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馬克思偉大的貢獻在于,，他深刻地指出了,，以生產(chǎn)工具為標志的生產(chǎn)力的發(fā)展是社會存在的根本柱石-大哲學(xué)家李澤厚如是說。
由此我們終于明白,，贏得第二次世界大戰(zhàn)勝利的關(guān)鍵歷史人物并不是丘吉爾,、羅斯福與斯大林，而是弗雷德里克·泰勒,。正是因為美國全面運用了泰勒的“更聰明地工作”方法,，使得美國的體力工作者生產(chǎn)率大幅提升，一國產(chǎn)出的戰(zhàn)爭物資比其他所有參戰(zhàn)國的總和還要多,。歐洲和日本也正是從第二次世界大戰(zhàn)的經(jīng)驗與教訓(xùn)中,，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分別通過“馬歇爾計劃”和愛德華·戴明,，引入了泰勒的作業(yè)方法,，這才有了后來歐洲的復(fù)興與日本的重新崛起。泰勒的貢獻不止于此,，他還徹底改變了社會的階級結(jié)構(gòu),。在泰勒之前，由于工業(yè)革命的結(jié)果,，造成了社會由資產(chǎn)階級與無產(chǎn)階級這兩大對峙的階級為主導(dǎo),。由于生產(chǎn)力的發(fā)展，無產(chǎn)階級轉(zhuǎn)變成了中產(chǎn)階級,，并且占據(jù)社會的主導(dǎo)地位,。前者的“啞鈴型社會”充滿了斗爭與仇恨，后者的“橄欖型社會”則相對穩(wěn)定與和諧-體力工作者生產(chǎn)率的提升締造了我們所說的發(fā)達國家,。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”,，以及今日的所謂“中國經(jīng)濟奇跡”，本質(zhì)上都是將體力工作者（農(nóng)民）的生產(chǎn)率大幅提升（成為農(nóng)民工）的結(jié)果,。去年美國《時代》周刊將中國農(nóng)民工這個群體形象作為封面人物,，其標志意義正在于此。
體力工作者的生產(chǎn)率大幅提升后,，使得人們工作的時間也大幅縮短,，這部分“多出來”的時間，轉(zhuǎn)向了休閑與教育,。教育時間的延長,，又催生了一場更大的社會革命-知識工作者以及知識社會的來臨,。
1959年美國的人口統(tǒng)計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口,，超過體力勞動者，成為人口的主力軍,。這一增長的趨勢一直維持到現(xiàn)在,，這就是我們所說的白領(lǐng)社會。
在彼得·德魯克開創(chuàng)管理學(xué)之前,，全世界能吸納最多知識工作者的國家是中國,。中國自漢代以來的文官制度，在隋唐經(jīng)過科舉制定型后,，為整個社會打通了從最底層通向上層的通道,。這不但為社會注入了源源不斷的活力，也為人類創(chuàng)造出了光輝燦爛的文明,，是中國領(lǐng)先于世界的主要原因之一,。但無論怎么說，中國傳統(tǒng)社會能被吸納的知識分子,，畢竟只占知識人口的很少一部分,，大部分秀才要靠自己找工作，比如做私塾先生,、風(fēng)水及算命先生,。就整體社會而言，讀書人更是只占社會總?cè)丝诘暮苄∫徊糠�,。白領(lǐng)社會卻不同,，知識工作者已成為社會的主體，體力工作者相反只占人口的很少一部分,。這一趨勢正在全世界展開,。
如果沒有管理學(xué)，社會不可能容納這么大的知識群體,。通過管理,，我們不但為各種組織創(chuàng)造出了大量的知識工作的需求，還知道了借用組織來提升知識工作者的生產(chǎn)率,。不像體力工作者的生產(chǎn)率,，是以個體為單位來研究并予以提升，知識本身并不能實現(xiàn)產(chǎn)出,，知識工作者必須借助組織這個“生產(chǎn)工具”來利用他的知識,，才可能產(chǎn)出成果。因此,，德魯克說：“運用知識使已有的知識獲得最大的生產(chǎn)率,，這就是我說的管理,。這也意味著，知識社會必然是一個組織社會,�,！惫芾韺W(xué)的巨大成就，可以將20世紀分為前后兩個階段來進行審視,。20世紀前半葉幾乎是人類有史以來最血腥,、最殘暴、最慘無人道的半個世紀,，在這短短的時間段內(nèi)居然發(fā)生了兩次世界大戰(zhàn),，最為專制獨裁及大規(guī)模高效率的種族滅絕也發(fā)生在這一時期。
