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經(jīng)濟參考網(wǎng)讀書頻道

從“丑小鴨”到“白天鵝”

零售銀行的華麗轉(zhuǎn)身

信息技術(shù)賦予了零售銀行業(yè)務(wù)更多生機,、活力和靈氣。在下一個發(fā)展階段,，零售銀行業(yè)務(wù)將實現(xiàn)從“丑小鴨”到“白天鵝”的逆襲,，由邊緣化的配角成長為長袖善舞的主角。這是商業(yè)銀行未來發(fā)展的另一趨勢,。
　　零售業(yè)務(wù)的概念來自于商業(yè)領(lǐng)域,，指直接面對最終消費者的業(yè)務(wù)類型，也可映射到商業(yè)銀行領(lǐng)域,，指代針對個人客戶的銀行業(yè)務(wù)，比如銀行卡,、個人消費信貸,、投資理財、教育金融等,。實際上,，業(yè)內(nèi)對零售銀行業(yè)務(wù)的范疇界定有多重標(biāo)準(zhǔn)。我個人理解的零售銀行業(yè)務(wù)至少應(yīng)該包括以下幾個特征：第一,，客戶對象以個人客戶為主,；第二,，交易發(fā)起分散化；第三,，交易規(guī)模相對較小,。也正是基于這三個特征，零售銀行業(yè)務(wù)的費用成本要比批發(fā)銀行高,，而客戶的流動性卻比批發(fā)銀行強,，當(dāng)然，其風(fēng)險相對也比較低,。
　　零售銀行業(yè)務(wù)在西方起步較早,。大約在第二次世界大戰(zhàn)之后，商業(yè)銀行為了應(yīng)對同業(yè)競爭的不斷加劇逐步發(fā)展起零售銀行業(yè)務(wù)來,。今天,，零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國外商業(yè)銀行獲取利潤的關(guān)鍵渠道。它不但為銀行家?guī)碡S厚利潤,，更以其相對較低的風(fēng)險成為西方銀行家抵御衰退周期的重要武器,。聚焦經(jīng)營零售業(yè)務(wù)的零售銀行在西方并不少見。比如美國的富通銀行（FORTIS BANK）從一個小小的社區(qū)銀行起步,，靠發(fā)展零售業(yè)務(wù)不斷壯大,，由于盈利能力和抗風(fēng)險能力突出，在經(jīng)歷了2008年美國金融風(fēng)暴的洗禮之后,，一舉躋身成為美國第四大銀行,。
　　然而，零售銀行業(yè)務(wù)在國內(nèi)卻還處于初長成階段,，位于銀行業(yè)務(wù)體系中相對邊緣化的地帶,，原屬于不折不扣的“丑小鴨”。造成這一現(xiàn)象的原因來自幾個方面,。
　　首先,，起步不久的國內(nèi)零售銀行業(yè)務(wù)需要完成大量的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如系統(tǒng)建設(shè),、網(wǎng)點開設(shè)等,，原始性投入巨大，且見效緩慢,。同時,，國內(nèi)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)上又非常依賴 “跑馬圈地”的競爭模式，2005年開始的信用卡發(fā)卡大戰(zhàn)就是一個鮮活的例子,。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下,，銀行通過開立大量網(wǎng)點，支付高額營銷費用等獲取零售客戶,，這種方式無疑成本高昂,，并且未必能帶來有價值貢獻的客戶,。這些都造成了中國零售銀行業(yè)利潤率整體偏低。
