作為業(yè)內(nèi)頗具影響力的家電企業(yè),，長虹建立的智能系統(tǒng)管理平臺代表了企業(yè)管理的先進水平和信息化發(fā)展趨勢，為中國企業(yè)的信息化建設(shè)樹立了新的標桿,。業(yè)內(nèi)專家認為,，國內(nèi)信息化改革存在的主要問題是，難以把技術(shù)和理論轉(zhuǎn)化為實際成果，從這一角度來說,，長虹對財務(wù)管理的創(chuàng)新具有開創(chuàng)性的意義,，將引領(lǐng)中國企業(yè)進入全新的信息化時代。
7人管200億：信息化應(yīng)用讓效率“質(zhì)變”
前幾天,，長虹員工小周走進了忙碌的長虹財務(wù)共享服務(wù)中心,，他剛剛出差回來，要找財務(wù)部門報銷費用,。上午一上班,，小周填好申請單，核對好費用就離開了,。吃當天中午飯時,，也就是12點左右，他收到了報銷的費用,。
對于長虹這樣一家超過8萬人的大型企業(yè)來說,，這樣的效率和速度堪稱“駭人聽聞”。事實上,，與幾年前相比,，長虹財務(wù)部門的效率值提高了將近100倍。
眾所周知,，在任何一個企業(yè),，財務(wù)部門的工作都是非常繁重的，但在長虹這一切剛好相反,。財務(wù)預(yù)算,、核算審批、挨個簽字……這些繁瑣的流程在長虹財務(wù)共享中心并不存在,，其原因要歸功于長虹信息化應(yīng)用成果——長虹財務(wù)共享平臺的普遍應(yīng)用,。
據(jù)了解，從規(guī)范企業(yè)的日常開支,、提供財務(wù)效率,、防范財務(wù)風險、無紙化辦公等方面,，幾乎事無巨細,，長虹集團財務(wù)部門信息化平臺著重建設(shè)了“共享財務(wù)優(yōu)化推廣、往來重分類及逾期賬齡報表,、銀企直連及資金管理統(tǒng)一平臺,、預(yù)算費用管理和電子合同管理”等5個系統(tǒng)。在這五大信息系統(tǒng)的管理之下,，整個長虹集團的應(yīng)付都集中在共享服務(wù)中心:200多億的采購,，6000多種物料,，800家供應(yīng)商，應(yīng)付只有7個人,。
目前,， 在長虹財務(wù)共享中心，員工可以分為一般財務(wù)人員和核心層的財務(wù)管理人員兩類,，前者進行日常的財務(wù)運作和處理,，而后者則集中于專業(yè)財務(wù)、資金,、稅務(wù)等領(lǐng)域的資金管理與風險管控,，為公司管理層制訂相關(guān)決策或戰(zhàn)略分析提供相應(yīng)的財務(wù)分析并開始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型，為公司持續(xù)的財務(wù)交易能力提供支撐,。
長虹集團員工總數(shù)超過8萬,，信息化建設(shè)帶來的成本節(jié)省是極為可觀的,。以財務(wù)核算平臺為例，這個平臺推出之后,，長虹內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性得到了有效提高,，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)的推進使長虹財務(wù)核算效率提高了近35%，按2009年單筆核算量耗時和人均工資計算,，僅人工成本就降低43.47%,；通過有效的資金運營，長虹財務(wù)部門僅2011年就鎖定匯兌收益3.2億元,。
然而對于長虹財務(wù)總監(jiān)胡嘉來說,，成本的控制遠不是財務(wù)共享中心的最終目標，“長虹的財務(wù)共享中心絕不是單純的成本中心,，而是利潤中心,，一名優(yōu)秀的財務(wù)人員應(yīng)致力于通過財務(wù)運作幫助企業(yè)增強盈利能力�,！彼f,。
據(jù)了解，目前長虹正在基于云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)做創(chuàng)新和研發(fā),，希望建設(shè)財務(wù)云,，打造精確化、數(shù)據(jù)標準化,、憑證無紙化,、內(nèi)控時效化的財務(wù)共享的升級版，目前已有多家企業(yè)與財務(wù)共享中心形成深入合作,�,！�
創(chuàng)新關(guān)鍵點：讓人找事變成事找人
近年來,，長虹全力建設(shè)的智能系統(tǒng)管理平臺逐漸顯現(xiàn)效果，其各項業(yè)務(wù)的IT化率達到75%以上,。信息化系統(tǒng)的實施不僅大幅節(jié)約成本,，更重要的是，提升了公司管理效率和運營水平,，尤其是對長虹財務(wù)部門而言,。
長虹財務(wù)共享服務(wù)中心一位資深財會人員表示，他對信息化前后的變化可謂深有體會：“信息化平臺會按照每個人的工作狀態(tài),，根據(jù)科學配置的優(yōu)先級自動派單,。以前是人找事，現(xiàn)在完全成了事找人,，我估計,，一個人的工作效率頂過去五個人!”
