黎萬強(qiáng)的《參與感》是非常真誠的一本書,，它讓人對小米模式有更真切的認(rèn)識,。
不可否認(rèn)的是小米模式是近年來可見范圍內(nèi)最大的創(chuàng)新之一,，面對這樣的成績不發(fā)掘其后的價值是瞎理智,，而認(rèn)為它能解決所有問題則是沒頭腦,。這世上總是有一種鐵則,，一種規(guī)律,，一種必然性,，它并不以個人的喜好而變動半分,，當(dāng)你背離它時,，它則以慘痛讓你重新認(rèn)識到它的存在,。而大眾所矚目的成敗不過是這種規(guī)則下的偶然。在這篇文章里,，想做些探討的正是小米模式所體現(xiàn)出來的創(chuàng)新和隱憂,。需要預(yù)先澄清的是這篇文章關(guān)注的是小米模式，而不是小米這個公司,，但由于小米是這模式第一實(shí)踐者,，確實(shí)又沒法完全分開。
小米模式的特征與創(chuàng)新
我在之前寫互聯(lián)網(wǎng)思維的一系列文章里曾經(jīng)提到互聯(lián)網(wǎng)使意識空間與現(xiàn)實(shí)空間的分離更加徹底,，這樣人們就可以通過在意識空間取得決定性優(yōu)勢并進(jìn)一步干涉現(xiàn)實(shí),，在現(xiàn)實(shí)中獲得同樣的成功。而意識這東西具有反身性（索羅斯語）,，李善友在講互聯(lián)網(wǎng)思維的時候用到的曼德博集合（德博集合：
z=z"2
c）也可以用來描述這事情,，當(dāng)一群鐵粉出現(xiàn)，并堅定的認(rèn)為小米的產(chǎn)品是好的,，那就等于給z賦了值,。并且不斷進(jìn)行正反饋，使z迅速增大,，這就讓在意識空間取得勝利變得可以極為迅速,。這里面很神奇的事情是我這些文章基本寫在《參與感》出來之前，但《參與感》這書里說的一起其實(shí)可以很好的嵌入到上述三篇文章搭起的思維框架里面,。只不過文章里寫的更加宏觀更像戰(zhàn)略,，而參與感是對其中一部分的細(xì)化更像戰(zhàn)術(shù)。
認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)思維的這種特質(zhì)不難,，但現(xiàn)實(shí)里真能做到這點(diǎn)的眼下來看只有小米,。從《參與感》這書可以看出來，雷軍的七字訣到具體海報應(yīng)該什么樣,，人員組織結(jié)構(gòu)什么樣小米是走出了一條另類且具體的道路的,。比如：小米人員組織是三層結(jié)構(gòu)，弱化KPI,，為強(qiáng)化參與感打造極為有特色的小米之家,，建立社區(qū)與粉絲積極互動，打造有吸引力的產(chǎn)品并以極高的性價比讓大家尖叫等,。所有這些都服務(wù)于打造參與感這一目的,，參與感上來好感上來才可能產(chǎn)生口碑級的傳播。而一定規(guī)模的口碑級傳播事實(shí)上會在互聯(lián)網(wǎng)上形成一股不可見的信息洪流,，蔓延到各個角落,，這就是上面說的正反饋，而這信息洪流沖擊到的地方既是小米在現(xiàn)實(shí)里的市場版圖。
總有人說小米山寨蘋果,，這是極為錯誤的,，對于蘋果，產(chǎn)品本身就是目的,，而對于小米,，產(chǎn)品是達(dá)成參與感的手段。這是兩種可以并列的模式,。極端的講小米似乎除了生產(chǎn)還和別的手機(jī)廠商一樣,，別的做法幾乎全是新的。
真想學(xué)小米,，單純模仿某個做法是沒用的,，至少要做到兩點(diǎn)：一是認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)思維的關(guān)鍵是在意識空間搶占制高點(diǎn)；第二是你的組織結(jié)構(gòu),、人的特征以及工作方法要與此相匹配,。在這兩點(diǎn)上小米都走出了自己的路子，這是小米模式的創(chuàng)新之處,，更多細(xì)節(jié)大家可以閱讀《參與感》這書,。因?yàn)闀镎劦母敿?xì)，在創(chuàng)新這點(diǎn)上就不再進(jìn)一步展開,，而會主要談?wù)勊碾[憂,。但這不意味著我否定這種模式。
小米模式的隱憂