　　其次,，中國30年的高速發(fā)展為商業(yè)銀行的對公批發(fā)業(yè)務(wù)提供了重大紅利,。由于社會資金需求持續(xù)旺盛，依靠存貸款利差的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展難度相對較低,，收益見效快且穩(wěn)定,，因而在過去的銀行體系中占據(jù)了主要地位，較多的資源都向批發(fā)銀行業(yè)務(wù)傾斜,。從銀行的經(jīng)營過程來看,，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的始祖，也是銀行家利潤的初始來源,，它為銀行其他業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了非常重要的基石和保障,。出于經(jīng)營業(yè)績的考慮，國內(nèi)銀行機構(gòu)早期普遍重視批發(fā)銀行業(yè)務(wù),。
　　但是如今這一局面正在發(fā)生變化,。首先，單純依賴批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式將難以為繼,。金融管制將進一步放松,，金融改革力度將進一步加大。未來的金融市場將更為開放和自由,，表現(xiàn)為利率自由化（監(jiān)管機構(gòu)放寬對利率的實際管制,，商業(yè)銀行可以自由設(shè)定利率水平）、全球化（金融企業(yè)在全球范圍內(nèi)設(shè)立機構(gòu),，開拓業(yè)務(wù)）和資金脫媒化（直接金融市場更加發(fā)達,，作為商業(yè)銀行主要客戶的大中企業(yè)脫離銀行，轉(zhuǎn)向首次公共募股,、債券等直接金融市場籌措資金）,。這些因素將導(dǎo)致金融領(lǐng)域的競爭全面加劇，商業(yè)銀行單純依靠大企業(yè),、大客戶,、大項目來保持發(fā)展和增長將難以為繼。于是,，小企業(yè)和零售銀行業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的突破口,。
　　事實上，西方的商業(yè)銀行早在20世紀 80年代就普遍因為上述原因出現(xiàn)過短暫的經(jīng)營困難,，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)成為轉(zhuǎn)型的核心發(fā)力點。經(jīng)過調(diào)整,，西方商業(yè)銀行成功依托零售業(yè)務(wù)降低了批發(fā)銀行業(yè)務(wù)競爭壓力,，擺脫了經(jīng)營困境,。事實證明，零售業(yè)務(wù)對于穩(wěn)定銀行經(jīng)營起著非常重要的作用,。
　　再次,，零售業(yè)務(wù)巨大的增長空間將成為商業(yè)銀行新的利潤來源。零售業(yè)務(wù)涉及最終客戶的生活,、消費,、投資等領(lǐng)域，與保險,、基金,、證券等其他金融領(lǐng)域有著非常強的交叉性和互補性，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間廣闊,，需求巨大,，這也意味著將為商業(yè)銀行不斷帶來利潤。尤其是當(dāng)人類社會大步踏進移動互聯(lián)網(wǎng)時代后,，新興技術(shù)為零售銀行業(yè)務(wù)疊加附加值創(chuàng)造了重要條件,。未來，商業(yè)銀行依托手機,、互聯(lián)網(wǎng),、平板電腦、自助服務(wù)終端等設(shè)備向最終客戶推送產(chǎn)品和服務(wù)將成為常態(tài),，并在此基礎(chǔ)上延伸出更多的附加值,。
　　麥肯錫預(yù)計，中國零售銀行業(yè)總收入將在未來10年大幅增長,，成為世界第二大零售銀行市場,。麥肯錫指出，由高凈值和富�,？蛻羧阂I(lǐng),，財富管理產(chǎn)品、非按揭消費金融產(chǎn)品和小微企業(yè)貸款三大引擎推動,，中國零售銀行業(yè)將迎來又一個輝煌的10年,。預(yù)計到2020年，行業(yè)總收入將達到1.5萬億元,，接近2011年的兩倍,，僅次于美國的零售銀行市場。零售銀行強大的發(fā)展勢頭,，讓人們更有理由相信,，銀行業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營有賴于在零售銀行業(yè)務(wù)的布局及未來贏利。
　　毫無疑問，昔日的“丑小鴨”正在成為明天托著商業(yè)銀行扶搖直上的“白天鵝”,。

