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任何危機(jī),，都有顆正向的種子,。國美危機(jī)，是中國民營公司發(fā)展到成熟階段,，所有問題和矛盾的集中顯現(xiàn),，找出危機(jī)中蘊(yùn)含的正向種子,，對(duì)中國民營企業(yè)有著莫大的意義。國美危機(jī)正向的種子,，就是讓黃光裕和陳曉這些當(dāng)事人覺醒,，讓中國企業(yè)人覺醒。原來,，公司的經(jīng)營管理在控制權(quán)之外,，更是一種生命意識(shí)的拓展：“我是誰？”“來到這個(gè)世界上干什么,？”“我能給國美,、能給世界增添什么價(jià)值？”
國美危機(jī)給企業(yè)家的啟示有些是負(fù)面的：比如引進(jìn)資本要謹(jǐn)慎,，說不定引進(jìn)一只狼,；比如去家族化要慎重，創(chuàng)始人保護(hù)條款在開始的原點(diǎn)就要設(shè)計(jì),。新浪的毒丸計(jì)劃,、百度李彥宏的特殊表決權(quán)等便是如此。至于公司的傳承和控制,，股權(quán)更不是唯一可以奏效的東西,。
蘇寧股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)對(duì)象覆蓋面比國美更廣，惠及的人數(shù)比國美更多,。陳曉的激勵(lì)股權(quán)是蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民的7倍,。相比而論，蘇寧股權(quán)激勵(lì)抓住了大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的本真,，張近東比黃光�,；蜿悤赃~出了更大的步伐。張要每個(gè)員工都像發(fā)電機(jī)一樣積極運(yùn)轉(zhuǎn)起來,。而黃陳之爭(zhēng),，還是局限在個(gè)人控制這樣一個(gè)狹隘的范圍內(nèi)。
公司是一堆人在一起討生活的公器,。有些人出資本,，有些人出技術(shù)，有些人出才智,，有些人出汗水,。稻盛和夫確信,，每個(gè)業(yè)務(wù)崗位的員工都可以是稻盛和夫，結(jié)果京瓷公司的競(jìng)爭(zhēng)力無人出其右,。黃光裕悟不透,，總以為選個(gè)能人出任CEO，才是傳承的最好形式,，于是結(jié)果有了陳曉的乘人之危,。經(jīng)營管理，要害是建立一個(gè)系統(tǒng)的力量,，確保安全,。而建構(gòu)系統(tǒng)的力量，首先要對(duì)現(xiàn)代公司有清醒的認(rèn)識(shí)�,，F(xiàn)代公司不是股東,、大股東賺錢的工具，首先是個(gè)公器,，是公共機(jī)構(gòu),，是股東、員工,、協(xié)作商,、客戶、相關(guān)利益者等組成的公共機(jī)構(gòu),。
有一種說法：黃光裕在獄中,，就做個(gè)財(cái)務(wù)投資者算了，沒有理由再參與國美的掌控,。筆者不以為然,。作為創(chuàng)始人和大股東，黃光裕當(dāng)然有權(quán)利以其自己的方式,，參與掌控國美,。追根溯源，國美今天的亂局,，還是黃光裕造成的,。黃只看重高層管理者，沒有像張近東那樣認(rèn)識(shí)到,，廣大的基層管理者和員工才是公司的真正同盟軍,。老板用一雙眼睛，監(jiān)督一個(gè)人都很難,，如果善待員工,，幾萬人監(jiān)督少數(shù)幾個(gè)高管，則一切都明明白白,。
擅長(zhǎng)于以錢開路的黃光裕,，曾經(jīng)陶醉其中。誰知那些駕輕就熟的伎倆把他變成了奴隸,，反過來駕馭他,、奴役他。而且還不止如此,，在他那里種植下一棵茂盛的自以為是的大樹,，讓他從此缺少了敬畏，缺少了對(duì)正當(dāng)事和正當(dāng)?shù)娜说木次�,。早晚要翻船,。他還年輕，早翻比晚翻好,。
有消息稱,，摩根士丹利和摩根大通都明確表達(dá)了支持董事局的態(tài)度。大,、小摩隨即否認(rèn)已表態(tài)挺陳曉,。甚至貝恩態(tài)度也曖昧起來。為什么,？投行不想失去中國市場(chǎng)!假如這回挺陳,，多數(shù)中國公司以后相必不會(huì)再引“狼”入室。
黃光裕相必總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)在于“敢想,、敢做,、敢堅(jiān)持”。地頭力是形神意力合一的一種突破力量,。黃光裕的三敢,，看上去頗具地頭力的“形”，由于金錢量的堆積還顯得有點(diǎn)“力”,，但卻缺乏“意誠心正”的“誠”和“正”,，這就缺了地頭力的魂魄。
而陳曉更是急了點(diǎn),。他本來可以穩(wěn)住黃光裕,，讓獄中的黃光裕知道，非常時(shí)期要用一些非常措施,，才可以確保公司能生存下來,。可惜陳曉沒做好這個(gè)重中之重的工作,。更糟的是,，陳曉本該小心，可他卻在香港發(fā)布會(huì)上說出那么多狠話：“黃光裕在中國的政治生命其實(shí)已經(jīng)結(jié)束,，但是他卻一直沒有看清楚,，還在掙扎,，這樣的結(jié)果絕對(duì)是魚會(huì)死，網(wǎng)不會(huì)破,！”這些狠話傷不到黃光裕,，反而傷了陳曉自己。一下子把他的不厚道和長(zhǎng)期覬覦權(quán)柄的野心暴露無遺,。
其實(shí),，一個(gè)公司的控制權(quán)，不在股份,，不在高層團(tuán)隊(duì),，而在于公司的文化氛圍，在于一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的員工,。誰能走進(jìn)關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)員工的心里,，誰就控制了公司。豐田喜一郎家族只持有豐田汽車2.5%的股份,，但豐田家族的控制力分毫不減,；稻盛和夫把自己的股份都分給了員工，但是稻圣哲學(xué)在京瓷公司卻深入人心,。
黃光裕的《我的道歉與感謝》,，與其一貫做法和風(fēng)格很不同，有人為此質(zhì)疑,。當(dāng)然不排除作秀的可能,。但這是在公開的媒體上，黃光裕做出的鄭重承諾,。在陳曉跨洋向國際資本路演時(shí),，黃光裕用一封信直撓員工內(nèi)心的癢癢。他掙脫出了利益和控制的樊籠,，把目標(biāo)鎖定在自我生命意識(shí)的覺醒上,。黃光裕看到了消費(fèi)者,、員工,、股東、供應(yīng)商,、銀行,、政府等等相關(guān)利益者。他還看到了自己的使命：“更好地?fù)?dān)負(fù)企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任,，為國家和社會(huì)再做出應(yīng)有的貢獻(xiàn),！”
危機(jī)孕育著覺醒。個(gè)人生命意識(shí)的覺醒,應(yīng)是國美危機(jī)的根本出路,。止而后有定,定而后能靜,靜而后能安,安而后能慮,慮而后能得,。如何知止,？唯有靠生命意識(shí)的覺醒,由此通曉一生一世的價(jià)值,才能參悟人生,也才能最終承當(dāng)起對(duì)自身和對(duì)相關(guān)利益者的責(zé)任。
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