反觀第二次世界大戰(zhàn)后的20世紀下半葉,，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止,，人類社會發(fā)展享受了長達60多年的經(jīng)濟繁榮。雖然地區(qū)摩擦未斷,，但世界范圍內(nèi)的大戰(zhàn)畢竟得以幸免,。這偉大成就并不是電腦、互聯(lián)網(wǎng)等新科技的貢獻,，而是軟科技軟工具-管理學(xué)的成就,。20世紀上半葉付出的代價，本質(zhì)上而言是人類從農(nóng)業(yè)社會轉(zhuǎn)型為工業(yè)社會所引發(fā)的,，但人類從工業(yè)社會轉(zhuǎn)型為知識社會雖然其劇變程度更烈,，卻平穩(wěn)得被所有的歷史學(xué)家忽略了。如果沒有管理學(xué),，歷史的經(jīng)驗告訴我們,，20世紀的下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗,。不同于之前的兩次世界大戰(zhàn),，現(xiàn)在我們已具備了足以多次毀滅整個人類的能力。
正如泰勒的成就造就了一個知識社會,，德魯克的成就造就了一個物質(zhì)空前發(fā)達,、科技創(chuàng)新層出不窮的社會，以至于在任何一個功能領(lǐng)域,，你都可以看到一大群管理良好的組織在展開激烈的競爭,。這又是一次史無前例的社會巨變！毛澤東有《讀史》詞：“人世難逢開口笑,，上疆場彼此彎弓月,，流遍了，郊原血,�,！比祟愖宰叱鰟游锝缫詠�,，上百萬年中一直處于“稀缺經(jīng)濟”的生存狀態(tài)中，這也是上疆場彼此彎弓月的根本由來,。然而,，在短短的幾十年里，由于管理的巨大成就,，人類居然可以像兒童置身于糖果店一般置身于“過剩經(jīng)濟”的“幸�,！睜顟B(tài)中。正如特勞特在《什么是戰(zhàn)略》開篇中所說：“最近幾十年里,，商業(yè)發(fā)生了巨變,，幾乎每個類別可選擇的產(chǎn)品數(shù)量都有了出人意料的增長,。比如,，在20世紀50年代的美國，買小汽車就是在通用,、福特,、克萊斯勒等美國汽車廠商提供的車型中挑選。今天,，你要從通用,、福特、克萊斯勒,、豐田,、本田、大眾,、日產(chǎn),、菲亞特、三菱,、雷諾,、鈴木、寶馬,、奔馳,、現(xiàn)代、大宇,、馬自達,、五十鈴、起亞,、沃爾沃等中挑選,。”汽車業(yè)的情形,，在其他各行各業(yè)中都在發(fā)生,，如何贏得顧客的選擇就成了組織生存的前提,。
這種“選擇的暴力”，只是展示了競爭殘酷性的一個方面,。另一方面,，是顧客的心智非常有限，顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個品牌空間,。隨著競爭的加劇,，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間,，這就是定位理論中有名的“二元法則”,。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現(xiàn)實中消失,。品牌的消失,，直接意味著品牌背后的組織的消失，這才是全球市場中不斷掀起的購并浪潮的根本力量,。（杰克·韋爾奇1981年上任通用電氣,，就是運用了這一法則，將不屬于“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn),，而不管其盈利有多么豐厚,。此舉使百年通用電氣因獲得了顧客心智強大的選擇力量而再續(xù)傳奇，也為韋爾奇贏得了“世界第一總裁”的聲譽,。）
選擇太多與心智有限,，給組織社會帶來了空前的緊張與危機，因為組織存在的目的,，不在組織本身,，而在組織之外的社會功能。當組織的功能因未納入顧客選擇從而變得沒有意義甚至是消失時,，組織也就失去了存在的理由與動力,，這遠不只是黑格爾提出的因“歷史終結(jié)”帶來的精神世界的無意義，而是馬克思所重視的關(guān)乎社會存在的根本柱石發(fā)生了動搖,。走進任何一家超市,，你都可以看見貨架上躺著的80%以上的商品，因缺乏定位而成為沒有獲得心智力量的,、平庸的,、同質(zhì)化的品牌。你可以由此反推,，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的組織,，及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態(tài)有多么的令人擔(dān)憂-這將成為下一個社會急劇動蕩的根源。