制勝之道

零售業(yè)務(wù)突破的制勝之道在哪,？銀行家們提出了許多思路。有倡議監(jiān)管框架為業(yè)務(wù)發(fā)展松綁的,，有主張建立更為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的,，也有提出需要更為靈活、自主的定價模式的,。然而我想強調(diào)的是,，如果從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，有兩點非常重要,。一是主動擁抱技術(shù)進步,，貼近互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮；二是抓好賬戶建設(shè),，將零售賬戶打造為承載所有金融業(yè)務(wù)的平臺,。
　　關(guān)于賬戶的內(nèi)容，我們會在后續(xù)章節(jié)里做專門的闡述,。這里重點說零售業(yè)務(wù)和技術(shù)融合演進的部分,。我們要看到，以互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),、能源技術(shù)（可替代和可再生能源）和3D（三維）打印技術(shù)為表征的第三次工業(yè)革命已經(jīng)到來,。這次革命對人類的生產(chǎn)組織將產(chǎn)生深遠影響，數(shù)字化,、智能化,、移動化將成為人類生產(chǎn)組織的主導(dǎo)模式。金融是由經(jīng)濟決定的,，人類社會生產(chǎn)模式的深刻變化決定了這種基于移動信息技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)的新型模式將逐步成為金融服務(wù)實體經(jīng)濟的主導(dǎo)方向,，而金融業(yè)擁有的天然網(wǎng)絡(luò)屬性和零售業(yè)務(wù)本身的自由性決定了網(wǎng)上銀行、手機銀行這些“虛擬銀行”將成為零售銀行業(yè)務(wù)的沃土,。
　　首先,，“虛擬銀行”大大迎合了金融客戶的需求。中國客戶的服務(wù)要求日趨提高,。關(guān)于這一點我們在前面的章節(jié)中已經(jīng)做過闡述,。客戶對于隨時隨地享受金融服務(wù)的訴求明顯,，抵制等待和排隊,，樂衷于自我服務(wù)。麥肯錫的報告顯示,，“ATM機的使用率從2007年的53%提高至2011年的84%,，電話銀行從4%提高至12%,，網(wǎng)上銀行從3%提高至18%，移動銀行從1%提高至3%,。銀行業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)支行網(wǎng)點向新興渠道的轉(zhuǎn)移是跨各級城市和各年齡段的普遍現(xiàn)象,。因此，建立多渠道,、多客戶接觸點的業(yè)務(wù)模式對中國零售銀行在下一輪競爭中獲勝至關(guān)重要�,！�
　　其次,，經(jīng)營成本通過“虛擬銀行”大大降低。根據(jù)專業(yè)人員的測算,，通過銀行營業(yè)網(wǎng)點進行交易的單筆業(yè)務(wù)成本為3.06元,，而ATM機的單筆交易成本為0.83元，網(wǎng)上銀行的單筆交易成本僅為0.49元,。技術(shù)的高度集成讓組織管理成本也大為下降,。網(wǎng)銀的綜合成本優(yōu)勢為線下金融服務(wù)所望塵莫及。同時,，實體網(wǎng)點的排隊壓力得以有效緩解,。由于我國人口眾多，當(dāng)前的銀行網(wǎng)點規(guī)模依然難以滿足所有金融客戶的需求,，大多數(shù)網(wǎng)點非常擁擠,，難以實現(xiàn)對客戶分類服務(wù)。自助渠道起到了非常重要的引導(dǎo)功能,，讓普通客戶“逃離網(wǎng)點”,。這使得銀行可以把稀缺的網(wǎng)點資源和人工資源用在重要客戶身上，為其提供更加優(yōu)質(zhì)的個性化服務(wù),。
