在經(jīng)歷了2012年業(yè)績首次下滑尷尬后,，娃哈哈又陷入了更壞時光,。此前一路跌跌撞撞,，娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后從一個推車小販躍居首富位置,，曾讓部分同行們望塵莫及,。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn),，再大的帝國也有鋒芒銳減的時候。
日前,，娃哈哈舉行一年一度的2015年銷售工作會議,。宗慶后對經(jīng)銷商們坦承2014年是近幾年來銷售業(yè)績最差的一年,，整體銷售額下降7%�,！霸跇I(yè)界心中,，娃哈哈還是飲料第一，不過宗慶后事業(yè)心很重,，只允許公司業(yè)績正增長,，其實(shí)只是娃哈哈事業(yè)發(fā)展遇到了天花板而已�,！痹�(jīng)擔(dān)任娃哈哈廣告部策劃總監(jiān)的營銷專家肖竹青對記者如是說,。
千億目標(biāo)落空
曾記得2012年全國兩會期間，宗慶后作為兩會代表在北京召開的發(fā)布會上對記者的質(zhì)疑,，自信滿滿地回應(yīng)“如果主業(yè)疲軟,，我就不是首富了�,！笨墒侨缃袷赂魞赡旰�,，在真憑實(shí)據(jù)面前，宗慶后也不得不坦言相待,。
在2015年公司銷售會議上,，有媒體報道稱，宗慶后公開表示,，2014年度是近幾年娃哈哈整體銷售最差的一年,，整體銷售額不但沒有增長，反而有所下滑,，下滑幅度在7%左右,。然而，對于具體的營銷數(shù)據(jù)等其他采訪需求截至記者發(fā)稿前,，娃哈哈方面并未給予回復(fù),。
一路高歌猛進(jìn)過后，由于長時間內(nèi)未能再次推具有競爭力的新品,，最終導(dǎo)致2012年成為多年來首次業(yè)績負(fù)增長的一年,。此后，娃哈哈開始試圖尋求多元化的途徑以緩解主業(yè)發(fā)展瓶頸期,，當(dāng)年,，宗慶后還將2013年和2014年的營收目標(biāo)分別定為800億元和1000億元。
不過,，宗慶后的愿望沒能最終落成,，2013年公司營業(yè)額只完成了782.8億元，同時，按照此次會議公開的數(shù)據(jù)計算,，2014年銷售營業(yè)額應(yīng)該在728億元左右,，和當(dāng)時許下的千億目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。
面對業(yè)績低迷的一年,，娃哈哈對外做出“檢討”,，認(rèn)為造成此番業(yè)績下滑的主要原因包括公司運(yùn)營成本上漲，產(chǎn)品價格卻漲不上去,，價差不夠?qū)蛹壏峙�,；娃哈哈業(yè)務(wù)人員要求多地經(jīng)銷商全品項銷售，降低了經(jīng)銷商的有效銷售能力,，致使其精力分散,，從而影響了市場主流產(chǎn)品的形成與銷售；公司業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商共同開辟了很多終端,，不可避免地造成相互壓價現(xiàn)象,，價格體系混亂等方面。
“娃哈哈擅長渠道運(yùn)作,，傳統(tǒng)壓庫與套牢戰(zhàn)略至今未變,，但是當(dāng)今的市場環(huán)境與競爭態(tài)勢已經(jīng)改變了�,！毙ぶ袂嗾f,。
多元化迷航
“說好聽點(diǎn)就是整個集團(tuán)之長，說難聽點(diǎn)就是‘土皇帝’,，公司內(nèi)部高管和員工都是敢怒不敢言,。”一位接近娃哈哈不愿具名的內(nèi)部人士說,。
熟悉娃哈哈的人都知道,，宗慶后一直以來做任何事都是親力親為，既強(qiáng)勢又敬業(yè),。肖竹青透露,，宗慶后對生活要求很儉樸，對公司則很嚴(yán)格,，要求必須正增長,，甚至?xí)ㄟ^地區(qū)的人均消費(fèi)，來考核大區(qū)經(jīng)理的業(yè)績,。也正因?yàn)檫@樣的性格,，導(dǎo)致宗慶后對娃哈哈制定一些不合時宜的錯誤戰(zhàn)略，但在內(nèi)部卻沒有人敢做出反對,。
只有宗慶后的女兒宗馥莉在2013年8月接受媒體采訪時直言道,，娃哈哈已經(jīng)到了一個“危險時期”,，但對于父女間的分歧，宗慶后透露,，畢竟她很早就出國留學(xué)，受外國文化的影響比較大,，她不太了解中國國情,，也不完全清楚國外的情況。