應(yīng)運而生,，新的生產(chǎn)工具-定位,，在1969年被杰克·特勞特發(fā)明出來。正如德魯克在評價泰勒的“四步工作法”時說：“泰勒的方法聽起來沒什么了不起-有效的方法常常如此,。其實這套方法花了泰勒整整20年的時間去實驗,，才整理發(fā)展出來�,！边@段話用來描述特勞特與定位同樣適用,。為驗證與發(fā)展定位，特勞特與他的合作伙伴阿爾·里斯也花了20多年,，在具體運用上恰恰也是四步工作法：
首先,，分析整個外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰,，競爭對手的價值是什么”,。（這與德魯克在回答管理第一問“我們的業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)該是什么”時相反,，德魯克問的是“我們的顧客是誰,，顧客的價值是什么”,。因選擇過多,，心智有限，決定了經(jīng)營方式已從顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了競爭導(dǎo)向,。）
其次,，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點,，確立品牌的優(yōu)勢位置-定位,。
再次，為這一定位尋求一個可靠的證明-信任狀,。
最后,，將這一定位整合進企業(yè)內(nèi)部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源,，以將這一定位植入顧客的心智,。（詳見特勞特經(jīng)典叢書之《與眾不同》。重要的提醒是：泰勒的工作研究是以個體為單位的,，德魯克的管理學(xué)是以組織為單位的,，而特勞特的定位是以品牌為單位的。）
這引發(fā)了社會生產(chǎn)率的第三次革命,。第一次革命,，是通過泰勒的《科學(xué)管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產(chǎn)率。第二次革命,，是通過德魯克開創(chuàng)的管理學(xué)（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》）,，大幅提升了組織的生產(chǎn)率。第三次革命,，是通過特勞特發(fā)現(xiàn)的定位（核心著作是《定位》和《商戰(zhàn)》,，讀者應(yīng)該先從這兩本著作開始學(xué)習(xí)定位），大幅提升了品牌的生產(chǎn)率,。
第一次生產(chǎn)率革命自1880年開始,，至第二次世界大戰(zhàn)后達到最高潮，前后共歷70年,。第二次管理革命,，如果從1943年德魯克著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起，也幾近70年,。定位自發(fā)明至今已逾40年矣,！從這套叢書中，讀者可以發(fā)現(xiàn)關(guān)于定位的系統(tǒng)知識與實踐檢驗都已相當完備,，定位也不僅僅是“最具革命性的營銷觀念”（菲利普·科特勒語）,，還是戰(zhàn)略的核心，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個有利的定位”（邁克爾·波特語）,。如果歷史可信,，在未來的30年里，人類將迎來一個品牌的時代,，品牌的社會,，無論個人還是組織都要學(xué)會運用定位這一新工具來為自己建立品牌（個人如何創(chuàng)建品牌詳見特勞特經(jīng)典叢書之《個人定位》）。社會的價值觀,、財富觀,，也必將因此而大幅改變。組織最有價值的資源固然不再是資本資源,，甚至也不是人力資源,、知識資源了，這些資源的地位都要讓位于品牌所代表的心智資源,。聯(lián)想最大的資源并非柳傳志先生曾認為的“楊元慶們”,，而是聯(lián)想在顧客心智中占據(jù)了電腦的定位，聯(lián)想成了顧客心智中電腦的代名詞,。百度最大的資源也不是“李彥宏們”,，而是百度在顧客心智中占據(jù)了“搜索”，從而擁有的心智資源,。