　　拿工商銀行來說,，每天平均辦理銀行業(yè)務(wù)4 000萬筆，而通過電子渠道處理的業(yè)務(wù)已經(jīng)達30%,，電子銀行辦理的業(yè)務(wù)量相當(dāng)于6 000多個網(wǎng)點辦理的業(yè)務(wù)量,，它改變了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)。
　　再次,，網(wǎng)上銀行和移動銀行是個天然的創(chuàng)新和銷售平臺,。沒有任何渠道可以如此全面又精準(zhǔn)地向所有客戶推送銀行的產(chǎn)品和服務(wù)。網(wǎng)上銀行大有成為集金融產(chǎn)品與其他行業(yè)產(chǎn)品的綜合交易平臺,，甚至成為最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的勢頭,。
　　最后，由于極大降低了社會成本,，政府也有推動網(wǎng)上銀行建設(shè)的動力,。僅從綠色經(jīng)濟角度出發(fā)，國內(nèi)城鎮(zhèn)人口網(wǎng)銀客戶比例為27.6%，網(wǎng)銀使用替代率為58.2%,，據(jù)此推算國內(nèi)網(wǎng)銀客戶規(guī)模近2億人,。假設(shè)這些人之前每月需要去銀行兩次，平均每次10公里路程計算,，累計全年可減少碳排放800余萬噸,，相當(dāng)于種植了6.5億棵樹。
　　正是意識到了這些,，布局移動互聯(lián)網(wǎng)時代的零售銀行業(yè)務(wù),，才成為商業(yè)銀行間一場無聲的戰(zhàn)役。這里,，我想特別說說招商銀行借助信息科技發(fā)展零售業(yè)務(wù),，一舉躋身國內(nèi)最佳銀行行列的故事。
　　
　　案例：招商銀行
　　我在招商銀行工作了近9年時間,，親身經(jīng)歷它與電子化,、網(wǎng)絡(luò)化結(jié)緣，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的歷程,。
　　在1987年成立時,，招商銀行還只是地處蛇口的一個小銀行，其前身不過是一個年利潤剛過百萬的小型財務(wù)公司,。我是1993年初加盟招商銀行的,。當(dāng)時換屆后的新一屆招商銀行經(jīng)營班子銳意進取，確定了“走出蛇口,、走向深圳,、擴張全國”的宏大愿景。由于各種機緣巧合,，借助于當(dāng)時地處改革開放前沿的體制機制優(yōu)勢,，招商銀行率先從包括廣東發(fā)展銀行、深圳發(fā)展銀行,、上海浦東發(fā)展銀行,、福建興業(yè)銀行等在內(nèi)的區(qū)域性銀行陣營中脫穎而出。短短幾年時間,，就在上海,、北京、廣州,、武漢,、沈陽、成都等地設(shè)立了分行,，業(yè)務(wù)規(guī)模成倍增長,，在銀行體系中迅速崛起,，在業(yè)內(nèi)一時成為佳話。
　　銀行是一種典型的服務(wù)性行業(yè),。20世紀八九十年代,，國人對銀行實體網(wǎng)點的依賴遠遠超過今天，取現(xiàn),、匯款,、開設(shè)賬戶等所有業(yè)務(wù)都只能到網(wǎng)點辦理。因此,，網(wǎng)點規(guī)模決定了一家銀行的影響力和競爭力,。在當(dāng)時的資本規(guī)模、團隊規(guī)模和監(jiān)管制度下,，對于成立時間不長的區(qū)域性商業(yè)銀行來說，短期內(nèi)在物理網(wǎng)點上實現(xiàn)較快突破顯得并不實際,。
　　1995年前后,，招商銀行提出了“科技興行”戰(zhàn)略。通過在銀行體系率先推行銀行集中化業(yè)務(wù)處理信息系統(tǒng),，推出集成個人各種類型存款資產(chǎn)于一體的賬戶,，并開展基于個人客戶號管理資產(chǎn)的“一卡通”業(yè)務(wù)，以此作為招商銀行彌補物理網(wǎng)點不足的一個有效途徑,。當(dāng)時,，招商銀行與傳統(tǒng)大型銀行相比在資產(chǎn)規(guī)模上還差得很遠，如果要想脫穎而出,，只能選擇“彎道超車”,，在應(yīng)用新技術(shù)和開發(fā)新業(yè)務(wù)上走在前頭。招商銀行首先通過“一卡通”率先打響國內(nèi)個人金融業(yè)務(wù)營銷戰(zhàn),，并且初戰(zhàn)告捷,，由此一發(fā)不可收，成為最受個人銀行客戶喜愛的金融資產(chǎn)管理工具,，創(chuàng)立了最佳零售銀行的品牌聲譽,。
