàn)斗力,，其根本原因就是早已成型的嚴(yán)密的市場組織體系,。
而市場組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的。
孫亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立,。
華為從1996年開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè),，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單,，像華為這樣的高科技企業(yè),，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別,。正是科學(xué)的“選,、育、用,、留”的人力資源體系,，讓華為在人才隊伍的建設(shè)上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位,。
甚至,，如果你對《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀,，我認(rèn)為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容,，因為它在描述規(guī)則，其他的內(nèi)容則多在定義概念,。
人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳,。
不過，華為員工除了敬畏和欽佩之外,，也有一些對她能力的微詞,，就我所知的非議中，我個人認(rèn)為多數(shù)是對她不了解,，以及她是女人的緣故,。關(guān)于孫亞芳對華為的影響和作用我不想專門論述,，在本章中我把自己親身經(jīng)歷的幾件事情說出來，希望能給你一個整體的直觀印象,。
■ 故事一
1999年市場部召開常委會（華為實行委員會制,，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁）,，其中一個議題是討論市場部干部問題,。大家認(rèn)為市場部的部分中層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，缺乏斗志和狼性,，關(guān)鍵原因是壓力不足,，缺乏憂患意識，于是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層干部競聘活動�,，F(xiàn)場的會議氣氛甚至還有些激昂,，同志們仿佛又置身于那個炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的干部部部長張建國向?qū)O亞芳匯報,。孫聽完后,，斬釘截鐵地說，不同意,！競聘是我們那個時代的特殊做法,，是我們無法準(zhǔn)確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法,。華為通過這幾年人力資源體系的建設(shè),，評價系統(tǒng)已經(jīng)比較完備，我們應(yīng)該通過體系的運作來考察干部,，壓力不足是因為我們沒有執(zhí)行評價體系而不是因為沒有發(fā)起競聘,。
我以為然。那么多年富力強的副總裁群策群力,，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的,。
■ 故事二
某年某月的某一天,，市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關(guān)事宜，孫也在座,。各位副總裁們正在討論之中,，突然任正非從外面走進來，不論三七二十一,，站著就開始發(fā)表觀點：你們市場部選拔干部應(yīng)該選那些有狼性的干部,，比如說×××（當(dāng)時為辦事處主任），我認(rèn)為這樣的干部就不能晉升,。任正非話音剛落,，孫亞芳就接著說：老板,，×××不是你說得這樣子的，你對他不了解,，不能用這種眼光來看他,。任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉(zhuǎn)身就往外走,，喃喃地說：你們接著討論吧,。
后來，×××于2002年升任為華為的高級副總裁,。
■ 故事三
1998年,，華為制訂職能工資體系，其中的一個關(guān)鍵工作是把全公司的職位評“職位等級”,。在一次全公司確認(rèn)“職位等級”的會議上,，由于我的領(lǐng)導(dǎo)———干部部部長鄭樹生有事缺席，市場部由我參加,，會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看,，孫看了一眼后問我：鄭樹生看過了嗎？我一怔說：應(yīng)該看過吧,。孫非常堅定嚴(yán)肅地說：不能是應(yīng)該,，有就是有，沒有就是沒有,！
幾年來,，每次我在使用“應(yīng)該”時，我都在掂量其中的分量,，很多時候,，我都盡可能地不使用“應(yīng)該”一詞。
■ 故事四
1999年,，由我任組長的一行4人歷盡千辛萬苦寫了一本《華為優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,，這是一本既有理論又有華為實踐，形象描繪華為銷售人員素質(zhì)模型的書,。我本人認(rèn)為,，如果那本書能夠公開出版，或許是一本暢銷書,。
一天,，我收到了張建國轉(zhuǎn)發(fā)孫亞芳寫的一封電子郵件，寫的是：市場部各位常委,，我收到了市場干部部寫的一本《華為優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,，他們做了件非常有建設(shè)性的工作，以后市場部的領(lǐng)導(dǎo)要多抓這些建設(shè)性的工作，張建國,，有空我要請這些同事們座談,。
近7年來，孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰(zhàn)略相待的最徹底的一個人,。