大數(shù)據(jù)時代，社交網(wǎng)絡(luò)時代,，企業(yè)還需要制定戰(zhàn)略嗎,？海量數(shù)據(jù)，多元而復(fù)雜的社交網(wǎng)絡(luò)信息,，會讓很多企業(yè)筋疲力盡,。北巖銀行前主席羅恩·桑德勒就感慨提到，“獲取,、處理及展示信息的能力已經(jīng)耗盡了人們對戰(zhàn)略思考的欲望，讓公司也深感疲憊”,。還有一種帶有普遍性的觀點(diǎn)是,，海量數(shù)據(jù)在大量產(chǎn)生，企業(yè)完全可以建立起連續(xù)數(shù)據(jù)分析的能力框架,，對市場反應(yīng)作出高效反應(yīng),，因而不必再在戰(zhàn)略上投入太多精力。
實(shí)際上,，早在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代,，“戰(zhàn)略無用論”就已經(jīng)相當(dāng)流行。雨果博斯（Hugo Boss
AG）CEO克里斯-迪特里�,！だ瓲査乖f過,，“目前為止，與戰(zhàn)略相關(guān)的書籍梳理可能已經(jīng)超過了資本主義歷史上所開發(fā)出的合理且可施行的戰(zhàn)略總數(shù)”,�,？梢哉f，戰(zhàn)略在企業(yè)界是最常被濫用和誤讀的詞匯,。盡管如此,，仍需指出的是，戰(zhàn)略可以為企業(yè)找到一個具有差異化且可創(chuàng)造價值的方向,，強(qiáng)化資源分配,，推動利益各方的目標(biāo)得以兼顧實(shí)現(xiàn),。
從戰(zhàn)略的定義和作用來看，盡管而今的發(fā)展背景已經(jīng)發(fā)生了很大改變,，但戰(zhàn)略依然重要,，并且，制定和執(zhí)行戰(zhàn)略變得更難,。1987年起連續(xù)為世界多家500強(qiáng)公司服務(wù)的歐洲著名戰(zhàn)略咨詢公司OC&C
Strategy
Consulants的創(chuàng)始人克里斯·奧拉姆圍繞新背景下,，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)如何看待、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的問題,，遍訪歐洲多個國家,、美國、中國的頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,，受訪者中包括可口可樂公司的約翰·布洛克,、吉百利史威士的道格·達(dá)夫、海爾集團(tuán)的張瑞敏等,�,？死锼�?奧拉姆根據(jù)與116位頂級商業(yè)領(lǐng)袖的采訪交流成果，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃的理論與實(shí)踐,，寫成了《化戰(zhàn)略為執(zhí)行：116位全球商業(yè)領(lǐng)袖助您的戰(zhàn)略行之有效》一書,。
這本書首先討論了而今戰(zhàn)略開發(fā)越來越難的原因。首當(dāng)其沖的原因是全球化,，特別是新興市場國家的企業(yè)及金融機(jī)構(gòu),、非政府組織開始在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中扮演主角，這極大的增強(qiáng)了商業(yè)的不確定性,。其他原因包括科技變化,、網(wǎng)絡(luò)崛起、社交媒體時代實(shí)時化的信息傳遞速度,、更趨嚴(yán)厲和嚴(yán)密的監(jiān)管法規(guī)（特別是在2008年美國金融危機(jī)及之后的歐債危機(jī)之后,，全球各主要經(jīng)濟(jì)體都出臺了趨嚴(yán)的監(jiān)管法規(guī)）、越來越難吸引并留住人才（有價值的人才更原因去扮演一個創(chuàng)客）,、可持續(xù)性與企業(yè)盈利指標(biāo)的沖突,。多方面的原因使得戰(zhàn)略開發(fā)不得不考慮到更多變量因素，就像3M公司前CEO喬治·巴克利所說的那樣,，“在戰(zhàn)略上要下工夫,，不能指望在納米比亞海灘悠閑散步時就能在沙子里找到鉆石”。