　　1998年，中國互聯(lián)網(wǎng)開始進入商業(yè)應(yīng)用階段,，“上網(wǎng)沖浪”成為全民時尚,，門戶網(wǎng)站迅速崛起，電子商務(wù)方興未艾,。招商銀行敏銳地意識到,，互聯(lián)網(wǎng)將成為下一個積聚客戶的主要渠道。于是,，乘著“一卡通”在各地風(fēng)行并縱深營銷的東風(fēng),，網(wǎng)上銀行產(chǎn)品“一網(wǎng)通”也順勢推出,。事實上，作為國內(nèi)第一家自主研發(fā)和推廣網(wǎng)上銀行的銀行,，招商銀行揭開了中國網(wǎng)上銀行發(fā)展的新篇章,。
　　1999年，馬蔚華接任行長,，進一步明確零售銀行戰(zhàn)略和網(wǎng)上銀行戰(zhàn)略,。招商銀行建成并推出了網(wǎng)上個人銀行、網(wǎng)上企業(yè)銀行等若干網(wǎng)上銀行核心產(chǎn)品,，抓住互聯(lián)網(wǎng)客戶結(jié)構(gòu)年紀偏輕這一特點,，走進全國數(shù)十所大學(xué)推廣網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。推廣的效果遠遠超出預(yù)期,，不久就有大學(xué)生在情人節(jié)從網(wǎng)上給女朋友買玫瑰花,，這在當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始普及的情況下很有營銷效果。在最傳統(tǒng)的金融行業(yè)里倡導(dǎo)并采用信息技術(shù),，不僅使人們足不出戶就能享受金融服務(wù),，也使這個當(dāng)時規(guī)模不大的銀行一時領(lǐng)風(fēng)氣之先，一舉成為互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù)領(lǐng)先型銀行,。
　　這是技術(shù)的力量,，更是眼界和戰(zhàn)略的力量。
　　很快,，以網(wǎng)銀為主的電子銀行業(yè)務(wù)對于銀行發(fā)展的重要意義和巨大潛在價值逐漸清晰地呈現(xiàn)出來,。從1999年9月到2002年年底，也就是招商銀行網(wǎng)上銀行前3年的時間里,，網(wǎng)上企業(yè)銀行每月完成的現(xiàn)金結(jié)算量已經(jīng)占到招商銀行對公結(jié)算總量的22%（按金額）和13%（按筆數(shù)）,。招商銀行憑借網(wǎng)上企業(yè)銀行給客戶帶來的資金結(jié)算和財務(wù)監(jiān)管的及時性、便利性和安全性先后爭取到包括摩托羅拉,、愛立信,、聯(lián)想集團等大企業(yè)客戶。網(wǎng)上企業(yè)銀行成為當(dāng)時招商銀行公司業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)品,，是客戶經(jīng)理爭取客戶不可或缺的重要武器,。而在網(wǎng)上個人銀行方面，2002年網(wǎng)上個人銀行大眾版共完成各類交易約140萬筆,，金額約90億元,；網(wǎng)上個人銀行專業(yè)版共完成各類交易230萬筆，金額超過150億元,；B2C（企業(yè)對消費者的電子商務(wù)模式）網(wǎng)上支付系統(tǒng)共完成支付交易130萬筆,，金額達到10億元。
