李克強總理在今年的政府工作報告中,，明確提出要“加快實施走出去戰(zhàn)略”。中國企業(yè)走出去是大勢所趨,。不過,，20年來，產(chǎn)業(yè)信息化和全球化于中國企業(yè)的意義已有了本質(zhì)變化,，“走出去”的話題因此在當(dāng)下有了新的戰(zhàn)略意義。
20年前,，關(guān)于產(chǎn)業(yè)信息化和全球化的話題剛見諸報端時,，很多企業(yè)家驚呼“狼來了”！當(dāng)時,，企業(yè)思考的是應(yīng)對之策,。而現(xiàn)在，再無企業(yè)能靠“應(yīng)對”來獲得生存和發(fā)展空間,。產(chǎn)業(yè)信息化和全球化把每個行業(yè),、每個企業(yè)都裹挾了進去。即便鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),，也無法偏安一隅,。不主動投身于全球化的競爭，也一定會被逼卷入全球化競爭大潮,。與其被動,，不如主動出擊。
但在投身全球化的浪潮之前,，中國企業(yè)必須清楚地認識到,，全球化并不僅僅意味著市場，還意味著資本,、技術(shù),、品牌的角逐,。過去20年，我國企業(yè)基本完成了資本積累,，但原有模式已難以為繼,，當(dāng)下迫切需要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和尋找新的增長點。一些企業(yè)家也已從新的戰(zhàn)略視角,，來審視本企業(yè),、本行業(yè)的發(fā)展軌跡和發(fā)展方向。國際視野,、全球化戰(zhàn)略也逐漸為中國企業(yè)所接納和重視,。
今天，中國企業(yè)的走出去和國際化,，已不是想不想,，要不要的問題，而是怎么做的問題,。這一幕,，仿佛上個世紀(jì)80年代。彼時主角是日本企業(yè),，此時是中國企業(yè)登上了世界大舞臺,。不過，走出去之前,，中國企業(yè)必須認清自身的定位,，而不能盲目復(fù)制日本或者歐美企業(yè)的并購模式。
中國經(jīng)濟一路走來,，兩大關(guān)鍵詞貫穿其中：“硬道理”和“中國特色”,。也就是說，中國經(jīng)濟雖然遇到過一些瓶頸和障礙,，但是發(fā)展一直是主線,。中國經(jīng)濟的發(fā)展模式，不是簡單復(fù)制,，而是結(jié)合自身特點,，吸納國外的先進經(jīng)驗。同樣,，如今的中國企業(yè)走出去,，也必須探索一條有中國特色的并購之路。
筆者認為,，探索中國特色的并購之路,，不妨多借助一些外腦和專業(yè)機構(gòu)的力量�,？缇巢①彶⒉皇呛唵蔚摹百I”和“賣”,。借助專業(yè)機構(gòu)的力量,，更好地認清自己，厘清自己的戰(zhàn)略訴求,，同時認清標(biāo)的,，避免交易陷阱，防止投資變成“學(xué)費”,。而由中美兩國專業(yè)人士合作完成《資本的選擇——一個民營企業(yè)家的并購之旅》恰好提供了一個很好的樣本,。陳文軒是沃特中國管理合伙人，從業(yè)投資銀行,、跨境業(yè)務(wù)超過16年,，已帶領(lǐng)其團隊完成超過20宗上市、私募融資及跨境并購交易,；詹姆斯·H·
格羅則在30多年職業(yè)生涯中擔(dān)任過企業(yè)運營執(zhí)行官,、投資銀行家及管理咨詢顧問等多項職能。他們在《資本的選擇》中總結(jié)和歸納了不少中國企業(yè)在海外并購之路上所犯的錯誤,，枚舉了各種整合過程中的典型錯誤案例,，從實戰(zhàn)的角度給出建議，提出很有借鑒意義的解決方案,。
