進(jìn)入21世紀(jì)后,，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的日本家電企業(yè)創(chuàng)新乏力、弱勢(shì)凸顯。2011年,，松下,、夏普、索尼三巨頭分別出現(xiàn)7722億,、3760億,、4566億日元的虧損額。后續(xù)年度,，業(yè)務(wù)雖略有起色,，但前景仍不明朗。如同日本家電企業(yè)的崛起一樣,，其衰落同樣有著獨(dú)具一格的日本特色,。曾負(fù)責(zé)松下國(guó)外營(yíng)銷業(yè)務(wù)40余年的松下重臣巖谷英昭在深感痛心之余，寫(xiě)出《松下幸之助在哭泣》一書(shū),，直指以松下為代表的日本家電企業(yè)種種弊病,，痛陳松下電器因背棄松下幸之助先生的核心思想而犯下的種種謬誤，書(shū)中所提不論批評(píng)還是建議,，都值得中國(guó)企業(yè)反思,、警醒。
驕傲自滿的代價(jià)
日本是個(gè)有驕傲資本的民族,，它在最短的時(shí)間內(nèi)吸收了西方電器制造技術(shù)精華,，憑借精益精神實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超。但日本這位在技術(shù)上得了120分的學(xué)生,，并未習(xí)得西方企業(yè)創(chuàng)新精神的精髓,，也未習(xí)得美國(guó)以一個(gè)支點(diǎn)撬動(dòng)世界的本領(lǐng)。在自卑與自信間反復(fù)徘徊的日本,，向西方學(xué)習(xí)并實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超后,，再度于自己周圍筑起高墻，以防外界窺視自己的技術(shù)秘密,。這從其垂直整合型經(jīng)營(yíng)方式可窺見(jiàn)一般,，日本家電企業(yè)大多全面涉足上、下游產(chǎn)業(yè),，不愿外部企業(yè)分享產(chǎn)業(yè)鏈條上的利潤(rùn),，也不愿外界看到自己的內(nèi)里乾坤，這樣的“小家碧玉”心態(tài)到與其島國(guó)意識(shí)匹配,，也是日企在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無(wú)所作為的原因之一,。
如果世界仍然處于幾百年前的緩慢變化當(dāng)中，日本這種做法或許短期內(nèi)難見(jiàn)劣勢(shì),，但在技術(shù)變革迅猛,、國(guó)際合作緊密的今天,，企業(yè)一旦將自己與世界隔絕，其創(chuàng)新力,、洞察力、市場(chǎng)適應(yīng)力必然直線下降,。美國(guó)以蘋(píng)果公司為樣本給日企上了生動(dòng)的一課,，當(dāng)然旁聽(tīng)的也包括中國(guó)和韓國(guó)企業(yè)。
固步自封的代價(jià)
作為亞洲的先富裕國(guó)家,，日本人工成本必然經(jīng)歷了領(lǐng)漲期,，而垂直整合經(jīng)營(yíng)方式，恰讓生產(chǎn)鏈條上層層累積的人工成本,，推高了最終的產(chǎn)品銷售價(jià)格,。當(dāng)技術(shù)的差距被攤平，當(dāng)人們不再以“耐用”衡量產(chǎn)品價(jià)值,，商品價(jià)格便成了決定消費(fèi)者購(gòu)買于否的主要因素,。顯然，日本家電企業(yè)偏高的價(jià)格令其喪失了性價(jià)比優(yōu)勢(shì),。
松下幸之助先生著名的“自來(lái)水理論”——讓所有家電都實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn),，變得如自來(lái)水一樣普及且價(jià)格便宜……這個(gè)美好設(shè)想顯然沒(méi)有在松下電器身上實(shí)現(xiàn)，日企家電在國(guó)際市場(chǎng)上價(jià)格反而“一日獨(dú)秀”,，難怪作者將書(shū)取名《松下幸之助在哭泣》,。松下幸之助的理想和松下電器企業(yè)的行動(dòng)正在背道而馳。
此時(shí),，西方國(guó)家則采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),、分工合作的水平式發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)在后發(fā)展國(guó)家加工生產(chǎn),、就地取材,，從而攤低了生產(chǎn)成本。這些國(guó)家低廉的人工成本,、低廉的環(huán)境污染成本,，給發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)?lái)一場(chǎng)盛宴，可惜日本并沒(méi)有分得太多的羹湯,。
忘記初心的代價(jià)