據(jù)上述內(nèi)部人士透露,，目前,，宗馥莉主要負(fù)責(zé)公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)和童裝等事業(yè)，在娃哈哈內(nèi)部和其他高管一樣,，并沒有什么話語權(quán),。
在接到記者電話采訪時，宗馥莉辦公室一位工作人員表示對集團(tuán)的飲料業(yè)務(wù)不參與也不做出評價,，而其他具體采訪需求則需宗總(宗馥莉)出國回來再定,。
公開資料顯示，目前娃哈哈仍以飲料業(yè)務(wù)為主,，同時近幾年來還將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張至奶粉,、印刷、零售,、機(jī)械和奶牛養(yǎng)殖等新產(chǎn)業(yè),。而回顧歷程，近來最為直接的失敗案例也正是娃哈哈的多元化,，雖然娃哈哈的飲料業(yè)務(wù)目前市場占有率較高,，但是增長空間減小，已遭遇發(fā)展瓶頸,。這種情況下,，娃哈哈亟須尋找新的增長點(diǎn)，這或許是娃哈哈多元化的初衷,。
曾經(jīng)作為宗慶后貼身秘書現(xiàn)任浙江傳媒學(xué)院教授羅建幸在接受記者采訪時也指出,，娃哈哈的主業(yè)之外的多元化布局分散了管理層的過多精力。不是娃哈哈一家這樣,，目前整體市場環(huán)境不利,。同時，影響娃哈哈業(yè)績下滑的另外一個根本原因還在于最近一兩年內(nèi)產(chǎn)品一般都是快速推出,、快速衰落,，像營養(yǎng)快線這種主力產(chǎn)品則越來越少。
對此,，娃哈哈在該次會上也坦承,，市場環(huán)境發(fā)生大變化。近幾年，消費(fèi)者有了消費(fèi)能力,，面對眾多選擇,，更傾向于消費(fèi)時尚、上檔次的產(chǎn)品,。因此,，未來娃哈哈應(yīng)該注重提高產(chǎn)品的附加值。對2015年的展望也涵蓋了開發(fā)出真正差異化的產(chǎn)品,，尤其是能夠撐起銷量的大單品的計劃,。
聯(lián)銷體的利與弊
和娃哈哈的焦慮相比，其經(jīng)銷商們更加“迷�,！�,。
眾所周知，能夠幫助娃哈哈一路發(fā)展至今的一個重要秘訣就是其奉行的聯(lián)銷體模式,。即在傳統(tǒng)的按�,。校h層層批發(fā)的銷售網(wǎng)絡(luò)層級中增設(shè)特約經(jīng)銷商，分別有一級特約,、二級特約,。這些特約經(jīng)銷商必須提前將一部分錢打入娃哈哈賬戶，起到保證金作用,。然后由娃哈哈發(fā)貨,，并按一定時間給保證金支付相當(dāng)于銀行的利息。
這些措施雖然耗資不菲,，但使經(jīng)銷商與娃哈哈的利益聯(lián)系緊密,。這些凝聚起來的經(jīng)銷商隊伍幫助娃哈哈攻克一個個市場。
而隨著市場競爭越演越烈,，聯(lián)銷體的模式給娃哈哈帶來成功的同時也給經(jīng)銷商們帶來一定壓力,。今年早期恒大在內(nèi)蒙舉辦的千人經(jīng)銷商大會上，記者在隨機(jī)采訪的幾位經(jīng)銷商中,，就有多位是曾經(jīng)的娃哈哈經(jīng)銷商而轉(zhuǎn)奔山頭,。
對于上述現(xiàn)象，宗慶后也在會上表示,，娃哈哈的大經(jīng)銷商所占比例越來越少,，因而要求銷售人員開辟經(jīng)銷商的規(guī)模都要在500萬元以上。其中,，也不乏廠家部分銷售經(jīng)理腐敗,，為了一己私利，向經(jīng)銷商胡亂壓庫存,，亂開客戶,，并有中飽私囊的現(xiàn)象,。
“當(dāng)渠道越來越廣泛，尤其是針對一二線城市的賣場和超市渠道,，娃哈哈之前橫掃對手的優(yōu)勢正在慢慢消失,。”早年曾幫助娃哈哈開拓山東市場的羅建幸說,。娃哈哈多年來,，主要市場都集中于三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。但是,，2008年之后，農(nóng)村間公路交通變得便利,、批發(fā)市場和代銷店被便利店,、小超市取代。伴隨著燃油費(fèi)用,、人工成本和倉儲成本的增加,，娃哈哈整個聯(lián)銷體顯得不再經(jīng)濟(jì)。