　　網(wǎng)上銀行大大減輕了招商銀行物理網(wǎng)點的業(yè)務(wù)辦理壓力,。到2004年,，招商銀行網(wǎng)上銀行的企業(yè)客戶數(shù)近4萬家,，對公結(jié)算業(yè)務(wù)的15%和個人業(yè)務(wù)的80%都是在網(wǎng)上完成的。2006年,，網(wǎng)上個人銀行交易筆數(shù)累計達3500萬筆,，相當(dāng)于200個營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量，每年節(jié)省人力成本數(shù)千萬元,。招商銀行零售業(yè)務(wù)規(guī)模同其他大行的差距,，已經(jīng)遠遠小于員工數(shù)量和網(wǎng)點數(shù)量方面的差距，網(wǎng)上銀行幫助招商銀行一舉實現(xiàn)了“彎道超車”,。
　　網(wǎng)上銀行的成功很快就有了示范效應(yīng),。中國的其他銀行也紛紛奮起直追，開始建設(shè)自己的網(wǎng)上銀行,。如今,，各家銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)都十分先進、便利,，網(wǎng)上銀行產(chǎn)品也都琳瑯滿目,，網(wǎng)上銀行的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品,、新服務(wù)層出不窮，不相上下,。
　　當(dāng)然,，先發(fā)優(yōu)勢帶來了先發(fā)品牌效應(yīng)。借助技術(shù)創(chuàng)新的招商銀行,，作為一個知名金融品牌迅速得到了認同,。業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)果是，一提到網(wǎng)上銀行,，人們自然就想到了招商銀行,；一提到招商銀行，人們就想到了網(wǎng)上銀行,、信用卡和一卡通,。

當(dāng)以招商銀行為代表的一批主動擁抱電子化的金融機構(gòu)率先嘗到了新技術(shù)工具的甜頭后，各商業(yè)銀行,、證券公司紛紛加入這場無聲的“電子化戰(zhàn)役”,。尤其是網(wǎng)點稀少的中小商業(yè)銀行和外資銀行，都把發(fā)展網(wǎng)上銀行作為彌補自己網(wǎng)點不足的重要手段,。于是,，各類金融機構(gòu)以各種方式，在以互聯(lián)網(wǎng)（包括移動互聯(lián)網(wǎng)）為代表的電子渠道展開一場轟轟烈烈的“金融軍備競賽”,。
　　首先是比拼客戶規(guī)模,。金融機構(gòu)以業(yè)務(wù)費率優(yōu)惠,、贈送校驗設(shè)備、贈送交易積分等手段鼓勵客戶選擇新興渠道,。這就好比銀行在網(wǎng)上鋪設(shè)網(wǎng)點,，每一個網(wǎng)銀裝機客戶就代表著在網(wǎng)絡(luò)上成功搭建了一個虛擬的網(wǎng)點。從“水泥”向“鼠標(biāo)”,、“拇指”切換的思路一度主宰了網(wǎng)上銀行和移動銀行的“圈地”過程,。
　　其次是比拼功能、性能和友善性,�,？蛻舻娜萑潭仍絹碓降汀：唵吻逅目蛻艚缑�,，陳列清晰的菜單層級和快速的通信響應(yīng)成為最基本的標(biāo)準(zhǔn),。銀行決定讓客戶說話——通過客戶的海量行為模式?jīng)Q定前臺布局，銀行則負責(zé)專心建設(shè)性能最優(yōu)的后臺系統(tǒng),。每當(dāng)網(wǎng)商促銷的季節(jié)來臨,，商業(yè)銀行的網(wǎng)銀團隊都如臨大敵，井噴的峰值流量隨時可能把網(wǎng)銀的通信路徑擠垮,。
　　需要看到的是,，雖然國內(nèi)的網(wǎng)上銀行都已經(jīng)形成了一定的品牌知名度，但仍未構(gòu)建出鮮明的核心競爭力,。事實上,，移動電子商務(wù)的美好明天賦予了商業(yè)銀行的網(wǎng)銀平臺以極大的內(nèi)涵。在這方面,，我們的零售銀行顯然還大有可為,。
　　在一群振翅高飛的白天鵝中，誰將成為領(lǐng)頭鳥呢,？
　　在本節(jié)的最后,，我想和各位讀者一起來分享另一個特殊的案例。事實上,，我經(jīng)常建議同事和朋友研讀和反思這段充滿沉浮的編年史,。看上去它和我們要說的金融電子化并無關(guān)系,，但卻給了我們非常沉重的提醒和警示——敬畏并擁抱技術(shù)進步將成為零售銀行業(yè)務(wù)乃至新金融業(yè)務(wù)騰飛的催化劑,，而墨守成規(guī)、漠視技術(shù)的改造力卻是非常危險的,。