松下幸之助視員工為企業(yè)的第一財(cái)富,，從員工進(jìn)入企業(yè)第一天便提供持續(xù)不斷的培訓(xùn)，為其提供成長(zhǎng)空間,，并提出“造物先造人”的立企理念,。正因如此，松下電器才安然度過(guò)1929年的大蕭條,，那場(chǎng)危機(jī),，不僅沒(méi)有令松下電器損失元?dú)�,，反而增加了企業(yè)的凝聚力。
再觀當(dāng)下,，松下電器管理層背離了企業(yè)對(duì)員工曾經(jīng)“終身雇用”的承諾,，每遇危機(jī)便大開(kāi)裁員之門(mén)，視職工為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān),�,！安脝T”是一柄雙刃劍，可以迅速縮減企業(yè)開(kāi)支,，在財(cái)務(wù)報(bào)表上打出漂亮的數(shù)字,，同時(shí)也會(huì)流失一批優(yōu)秀人才。作者講述,，從松下流失的優(yōu)秀員工,，被亞洲其他企業(yè)高薪聘請(qǐng)，迅速成為新入職企業(yè)的骨干,，在企業(yè)發(fā)揮出重要作用,。
人心并非無(wú)情物。松下老員工在工作崗位上鞠躬盡瘁幾十年后,，被當(dāng)成了企業(yè)的“負(fù)擔(dān)”,，而亞洲其他企業(yè)卻拋出橄欖枝高薪聘請(qǐng)，這樣冰火兩重天的對(duì)比,，怎不令人唏噓感嘆,？
開(kāi)出救贖之方
作者融半生經(jīng)歷苦思出的經(jīng)營(yíng)良策，基本源自松下幸之助的思想,。作者認(rèn)為,，如今要想扳回日本家電企業(yè)大敗局，并不需要花拳繡腿的招式,，重新拾回老先生的核心理念,，重溫老先生待人處事的寬厚之風(fēng)，從跌倒處爬起來(lái),，仍能治愈日本家電業(yè)的沉疴舊疾,，日本家電企業(yè)仍有復(fù)興的希望。除此,，還需加緊與世界融合的步伐,，不能再以逼仄的日本國(guó)民消費(fèi)習(xí)慣看世界，產(chǎn)品的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也當(dāng)與時(shí)俱進(jìn),；在經(jīng)營(yíng)模式上,，需要放下姿態(tài)，與合作伙伴建立良好關(guān)系,，培育健康的企業(yè)生態(tài)環(huán)境,；在銷售渠道上,，放下“高貴”的矜持，接接市場(chǎng)的地氣,。
書(shū)中特意提及,，作為家電企業(yè)更不應(yīng)忽視創(chuàng)新，率先發(fā)現(xiàn),、引領(lǐng)消費(fèi)者需求是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海脫穎而出,，駛?cè)胨{(lán)海的不二之方。日本企業(yè)的品牌影響力正在日漸流失,，企業(yè)若不重新為品牌做定位，為品牌持續(xù)不斷注入生命力,，很快會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)的原住民淡忘,。
巖谷英昭并不止于點(diǎn)數(shù)松下的成敗得失，而是將目光放寬至以松下,、索尼,、夏普為代表的日本家電行業(yè)，并對(duì)國(guó)際上參與家電生產(chǎn),、銷售,、競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)如數(shù)家珍，對(duì)各國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)偏好也進(jìn)行了深入的分析,。
一面透光的鏡子
于中國(guó)讀者而言,，巖谷英昭的新作是一本來(lái)自日本的自醒書(shū)，同時(shí)也是一面透光鏡,，讓我們看到日本電器企業(yè)的前車之鑒,，看清自己在國(guó)際分工合作大舞臺(tái)中的地位，明了世界看我們的眼神,。我們雖以大國(guó)崛起的姿態(tài)成為稱雄世界的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)之一,，但只有擁有超越蘋(píng)果、三星的品牌,，擁有能夠改變世界的創(chuàng)新力,、創(chuàng)造力，才能真正獲得世界的尊重,。
中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)正在漸漸消失,，但中國(guó)產(chǎn)業(yè)工人的職業(yè)素養(yǎng)、技能正在日漸提升,，如此良好的性價(jià)比在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi),，仍然具有相當(dāng)?shù)谋容^優(yōu)勢(shì)。友商擇其利而來(lái),，我們除精誠(chéng)合作以外,，是否還應(yīng)建立屬于自己的產(chǎn)業(yè)體系,，打響自己的產(chǎn)業(yè)品牌，激發(fā)自己的創(chuàng)新活力,？未來(lái),，我們當(dāng)如何與國(guó)際伙伴合作，如何為自己重新定位,，仍是中國(guó)企業(yè)家不能回避的選擇題,。