小米模式下社群,、產(chǎn)品,、組織結(jié)構(gòu)是一個有機(jī)整體，比如以讓人發(fā)燒,、尖叫為基本導(dǎo)向打造產(chǎn)品,，基于產(chǎn)品來創(chuàng)建社群，靠靈活的組織結(jié)構(gòu)來從社群中吸取養(yǎng)分進(jìn)一步完善產(chǎn)品,、組織有吸引力的活動來以求持續(xù)擴(kuò)大社群，這是一個持續(xù)反饋的環(huán),，作為結(jié)果會表現(xiàn)為參與感,、忠誠度的提升，市場份額的擴(kuò)大等,。
正因?yàn)檫@是一個持續(xù)反饋的環(huán),，任何一個環(huán)節(jié)的停滯或斷裂都會導(dǎo)致整個模式的停滯和崩潰。
第一個可能會有問題的環(huán)節(jié)是社群自身,。形成社群的根本驅(qū)動力其實(shí)是一種情感的力量,，而不是理性，如果中國全是我這類死理性派，小米模式是搞不起來的,。雷軍說小米是個文化公司,，網(wǎng)上有人說得腦殘者得天下其深層意指與此想通,。而情感這東西其實(shí)分很多層次,，看明星漂亮喜歡是一個層次，虔誠的宗教情感是另一個層次,。而前者事實(shí)上容易因?yàn)橛臒o邊界特質(zhì)而導(dǎo)致審美疲勞進(jìn)而過氣,，所以明星總是要想很多辦法來搏出位,。小米選了發(fā)燒、尖叫的切入點(diǎn)事實(shí)上更類似明星路線而不是宗教路線,。選擇了這個之后就必須應(yīng)對發(fā)燒,、尖叫所帶來的挑戰(zhàn)，也就是說要持續(xù)的做出讓人發(fā)燒,、尖叫的東西,。組織一旦背棄自己的使命就會開始崩散，社群也一樣小米必須想辦法維持發(fā)燒與尖叫的初心,，否則社群就會失去存續(xù)的基礎(chǔ),。
這樣一來問題就出現(xiàn)了，小米可以持續(xù)產(chǎn)品持續(xù)讓人尖叫與發(fā)燒么,？如果不行那就會呈現(xiàn)股市中常見的那種迅速繁榮-毀滅的模式,。
這受兩個關(guān)鍵因素制約，一個是技術(shù)供給,；一個是組織的創(chuàng)造能力,。
從技術(shù)供給的角度上來看，這事是悲觀的,。
回憶一下Windows的發(fā)展,，就可以很好的理解這件事情。
Windows95相對于Dos 6.22及Windows3.1是一種石破天驚的變化,，所以大家都記得這產(chǎn)品,，Windows95到Windows
XP又是一個巨大的變化所以人們也記得它，但其余Windows的變化并沒有讓人有那么深刻的印象,，更像是小幅的改善,。這點(diǎn)上需要從用戶的角度看，而不要從微軟的角度看,。因?yàn)槿绻硇苑治�,，從性能、安全等方面確實(shí)可以找到Windows的變化,，但從用戶的角度看這種變化與前面所說的變化量級是不同的,。比如到Windows8的時候開始菜單有沒有已經(jīng)是最大量級的變化了。
小米也一樣，小米剛一亮相依賴于模式的創(chuàng)新性價比上實(shí)在是讓人震撼,，但越持續(xù)這種震撼性變化會越少,，到后來很可能會和Windows一樣，各種變化體現(xiàn)為MIUI易用性上的逐步改善,。雖然實(shí)際上平平淡淡才是真,，但從讓人喜歡、提高參與感的角度來看平實(shí)的變化是極為不利的,，對小米模式尤其是其中的社群部分平淡則很可能會像是慢性毒藥,。
這不是某個公司的問題，其根本起因是意識總?cè)菀着艿谋痊F(xiàn)實(shí)快,，主打文化情懷,，又不是純粹的基于比特的產(chǎn)品（比如游戲），那期望與現(xiàn)實(shí)就容易拉開差距,。一個人的欲望可以迅速膨脹為擁有整個世界,，但現(xiàn)實(shí)中的能力是不可能匹配這種膨脹速度的。
解決這問題的一個簡單方法是擴(kuò)充產(chǎn)品線,，在手機(jī)上技術(shù)供給不夠,，那就把道具換成其他的東西，比如電視,，路由器,，手環(huán)等等來重復(fù)自己在手機(jī)上的成功。這可以在一定程度上緩解問題,，但實(shí)際上卻可能使矛盾加深,。原因很簡單，如果說為了達(dá)成尖叫這樣的目的需要的是搞定發(fā)動機(jī),，但為了解決短期問題卻總在車殼上做文章,，那實(shí)際上就不利于問題的解決。