書中特別強調(diào)：“中國企業(yè)以買方姿態(tài)進入跨境并購市場的時候,，要認真考慮，交易完成以后,，究竟哪個企業(yè)主體是應(yīng)該保留的,？也就是說，誰跟誰姓,？這種考慮，必須撇開感情因素”,。這兩年,，中國企業(yè)已有能力收購國外老牌企業(yè)。比如,，吉利收購沃爾沃,，三一重工收購德國的普茨邁斯特，雙匯收購史密斯菲爾德等,。在這些交易中,，中國企業(yè)是有實力的一方，但也是年輕的一方,。就全球而論,，其品牌知名度往往與被收購企業(yè)無法相提并論。因而本書認為：中國企業(yè)在跨境收購的時候,，未必只想到蛇吞象,，而不妨設(shè)想一下,，讓蛇鉆到大象肚子里。作者問到,，撇開感情因素,，站在全球市場角度來看，用吉利還是沃爾沃的品牌,，對李書福的事業(yè)更有幫助,？假如三一重工把普茨邁斯特的名字抹去，德國當(dāng)?shù)氐膯T工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)是否能接受,？對三一重工開拓歐洲市場有沒有幫助,，是否有利于爭取原來的普茨邁斯特的客戶？倘若沿用德國公司的名字,，想必更容易為員工接受,，與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)溝通時也更為容易。畢竟,，法律主體沒有變,，變的只是股東。
吉利收購沃爾沃時,，李書福內(nèi)心明白,，雖然吉利是沃爾沃的買家，但從全球市場而言,，吉利的品牌,、歷史和市場美譽度還根本無法與沃爾沃等量齊觀。所以,，他采取的策略是讓沃爾沃和吉利平行運行,。當(dāng)然，平行運行,，并不是互相割裂,。對外，沃爾沃保持品牌經(jīng)營的獨立性,；對內(nèi),，在技術(shù)、管理方面,，吉利悄悄地吸收和合并沃爾沃的精髓,。作者在褒揚李書福的同時，也建議其他中國企業(yè)在并購時盡量摒棄情感因素,，多從企業(yè)未來長期的發(fā)展戰(zhàn)略考慮,。
作者還花了不少筆墨談并購后的問題，也就是整合,。對財務(wù)投資者而言,，整合不是問題,，因為收購方不會介入被收購方的經(jīng)營管理。但因應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而發(fā)起的收購,，收購方會全面介入被收購方的經(jīng)營管理,，以求得兩者在生產(chǎn)經(jīng)營及市場影響等方面的協(xié)同效應(yīng)。整合失敗,，意味著交易功虧一簣,。
我國不少企業(yè)家有個認識誤區(qū)，認為整合是在交易后才考慮的事,。而本書認為,，整合的過程是伴隨著交易過程中的。在盡職調(diào)查,，討論交易方案的同時,，就該醞釀?wù)戏桨浮Ｍ瑫r,，作者建議企業(yè)家們要盡快轉(zhuǎn)變一個觀念上,，即把整合管理成本納入整個交易考量中。企業(yè)家要確保交易“成功”,，就得要準(zhǔn)備在整合階段再花一些錢,。而這部分資金，和之前支付給買方團隊或者其他機構(gòu)一樣的傭金一樣,，是必不可少的,。其實，對于整合收購交易而言,，整合階段的費用所占比例很低,。
作者還建議，不應(yīng)由買方的CEO直接主導(dǎo)企業(yè)整合過程,，而應(yīng)成立一個由5至7人核心人員組成的“整合管理委員會”（IMO）,。這些核心成員，應(yīng)包括買方和賣方的代表,。買方代表,，通常是CEO或者CFO,。買方如果缺乏整合管理經(jīng)驗,，還應(yīng)邀請專業(yè)的整合管理顧問加入這個小組。需要注意的是,，在這個IMO中,，要盡量做到各利益方，包括買方,、原有管理層,、新股東以及外部專業(yè)人士的平衡,。IMO具體的職責(zé)和功能，是引領(lǐng)和推進整合工作,。他們并不需要去操心企業(yè)日常的經(jīng)營管理,。日常的經(jīng)營管理，仍由被收購企業(yè)的CEO負責(zé),。IMO也不需要去執(zhí)行具體的整合工作,。他們要做的是建立整合目標(biāo)，做出部署,，并且列出輕重緩急,，同時監(jiān)督和推進整合的進程。
（本文作者為國泰君安證券副董事長）