　　
　　案例：黃色巨人的倒下
　　“串起每一刻,，別讓她溜走”。這句來自著名攝影器材公司柯達的廣告詞一度風(fēng)靡中國,。而今,，當(dāng)年的廣告曲猶響耳畔,，大洋彼岸卻傳來了柯達公司向紐約當(dāng)?shù)胤ㄔ禾岢銎飘a(chǎn)保護申請的消息。經(jīng)過艱澀的掙扎之后,，為人類留下無數(shù)個“美好一刻”的柯達公司,，最終還是沒能留住自己。
　　1888年,，喬治·伊斯曼發(fā)明了家用照相機,。他本人非常喜歡字母“K”，據(jù)他說,，因為“KODAK”這個單詞在發(fā)音過程中被輔音字母截斷,，聽起來就像相機快門聲一樣干脆悅耳，所以他將他的相機作品取名為 “KODAK”,，也就是后來我們熟知的“柯達”,。
　　很多讀者朋友可能并不了解早期的柯達盒式相機是如何使用的——人們將暗盒內(nèi)的底片拍完后，必須要將相機寄回柯達的沖印工廠,，由柯達的工人通過專門的設(shè)備為客戶沖洗照片,；完成沖印后，工廠將洗好的照片連同安裝上新膠卷的相機再一并寄送給客戶,。通過這種模式,，柯達部署在英國的哈羅工廠一舉成為當(dāng)時全球規(guī)模最大、最為先進的膠片生產(chǎn)和沖印基地,。
　　1891年,，著名的發(fā)明家托馬斯·愛迪生在伊斯曼研制的軟膠卷的基礎(chǔ)上發(fā)明了首款電影攝影機，這也幫助柯達公司進入了電影膠片生產(chǎn)領(lǐng)域,，并占據(jù)壟斷地位,。很快,，柯達在美國工廠的生產(chǎn)能力已經(jīng)滿足不了全球市場的需求,，伊斯曼開始在全球范圍內(nèi)修建工廠。
　　1935年,，柯達又開發(fā)出彩色膠片——柯達克羅姆膠片,。這又是柯達的另一座里程碑。這種被稱為全球第一款真正意義上取得商業(yè)成功的彩色膠片當(dāng)仁不讓地成為柯達在全球市場上最賣座的產(chǎn)品之一,。從1935年第一卷克羅姆膠片上市,，它一共走過了74個年頭。不計其數(shù)的經(jīng)典作品在克羅姆膠片上感光呈現(xiàn),，得以紀念,。
　　1963年，又一個革命性產(chǎn)品——“instamatic”系列傻瓜相機在柯達誕生,。這種相機將膠卷盒制作成一個非常小巧的獨立暗盒,，使用者可以在任何自然環(huán)境中打開相機后蓋,，自行更換膠卷。這種相機便于替換,，又具備自動曝光功能,，大大簡化了攝影者的操作，也成為所有用戶中柯達最為經(jīng)典的產(chǎn)品,。
　　1994年,，柯達快速彩色沖印店殺入中國市場，并迅速擴張,。至2003年,，近8 000家柯達沖印店布滿了國內(nèi)大小城市的主要街區(qū)，成為柯達中國乃至柯達全球的利潤之泉,。2003年,，柯達的股價達到40美元一股，這 在當(dāng)時幾乎是最被看好的藍籌股之一,。
　　然而,，不知不覺間變化卻在悄然發(fā)生。
　　我們先回過頭來看數(shù)碼攝影技術(shù)的演進歷程,。
　　20世紀四五十年代,，電子成像技術(shù)誕生。60年代末,，美國貝爾研究所的鮑爾和史密斯宣布發(fā)明“CCD”（電荷耦合元件）,。在此基礎(chǔ)上，索尼公司于1973年正式開始“電子眼”CCD的研究工作,，并在1981年推出了全球第一臺不用感光膠片的電子相機——靜態(tài)視頻“馬維卡”,。這臺相機首次將光信號改為了電子信號傳輸，這就是當(dāng)今數(shù)碼相機的雛形,。此后數(shù)碼相機成為了各大廠商關(guān)注的焦點,。
　　1984~1986年，其他的數(shù)碼攝像公司如松下,、COPAL（科寶）,、富士、佳能,、尼康等也紛紛開始了電子相機的研制工作,，并陸續(xù)推出了自己的原型電子相機，數(shù)碼革命就此點燃,。這些不需要膠片和暗盒也能采集和記錄影像的攝像產(chǎn)品顛覆了對攝影的傳統(tǒng)認知,。當(dāng)然，早期這些還停留在實驗室里的產(chǎn)品造價昂貴，體積龐大,，還無法普及和推廣,。