更可怕的是這背后隱含了一種深刻的價值取向沖突,。我們要知道死磕產(chǎn)品或技術(shù)與口碑營銷骨子里需要的精神是極為不一樣的,。迅速擴(kuò)充產(chǎn)品線從營銷的角度看正是期望的結(jié)果，因?yàn)榭梢詮?fù)制同一模式擴(kuò)大規(guī)模,，但不利于在產(chǎn)品上做出根本性變化,，形象點(diǎn)說就是如果大家承認(rèn)蘋果與自己有4~5年的差異，那這做法其實(shí)不利于縮減這種差距,。這兩種價值取向的平衡實(shí)際上非常艱難，喬布斯應(yīng)該是二選一的,，所以他說鮑爾默這類銷售員其實(shí)會毀了一個公司,，但在小米模式下等于要求這產(chǎn)品和營銷兩者都要做好，因?yàn)樗麄兪且粋�有機(jī)整體，這無疑是一個喬布斯都沒有解決過的挑戰(zhàn),。
托爾斯泰當(dāng)年寫過一個小故事后來被黃易借用變成了著名的“蜜糖的故事”,，他說有個旅行者在沙漠里趕路。忽然,，一群餓狼朝他追來,。他大吃一驚，為生命而拼命狂奔,。就在餓狼眼看就要追上的時候,，他見到前面有口不知深淺的井，于是他不顧一切跳了下去,。小米模式下等于要求這個人既要跑的快,，又要長的壯。這無疑很難,，希望雷軍他們能解決好這一問題,，為大家提供更多的參考。
第二個隱憂點(diǎn)則來自于組織結(jié)構(gòu),。
小米模式下為了維持社群的熱度需要不停的有各種事情出來,，這在MIUI上表現(xiàn)為10萬人開發(fā)模式與每周迭代，在營銷上就表現(xiàn)為米粉的各種活動,。而為了讓這些高頻次發(fā)生的各種事情能有不錯的效果,，則需要內(nèi)部員工的投入與靈活應(yīng)對。所以小米對組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了創(chuàng)新,，把組織結(jié)構(gòu)變成了三層：合伙人,、核心主管、一般員工,，同時弱化KPI.這種組織方式無疑是非常靈活的,，傳統(tǒng)那種金字塔結(jié)構(gòu)確實(shí)不可能支撐小米模式。
但這種組織方法也可能會讓一直以來存在于高科技行業(yè)的一個矛盾變得更尖銳,。
高科技行業(yè)里工作者的工作往往都是些思維活動,，你沒法清晰度量好壞多少，但當(dāng)分配利益時人們心里總是渴望一種相對的公平,，在小米模式下因?yàn)閺氐椎娜酥�,，那確保公平的責(zé)任全在合伙人與核心主管身上。這事情是非常危險和麻煩的,，因?yàn)槿祟惖浆F(xiàn)在為止還沒解決好這個問題,。公司的規(guī)模越大，事物越繁雜這事情的危險程度越高,。沒人能保證絕對的公平,，公平本身很像一種信念,，KPI承載了這種信念。人們對KPI抱怨很多,，更關(guān)鍵的原因很可能是感覺它不夠公平,，小米模式下人代替了KPI的角色，這就會導(dǎo)致人們把抱怨的矛頭指向當(dāng)事人,，只不過對KPI的抱怨是顯式的,，而對人的抱怨則是隱式的。抱怨的程度依賴于合伙人與核心主管的素質(zhì),，這里的素質(zhì)還不單是指能力,，也還指這個時代普遍會感到陌生的品德。
為了高速應(yīng)對各種變化,，小米模式下天生容易比較辛苦,，比較辛苦就容易滋生不滿。在公司順利發(fā)展時,，每個人都可以分到成長帶來的收益,，矛盾就可以被對沖掉一部分所以表現(xiàn)還不明顯，但是一旦增長陷入瓶頸,，人們就會更加多的計較相對公平,，這時才是危險的。小米模式與人關(guān)聯(lián)過緊,，所以不太適合國際化,，或者說國際化的時候會損失自己的一部分優(yōu)勢，與此同時由于自己的高速增長,，達(dá)到某個份額后,，在國內(nèi)市場的增長速度應(yīng)該會減緩，那時候會比較考驗(yàn)這個團(tuán)隊,。
結(jié)束語
現(xiàn)在一個比較離奇的事情是但凡是批評就是各種黑,，但凡是說好的就是被收買了。所以我寫一篇即說好的也說不好的來看看是啥效果,，不知道會不會變成被收買了的黑,。
我們身處的這個時代有許多新現(xiàn)實(shí)值得思考，找到他們的答案比黑什么的有意思多了,。比如：如果說破壞性創(chuàng)新是跳躍性的,，你怎么尋找到破壞性創(chuàng)新？再比如如果KPI失去效力,，那如何組織一個規(guī)模龐大的公司,？互聯(lián)網(wǎng)思維是顛覆性的，但實(shí)際應(yīng)用中又會有哪些限度,？
這次嘗試的正是理性點(diǎn)分析下近年來最火的小米模式,。