衡量企業(yè)經(jīng)營績效的方式也從傳統(tǒng)的財務(wù)贏利與否,，轉(zhuǎn)向為占有定位（心智資源）與否,。這也解釋了為何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即使不盈利也能不斷獲得大筆投資。實際上,，歷史上新的生產(chǎn)工具的誕生,，同時會導(dǎo)致新的生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，這種直取定位（心智資源）而不顧盈利的生產(chǎn)方式,，是由新的生產(chǎn)工具帶來的,。不僅是互聯(lián)網(wǎng)高科技產(chǎn)業(yè)，隨著第三次生產(chǎn)率革命的深入,，其他產(chǎn)業(yè)與非營利組織都將沿用這一新的生產(chǎn)方式,。
不僅是新創(chuàng)企業(yè)，即便現(xiàn)有組織的同一個品牌,，在其他任何條件不變的情況下,，通過“更聰明地工作”-定位的調(diào)整，生產(chǎn)率的差距也是驚人的,。最有名的例子,，是IBM通過重新定位為“集成電腦服務(wù)商”而從連續(xù)巨虧中走出困境，重獲輝煌,。西南航空通過定位為“單一艙級”,，成為美國最盈利的航空公司，其一家公司的市值,，超出其他三家資產(chǎn)規(guī)模大得多卻定位不當?shù)暮娇展镜目偤�,。寶馬通過定位為“駕駛”，從而充分利用了奔馳在顧客心中強勢（尊貴）中的弱點（移動不方便）,，結(jié)果從瀕臨破產(chǎn)的品牌變?yōu)轱L(fēng)行世界的強勢品牌,。百事可樂,，也是利用可口可樂強勢（可樂發(fā)明者更“正宗”）中的弱點（父輩在喝）,，界定出自己的新一代“年輕人可樂”的定位，從破產(chǎn)邊緣走出一條光輝大道,。定位與管理一樣,，不僅僅適用于企業(yè)組織，甚至適用于一個島國-格林納達,，通過重新定位為“加勒比海的原貌”,，引來了游客無數(shù)，從而使該國原本高達30%以上的失業(yè)率消失得無影無蹤,。美國民主黨也在采納了特勞特先生將共和黨重新定位為“不稱職”而在上次中期選舉中大獲全勝,，又因不堅持即違背定位原則而在此次中期選舉中敗北（詳見特勞特經(jīng)典叢書之《重新定位》）。在中國,，一包小小的烏江榨菜因從原來的“烏江三榨”重新定位為“正宗涪陵榨菜”,，而造就了股市上“瘋狂的榨菜”。王老吉將涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，其生產(chǎn)率也獲得爆炸性提升,。
反之,，當一個品牌破壞了已有的定位，或者企業(yè)運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源,，則不但新投入顧客不接受,，反而將企業(yè)巨大的資產(chǎn)浪費甚至使企業(yè)走向毀滅。讀者可以從特勞特經(jīng)典叢書之《大品牌大問題》一書中看到諸如AT&T,、DEC,、通用汽車、米勒啤酒,、施樂等案例,，它們曾盛極一時，卻因違背顧客心智中的定位由盛轉(zhuǎn)衰,，成為慘痛教訓(xùn),。
值得注意的是，過剩經(jīng)濟時代,，并不就意味著德魯克過時了,。恰恰相反，即使在美國與西歐發(fā)達國家,，組織的生產(chǎn)率仍有待大幅提升,，更遑論發(fā)展中國家。對于中國來說,，不但德魯克遠未過時,，還有幾億農(nóng)民的生產(chǎn)率沒有轉(zhuǎn)化為工人的生產(chǎn)率，即使泰勒的知識仍大有可為,。這正是中國的挑戰(zhàn),，大潮奔涌，短短的幾十年里,，迫使我們要轉(zhuǎn)千彎,，翻千浪-否則怎么辦？我們必須要同時利用好這三種先進的生產(chǎn)工具,，來為中國繼而為人類開創(chuàng)出一個偉大的時代奠定基石,。
（特勞特全球伙伴公司中國區(qū)總經(jīng)理）
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