 |
作者：（德）赫爾穆特·毛赫爾 （奧）弗雷德蒙德·馬利克
（德）法薩姆·法爾施策茵
出版：機(jī)械工業(yè)出版社 |
在各種國(guó)際投資中，企業(yè)國(guó)際并購(gòu)可能是最復(fù)雜、最困難的,，不僅有看得見的,、涉及多個(gè)國(guó)家政府審批的硝煙，更有文化,、政治,、經(jīng)濟(jì)、法律,、財(cái)務(wù),、運(yùn)營(yíng)等暫時(shí)看不見的諸多風(fēng)險(xiǎn)，因此,，全球企業(yè)國(guó)際并購(gòu)成功率的平均只有25%,。成也蕭何，敗也蕭何,，許多企業(yè)通過多次國(guó)際并購(gòu),，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展，成了國(guó)際巨頭,；但也有不少企業(yè)因國(guó)際并購(gòu)失敗而陷入困局,。
并購(gòu)浪潮就像是一種令人驚嘆的“天兆”，總是以領(lǐng)先者的姿態(tài)超越經(jīng)濟(jì)周期,。目前,，全球正進(jìn)入新一波并購(gòu)浪潮。而自十九世紀(jì)末迄今,，世界經(jīng)濟(jì)在跌宕起伏中經(jīng)歷了五次并購(gòu)大潮：1897至1904年,，1916至1929年,，1965至1969年，1984至1989年,，上個(gè)世紀(jì)90年代,。眼下新一波并購(gòu)浪潮，以技術(shù)轉(zhuǎn)移為核心,，帶動(dòng)資本,、品牌、渠道,、管理,、人才的全球轉(zhuǎn)移。與前五次并購(gòu)浪潮最不同的一點(diǎn)是,，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng),，以及中國(guó)企業(yè)在全球運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等方面的迅速提升，中國(guó)如今成了重要角色,，甚至有人說第六次并購(gòu)浪潮的重心就在中國(guó),。
是抱塊“金磚”，還是撿來“累贅”,，抑或是跳進(jìn)“陷阱”,，企業(yè)國(guó)際并購(gòu)與管理是門大學(xué)問，值得中國(guó)企業(yè)好好琢磨,。企業(yè)國(guó)際并購(gòu)界有一位傳奇人物,，他就是《巔峰對(duì)話：企業(yè)國(guó)際并購(gòu)與管理》的作者赫爾穆特·毛赫爾。1988年至2010年,，毛赫爾執(zhí)掌雀巢公司22年,，先后并購(gòu)了世界各地的250家企業(yè)，相當(dāng)于每年13家,，平均不到一個(gè)月就要并購(gòu)一家,，其中包括云南大山、銀鷺,、徐福記等數(shù)家中國(guó)企業(yè),。毛赫爾的厲害之處，在于他的并購(gòu)計(jì)劃幾乎沒有失敗過,，總能順利地將外來公司成功地融入雀巢公司的整體品牌和組織結(jié)構(gòu)中,，硬是把原來處于劣勢(shì)地位的雀巢公司，發(fā)展成產(chǎn)品線橫跨9個(gè)品類近萬(wàn)種,、擁有20多個(gè)國(guó)際知名品牌,、全球最大的食品制造商，并擺脫了“多而不精”的詛咒,，成為健康,、營(yíng)養(yǎng),、高科技和個(gè)性化飲食的倡導(dǎo)者。
《巔峰對(duì)話：企業(yè)國(guó)際并購(gòu)與管理》還涉及另兩位作者,，其一是弗雷德蒙德·馬利克教授,，他那本《管理、執(zhí)行,、生活》重印了17次,，“不能只顧股東，客戶才是上帝”,、“公司大可能并不好,，更重要的是靈活，有創(chuàng)新能力”,、“不僅要控制成本,，更要有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光”、“不能只靠一流人才,，更要用有激情的人”,、“雇傭有勇氣的CEO，而不是有魅力的CEO”……他倡導(dǎo)的這些管理規(guī)則,，很多都已成業(yè)內(nèi)的信條,。另一位是法薩姆·法爾施策茵，他是馬利克管理學(xué)的忠實(shí)信徒,，其博士論文“企業(yè)并購(gòu)治理的現(xiàn)實(shí)：管理層的轉(zhuǎn)型實(shí)踐”,，強(qiáng)調(diào)成功并購(gòu)的關(guān)鍵在于“拋棄管理層影響力的神話”，得到了高層次經(jīng)濟(jì)界人士的特別贊賞,，加上他為眾多企業(yè)成功并購(gòu)所提供的服務(wù)，讓他從2012年起擔(dān)任德意志銀行的經(jīng)理,，專司來自歐洲,、中東和非洲等地區(qū)的國(guó)際級(jí)大型企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢。
《巔峰對(duì)話》第一篇,，以馬利克之口對(duì)毛赫爾的管理學(xué)做了全面介紹和評(píng)述,，化繁為簡(jiǎn)地介紹了毛赫爾“優(yōu)秀的管理”的精髓；第二篇收錄了毛赫爾在雀巢20多年間,，針對(duì)不同目的和聽眾,，在不同場(chǎng)景下的部分演講、文章和訪談,，原汁原味地呈現(xiàn)了毛赫爾的管理風(fēng)采,；第三篇詳細(xì)記載了毛赫爾與馬利克和法爾施策茵兩位杰出人物長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)的詳細(xì)對(duì)話，將三位管理大師包括企業(yè)并購(gòu),、人才政策,、后備管理人員的選拔和培養(yǎng),、員工的選擇和培訓(xùn)等過去幾十年里管理實(shí)踐的思想精華和盤托出；附錄則整理了毛赫爾早期的觀點(diǎn)語(yǔ)錄和他的格言警句,、想法和最喜歡的詩(shī),，再一次讓復(fù)雜的話題得到簡(jiǎn)潔、準(zhǔn)確的歸納,。