克里斯·奧拉姆根據(jù)遍訪商業(yè)領(lǐng)袖的討論成果,，就戰(zhàn)略開發(fā)提出的重要建議是,，仍需高管團(tuán)隊(duì)打頭陣。理由在于,，盡管數(shù)據(jù)在成倍甚至更為海量的增加,，但見解獨(dú)到的洞察結(jié)果卻顯得更為稀缺,，要將海量信息中的有價值成果提取出來。當(dāng)然,，討論和生成戰(zhàn)略,，應(yīng)當(dāng)納入不同層級的員工參與，但必須合理的設(shè)定參與形式,，既保證新生代員工對戰(zhàn)略知情,，又能夠讓那些對戰(zhàn)略感興趣的員工積極順暢的貢獻(xiàn)自己的智慧。高管團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略開發(fā)中的另一項(xiàng)作用在于,，要能夠調(diào)處較大的戰(zhàn)略討論分歧,，及時總結(jié)共識。
在談到戰(zhàn)略執(zhí)行時,，這本書提出的觀點(diǎn)是,，要確保企業(yè)家、高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)常性的進(jìn)行自我審視,，檢查自己是否對員工這一最為稀缺的戰(zhàn)略資源給予了平等的尊敬,。只有在尊敬員工前提下，才可能讓戰(zhàn)略獲得員工的重視,。企業(yè)需要通過高管團(tuán)隊(duì)向員工隊(duì)伍進(jìn)行投資,，建立起彼此信任，從員工發(fā)展出一部分忠實(shí)的戰(zhàn)略追隨者,，這將有利于向其他持中立甚至懷疑態(tài)度的員工作出解釋,。這本書第9章更指出，任何戰(zhàn)略在推行前,，高管團(tuán)隊(duì)都必須盡可能下沉到企業(yè)一線，接觸員工,，或以客戶身份體驗(yàn)本公司的產(chǎn)品,、服務(wù)。
戰(zhàn)略執(zhí)行看上去相當(dāng)容易,，這也因此釀成了最為常見的戰(zhàn)略執(zhí)行錯誤：過度短期績效主義,。從公司CEO到員工，很難避免短期績效壓力的驅(qū)動,，從中找出理由,，輕而易舉的突破戰(zhàn)略方向，或者目標(biāo)限制,。英國著名零售商瑪莎百貨就曾在1990年代陷入過這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行錯誤,，過度看重短期銷售收入，而忽略了顧客對銷售設(shè)施的預(yù)期在不斷提高,，更沒有果斷擁抱電子商務(wù),，這使得瑪莎百貨在此后的十年內(nèi)遭遇困境,。戰(zhàn)略執(zhí)行錯誤還包括，拘泥于戰(zhàn)略表述,，忽略外部趨勢,；因當(dāng)前的成功而過度自信；沒有回應(yīng)市場中的結(jié)構(gòu)變化,；不能在戰(zhàn)略執(zhí)行中培養(yǎng)與員工之間的信任,，相反卻讓員工擔(dān)憂公司急功近利。書中也對應(yīng)各種常見的戰(zhàn)略執(zhí)行錯誤,，提供了破解方案,。書作者以亞馬遜為例說明，企業(yè)完全可能擺脫短期績效主義的束縛,，圍繞長期預(yù)期穩(wěn)步發(fā)展,。
在變化層出不窮的今天，有關(guān)戰(zhàn)略,，有兩種錯誤做法需要引起企業(yè)家的警惕,，一是被穩(wěn)定的表象所蒙蔽，產(chǎn)生錯誤的安全感,，不愿在戰(zhàn)略執(zhí)行中進(jìn)行任何有效調(diào)整,；二是認(rèn)定戰(zhàn)略無用，迷信實(shí)時數(shù)據(jù)分析和反應(yīng)能力,，“走一步看一步”,。