　　1995年2月，卡西歐公司發(fā)布了當(dāng)時給全球數(shù)碼相機領(lǐng)域造成轟動的一款數(shù)碼相機QV-10,。這款相機具有25萬像素,，分辨率為320×240，無內(nèi)置閃光燈,。這樣的配置在當(dāng)時已經(jīng)是非常主流的了,，然而其售價卻在當(dāng)時刷新了歷史新低，上市價格只有6.5萬日元,。它的出現(xiàn)讓很多消費者開始意識到,，原來數(shù)碼相機可以那么平民化，同樣也引發(fā)了第一場數(shù)碼相機市場的熱銷風(fēng)暴,。因此也有不少人認為卡西歐 QV-10才是真正意義上的全球首款商用數(shù)碼相機,。
　　此后數(shù)碼相機的發(fā)展一日千里。1995年上市銷售的數(shù)碼相機像素僅僅為41萬,，僅僅過去一年,，到了1996年，數(shù)碼相機的像素就達到了81萬,，幾乎是1995年的兩倍,。而1996年數(shù)碼相機的出貨量也創(chuàng)歷史紀錄，達到了50萬臺,。數(shù)碼相機從這一年開始,，全面進入消費者的視線，成為了人們生活中流行時尚的代言人之一,。1996年也成為數(shù)碼相機歷史上非常重要的一個里程碑,。從此，數(shù)碼相機進入了以數(shù)量級發(fā)展的新時代,。
　　柯達并沒有缺席這股數(shù)碼化的浪潮,。事實上，世界上第一臺數(shù)碼相機恰是由柯達率先發(fā)明并制造出來的,。1974 年,，時任柯達應(yīng)用電子研究中心工程師的史蒂文·薩松,，肩負起了發(fā)明“手持電子照相機”的重任,。1975，在他和團隊的努力下,，世界上首部數(shù)碼原型機問世,。這臺機器重 8.5磅，由16節(jié)AA電池（一種電池型號，即5號電池）驅(qū)動,，將照片記錄在磁帶內(nèi),。歷史上首張數(shù)碼相片由這臺機器記錄。數(shù)碼相機時代從此誕生,。
　　然而,，令人扼腕的是，作為數(shù)碼相機的最先締造者,，柯達卻沒有看到數(shù)碼化的影像采集方式是不可阻擋的趨勢,。就在各大相機生產(chǎn)廠商將未來的發(fā)展方向確定在數(shù)碼領(lǐng)域的時候，柯達卻依然沉溺于傳統(tǒng)膠片,。當(dāng)全球膠卷消費市場每年以超過10%的速度急速萎縮時,，柯達卻沒有通過這一現(xiàn)象識別到行業(yè)環(huán)境的變化，并像其他相機廠商一樣全力進行數(shù)碼化轉(zhuǎn)型,，而是錯誤地將發(fā)展方向放在了現(xiàn)在看來僅僅是過渡產(chǎn)品的“一次性膠卷相機”上,。2004年，柯達投資4 000萬美元在中國廈門建造了全球一次性相機生產(chǎn)基地,。然而,，僅僅在4年過后，該工廠便宣告停產(chǎn)——因為在數(shù)碼相機的沖擊下,，單薄的一次性膠片市場需求根本不足以支撐工廠的運營成本,。
　　事實上，不僅是一次性膠片市場如履薄冰,，整個膠片產(chǎn)業(yè)都在急劇跌入冰河世紀,。數(shù)碼技術(shù)的驚人發(fā)展打開了一道鮮亮的門，卻也關(guān)上了一扇沉重的窗,。
　　由于需求快速下降,，柯達公司的收入和利潤急劇萎縮，財務(wù)危機頻頻,。2012年1月3日,，柯達宣布，由于公司股價連續(xù)30日跌破1美元,，它收到了來自紐約證券交易所的警告,。受這一消息的影響，柯達股價在1月3日繼續(xù)下跌3.7%,，報收于63美分,。而最近的一則消息稱，柯達公司已經(jīng)與債主達成7.93億美元的貸款協(xié)議,，這或許有可能幫助柯達擺脫破產(chǎn)保護的尷尬狀態(tài),，但看上去更像是茍延殘喘的財務(wù)救援,。元氣大傷的百年老店此刻正如履薄冰，而當(dāng)年錯誤的決策導(dǎo)致良機錯失,，讓人們不禁對黃色巨人的倒下唏噓不已,。

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