雀巢為何要實(shí)施并購(gòu),？毛赫爾說得非常直白，“并購(gòu)重組是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模,、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略手段,，也是快速擴(kuò)張最有效和便捷的途徑”；“在所有我們現(xiàn)在的進(jìn)駐區(qū)域保持領(lǐng)先地位和強(qiáng)大品牌,。如果那個(gè)區(qū)域我們沒有領(lǐng)先,，我們就會(huì)實(shí)施收購(gòu)策略”；“企業(yè)停止增長(zhǎng)就是死亡的開端,，公司的營(yíng)業(yè)收入每年至少要增長(zhǎng)4%,，并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的重要手段”。毛赫爾的并購(gòu)可以簡(jiǎn)單概括為“三部曲”：毛赫爾執(zhí)掌雀巢公司的時(shí)候,，雀巢已步入成熟發(fā)展期,，因此每次并購(gòu)的目的非常清晰，“拓展新興市場(chǎng),。進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域,。以增長(zhǎng)為核心，打造全球規(guī)�,！�,，既尋求完善細(xì)分價(jià)值鏈補(bǔ)足短板，也尋求新的利潤(rùn)點(diǎn),；在并購(gòu)的過程中,，雀巢公司也有從不敵意并購(gòu)、優(yōu)勢(shì)融合,、產(chǎn)品同構(gòu)三大原則,。所以，毛赫爾并購(gòu)的基本上都是行業(yè)內(nèi)或當(dāng)?shù)胤浅Ｖ矣袧摿Φ墓尽?/P>
并購(gòu),，更大的挑戰(zhàn)在于并購(gòu)之后,。在經(jīng)濟(jì)全球化日益加快的今天，我國(guó)企業(yè)越來越多地面臨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力,，毛赫爾的并購(gòu)理念與實(shí)踐,，對(duì)我國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)各種并購(gòu)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，無(wú)疑有很多教益和啟發(fā)。特別是越來越多的中國(guó)企業(yè)將國(guó)際并購(gòu)的重點(diǎn)由資源,、市場(chǎng)和品牌,，轉(zhuǎn)向升級(jí)轉(zhuǎn)型要素，而國(guó)際并購(gòu)就必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略,，每次并購(gòu)都應(yīng)有明確的目的和意義,，而不能為了并購(gòu)而并購(gòu)。無(wú)論并購(gòu)還是被并購(gòu),，都不是針對(duì)現(xiàn)在,，而是指向未來的行為。
本土化策略是毛赫爾國(guó)際并購(gòu)后整合的精髓,。比如,，在組織整合上，毛赫爾一般會(huì)沿用被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),，慎重地對(duì)待被并購(gòu)企業(yè)的管理者和員工,，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化對(duì)方的管理模式；文化整合上,，毛赫爾奉行“創(chuàng)造共享價(jià)值”的價(jià)值觀,，堅(jiān)持“永遠(yuǎn)不因短期利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃”的核心理念，在尊重和保留原企業(yè)好的企業(yè)文化的同時(shí),，盡可能地融入不同地域的文化和傳統(tǒng),，與雀巢認(rèn)同的價(jià)值觀融為一體；品牌整合上,，毛赫爾不但不將被并購(gòu)企業(yè)的品牌雪藏或消滅,，反而將該品牌保持原有的狀態(tài)，用“地區(qū)品牌戰(zhàn)略”來管理,，以至于很多當(dāng)?shù)叵M(fèi)者根本就不知道他們熟知的品牌已是雀巢旗下的品牌了,。
“并購(gòu)的成功”不等于“成功的并購(gòu)”。對(duì)于并購(gòu)后的整合,，毛赫爾“創(chuàng)造共享價(jià)值”無(wú)疑具有方法論的意義,。雀巢基于自身的優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)后把更多精力放在對(duì)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè),、市場(chǎng)建設(shè)、原材料管理,、財(cái)務(wù)管理上,，保障企業(yè)在雀巢的大旗下實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的發(fā)展,。雀巢是瑞士的企業(yè),，毛赫爾是德國(guó)人，這本身就是一種提醒,。對(duì)我國(guó)企業(yè)來說,，可能更需要“反其道而行之”,，以被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，從組織,、業(yè)務(wù),、文化、品牌,、人力,、財(cái)務(wù)等全方位整合我國(guó)企業(yè)，以避免在國(guó)際化征程中“水土不服”,。