自進入21世紀以來，長虹逐步建立集中管控的以ERP為核心,，覆蓋研發(fā),、采購、倉儲,、生產(chǎn),、物流、運營管理和銷售等全過程的信息化系統(tǒng),。在財務(wù)部門,，通過“業(yè)務(wù)流程優(yōu)化+信息系統(tǒng)”的推進，使得長虹80%以上的會計憑證由經(jīng)營活動進程驅(qū)動系統(tǒng)自動生成,，財務(wù)核算的時效性和準確性得到了極大提升,，使得財務(wù)核算效率提高了近35%。
據(jù)了解,，通過長虹信息化平臺,，即可用掃描單號串聯(lián)整個業(yè)務(wù)流程，通過掃描將紙質(zhì)信息變成電子信息,，并生成掃描單號;在工作分派上,，長虹的智能化系統(tǒng)將按照每位員工的繁忙或者是閑暇狀態(tài)，進行科學合理的優(yōu)先級自動派單;在過程管理上,，平臺會按照各業(yè)務(wù)點設(shè)置的服務(wù)時限,，隨時顯示業(yè)務(wù)處理狀態(tài)，以便整個系統(tǒng)的工作狀態(tài)更加清晰明了,。此外,，針對運營分析該平臺也有“獨門絕活”，可以全方位展示企業(yè)運營情況,，并為員工績效管理提供支持,。
長虹以往和國內(nèi)的大部分企業(yè)一樣,，即便是一次簡單的差旅費用審核及報銷，可能就要花費財會人員大量時間,。而自從開展信息化建設(shè)后,，長虹已經(jīng)邁入自動化、信息化時代,，財務(wù)核算的時效性和準確性得到了極大提升,。
得益于對智能化系統(tǒng)平臺，長虹的財務(wù)管理得到進一步創(chuàng)新,，并且節(jié)省了大量的人力,、物力和財力，在為內(nèi)部人員提高工作效率的同時,，更為企業(yè)創(chuàng)造出過億元的經(jīng)濟效益,。
財務(wù)部門：由成本中心飛躍成價值創(chuàng)造中心
眾所周知，企業(yè)的財務(wù)部門向來就被定義為成本核算中心,，然而在長虹,，借助領(lǐng)先的信息化平臺，財務(wù)部門的角色在短短的幾年之內(nèi)就經(jīng)歷了天翻地覆的變化,，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造中心。
說起信息化對財務(wù)部門的影響,，長虹的許多老會計都深有感觸,。“十幾年前絕大多數(shù)中國人尚不了解網(wǎng)絡(luò)這一概念,，長虹也尚未搭建局域網(wǎng),，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務(wù)票據(jù)和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了,�,！�
從2004年開始，長虹對內(nèi)部財務(wù)思路,、財務(wù)組織和體系都進行了幅度較大的調(diào)整,。有別于之前銷售規(guī)模為重的思維導(dǎo)向，集團對長虹財務(wù)管理提出的具體要求是“以財務(wù)為主線,，以利潤為核心”,。相應(yīng)地，從2005年起財務(wù)工作的重點也從傳統(tǒng)的財務(wù)管理和會計核算,，擴展到了財務(wù)會計類工作,、決策支持、公司內(nèi)部資源的分配和風險控制四個方面,。
一年后,，長虹還嘗試性地把財務(wù)分成了共享服務(wù)中心和管理中心,。日常財務(wù)報銷、應(yīng)付應(yīng)收款項,、費用管理等諸多核算層面的工作,，通過財務(wù)共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作,。子公司的日常財務(wù)結(jié)算,，供應(yīng)商、采購商等的外部財務(wù)往來也完全被納入進來,，財務(wù)部門真正變成了一個對內(nèi)對外的服務(wù)部門,。
過去，長虹每個子公司都會搭建包括總經(jīng)理,、會計,、出納等在內(nèi)的一套完整的財務(wù)班子，并且對人員專業(yè)素質(zhì)要求也非常高�,，F(xiàn)在,，集團財務(wù)共享中心實現(xiàn)日常財務(wù)核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財務(wù)結(jié)算完全被納入進來,，這樣一套班子便不再需要了,，大大節(jié)省了人力，實現(xiàn)相應(yīng)的成本降低與效率提升,。對供應(yīng)商,、采購商等外部財務(wù)往來，亦是如此,。
這樣,，財務(wù)部門真正變成了一個對內(nèi)對外的服務(wù)部門。在系統(tǒng)的處理和顯示下,，每個崗位進行財務(wù)處理的時間都精確的顯示,，大大提升了效率。一旦出現(xiàn)停滯,，立即能找到責任崗位,。透過財務(wù)共享中心，財務(wù)結(jié)算程序已實現(xiàn)標準化,、自動化與流程化,。
財務(wù)共享模式的誕生，也大大解放了財務(wù)管理人員,，專業(yè)用工層次變得非常清晰,。一般財務(wù)人員，進行日常的財務(wù)運作和處理,，而核心層的財務(wù)管理人員,，則通過引進更為專業(yè)的人才,，集中于專業(yè)財務(wù)、資金,、稅務(wù)等領(lǐng)域的資金管理與風險管控,，并為公司管理層制訂相關(guān)決策或戰(zhàn)略分析提供相應(yīng)的財務(wù)分析。整個公司的財務(wù)管理,，開始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型,，為公司持續(xù)的財務(wù)交易能力提供支撐。
不僅如此,，整個公司的財務(wù)管理,，開始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型，不僅為公司持續(xù)的財務(wù)交易能力提供支撐,，而且已經(jīng)開始試探外部市場,，并跟很多公司達成意向性協(xié)議。
從2009年開始,，財務(wù)部與一些公司展開了實質(zhì)性合作,。財務(wù)部門具有對外服務(wù)能力后，它會從一個成本中心演變?yōu)槔麧欀行�,，既能掙錢,，也能輸出長虹的財務(wù)管理經(jīng)驗。
