這是基于互聯(lián)網(wǎng),，集結(jié)群體智慧創(chuàng)作出的一本書,。去年4月，《企業(yè)轉(zhuǎn)型六項(xiàng)修煉》互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作平臺上線,，此后一年時間里經(jīng)歷了多次版本更新與迭代開發(fā),，通過微信、微博及網(wǎng)絡(luò)社區(qū)吸引來自全國的共同創(chuàng)作者討論,。書中許多觀點(diǎn)都各有出處,，集合了近年來被引進(jìn)到我國的歐美日國家管理、創(chuàng)新,、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化等多個領(lǐng)域的新銳思想,，以及本土和海外企業(yè)的鮮活案例。
全書首先探討了企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的必要性,。彼得?德魯克曾說過,，我們要洞悉那些正在發(fā)生的、重要的但是看起來似乎微不足道的事件,，因?yàn)檫@些事件很可能在未來某時極大的影響產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的命運(yùn),。各行各業(yè)的企業(yè)而今都面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)要素重新布局,，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界趨于模糊,，跨界擴(kuò)張越來越頻繁，移動互聯(lián)網(wǎng)對許多產(chǎn)業(yè)的整合效應(yīng)也已體現(xiàn),。企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品思維到融合軟件,、硬件、服務(wù)為一體的商業(yè)模式思維的轉(zhuǎn)變,，這方面最典型的例證就是諾基亞的行業(yè)霸主地位被以蘋果,、三星等企業(yè)取代，前者毫無疑問是手機(jī)產(chǎn)品做得最為精良的代表,，但因?yàn)槲茨芙⑵鹦碌纳虡I(yè)模式思維,，沒有很好的融合軟件,、硬件和服務(wù)，使得諾基亞手機(jī)不是真正意義上的移動智能終端,，從而被市場和消費(fèi)者所拋棄,。書中指出，未來企業(yè)的兩種形態(tài)將是整合者和價值冠軍,。
轉(zhuǎn)型變革如此重要,，但要有效驅(qū)動卻并不是一件易事。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略,、經(jīng)營和管理思維,，很難適應(yīng)而今基于群體和網(wǎng)絡(luò)的開放式管理，書中第二章引述了本書創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)2013年開展的企業(yè)轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備度調(diào)查的成果,。該項(xiàng)調(diào)查顯示,，89%的調(diào)查參與者（分別來自六大類行業(yè),，調(diào)查有效問卷453份）認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)力的作用非常重要,，但對于轉(zhuǎn)型需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力并不清楚；68%的企業(yè)表示已經(jīng)展開了與市場需求結(jié)合的創(chuàng)新活動,，但企業(yè)在創(chuàng)新機(jī)制,、方法和管理流程上準(zhǔn)備不足，企業(yè)家對價值定位,、客戶選擇,、贏利模式等重要的基本概念的理解還很粗疏；頗具諷刺意味的是,，多數(shù)企業(yè)都承認(rèn)自己的企業(yè)文化是“老板文化”,，卻認(rèn)定這種文化深得員工認(rèn)同。
這本書談到的“轉(zhuǎn)型六要”,，是針對中國企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的對應(yīng)薄弱方面而提出的,，分別包括商業(yè)模式創(chuàng)新、運(yùn)營模式再造,、轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力,、企業(yè)級的持續(xù)創(chuàng)新、企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型,，核心又在于前兩點(diǎn),。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重中之重，涉及到客戶選擇,、產(chǎn)品服務(wù),、贏利模式和戰(zhàn)略控制四個層面基本問題的解答，而運(yùn)營模式則與價值流程,、組織結(jié)構(gòu),、人才發(fā)展,、績效管理四個問題相關(guān)，兩大方面必須實(shí)現(xiàn)匹配,。書中特別提到,，隨著人力資源結(jié)構(gòu)的變化、人工成本壓力的增大,，中國的人口紅利已經(jīng)不再顯著,，企業(yè)必須推動用工模式轉(zhuǎn)型，并隨之帶動人力資源管理和人才培養(yǎng)等后續(xù)環(huán)節(jié)或漠視的全面升級
許多國內(nèi)企業(yè)的掌舵者難以洞察中長期甚至短期的風(fēng)險和機(jī)遇,，在發(fā)展到一定規(guī)模后就依靠過去的發(fā)展模式,，希望能一直維持下去；而另一些企業(yè)家雖然有轉(zhuǎn)型,、提升的愿望以及資源支持,，卻仍然執(zhí)意按照個人的判斷和興趣來選擇方向、方法,，忽視員工和利益相關(guān)方,。實(shí)際上，轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力包括兩項(xiàng)基本能力,，一是對機(jī)會的洞察,、自身優(yōu)勢的識別，融匯到群體智慧層面以塑造新的轉(zhuǎn)型愿景,，并用之來凝聚所有的組織成員,；二是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型愿景。
創(chuàng)新才能驅(qū)動發(fā)展,，這并不難以理解,，但如何啟動和駕馭企業(yè)級的持續(xù)創(chuàng)新，卻困擾著許多上規(guī)模的企業(yè),。如果按照創(chuàng)新實(shí)施的難度和創(chuàng)新成果的影響度來劃分,，創(chuàng)新可分為微創(chuàng)新、藍(lán)海戰(zhàn)略式的創(chuàng)新和破壞式的創(chuàng)新,，對應(yīng)的典型案例是特斯拉（電動汽車）,、亞馬遜、海爾,，如家為代表的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店,、GE醫(yī)療，蘋果iPod,、奇虎360等,。啟動和駕馭各類特別是難度較大的破壞式創(chuàng)新，需要企業(yè)構(gòu)建社會化的二元創(chuàng)新體制，搭建起類似于寬松社區(qū)的企業(yè)創(chuàng)新平臺,。
企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可以是相對穩(wěn)健的,，也可以是激越的，書中介紹了三星電子同時采用顛覆性戰(zhàn)略和維持性戰(zhàn)略（前者用于其手機(jī)產(chǎn)品,，后者則應(yīng)用到芯片和閃存技術(shù),，繼續(xù)作為蘋果供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的核心部件）的案例，并給出了切實(shí)可行的操作方法,。在談到企業(yè)文化轉(zhuǎn)型時,，書作者根據(jù)中國企業(yè)的具體實(shí)際情況，提出企業(yè)應(yīng)促成紀(jì)律文化和賦權(quán)文化的融合,。
