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 作者：陳志武
出版社：當代中國出版社
出版日期：2009年7月
如何讓員工心疼公司的錢,？
這是一本“生活中的經(jīng)濟學”，采用一種父女(陳笛14歲)之間對話的形式,，通俗易懂,，融專業(yè)性與可讀性于一身，在金融危機的大時代背景下為我們走出困境提供了借鑒和參考,。
這家名叫Dunkin’Donuts的連鎖店,，專賣早餐面點、咖啡和其他飲料,，光帶甜味的烤面包就有50余種,。自從1950年創(chuàng)辦到現(xiàn)在，在美國和其他國家已有7000多家加盟店,，每天客流有300多萬人,。
這里也成了我和陳笛經(jīng)常光顧的地方。2007年2月18日早晨,，開車帶陳笛去附近的一家Dunkin’Donuts分店,。那天，我們比較懶,，不愿下車,，就坐在車里點了所要的東西，我要一杯咖啡和一個雞蛋與奶酪夾餅,，她要了半打叫做“Munchkins”的炸面球,。“Munchkins”是美國人對小朋友的昵稱,，就像我們中國人喜歡把小孩叫“小不點”一樣,，所以，稱這種小面球為“Munchkins”有一語雙關的效果,。一個“Munchkins”,，一口即可吃完。
等我們交了錢，拿到東西，陳笛看看袋子裝的,，就說：“爸爸，你看,，她們又給了10個，我們只付錢買6個,，可她們還像上次那樣,，多給我4個,�,！薄笆遣皇撬齻兿矚g你,，為了讓你高興，多給你幾個,？人家是好意吧,。”
陳笛：“也許是,。不過,，這店子不是她們自己的，她們多給少給都無所謂,。等以后我辦自己的公司時,，絕對不會允許我的員工這樣無所謂！”
“你這個觀察很好,，很到位,！人們常說，花別人的錢不心痛,，只有花自己的錢才心痛,！這種現(xiàn)象在世界各國的國有企業(yè)中表現(xiàn)得更突出和普遍�,！�
陳笛：“我不明白,，為什么會有國有企業(yè)？企業(yè)由國家或政府所有,，不等于是不歸任何人所有了嗎,？誰還會在乎這些公司經(jīng)營的好壞，虧損還是盈利,？這些國有企業(yè)的員工肯定像Dunkin’Donuts的員工一樣,，工作起來無所謂�,！�
“實際的經(jīng)歷的確像你說的那樣,。在中國，自20世紀50年代開始國有化運動,，幾乎把所有土地,、生產(chǎn)性財產(chǎn)都收歸國有，變成國有企業(yè),、國有銀行,、國有土地，等等,。中國經(jīng)濟國有化之后,，從20世紀60年代開始，特別是到20世紀70年代頭半期,，國有企業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模虧損,，使中國人的收入,、經(jīng)濟狀況降到低谷。在農(nóng)村,，你爺爺下地干活一天只夠買一只雞蛋,，五天才夠買一斤肉或一斤魚。1978年,，中國國有經(jīng)濟到了非改革不可的地步,，終于開始了改革開放，重新允許民營企業(yè)發(fā)展,，使中國經(jīng)濟得到快速壯大,。”
“不僅中國,，幾乎所有國家在第二次世界大戰(zhàn)之后都實驗過國有企業(yè),，由國家擁有并自己經(jīng)營企業(yè)。比如,，奧地利在‘二戰(zhàn)’期間被德國占領,，1945年‘二戰(zhàn)’結束后，德國在奧地利建設的軍工廠,、銀行,、基礎設施都被奧地利沒收，這些資產(chǎn)就成了奧地利的國有企業(yè)基礎,，使奧地利從此有較高的國有經(jīng)濟成分,，1951年時其國企產(chǎn)出占全國的22%。到1985年,，奧地利國營企業(yè)出現(xiàn)了前所未有的危機,，當年的虧損超過了1946年到1984年間所有國營企業(yè)的紅利總和。從而引出爭論,，是否還要國有企業(yè),？1987年奧地利首試民營化，1993年議會通過法案正式把私有化作為主要方針,�,！�
陳笛：“那么，到今天,，世界各地的國有企業(yè)還多嗎,？”
“在過去二十幾年，從20世紀80年代初英國的撒切爾夫人和美國的里根開始,，世界范圍出現(xiàn)全面的私有化運動�,，F(xiàn)在已有120多個國家在進行大規(guī)模的國營企業(yè)私有化。正是這些全球范圍內(nèi)的私有化運動,，使得跨國貿(mào)易自1980年后有大步發(fā)展,，從根本上推動了全球化的進程,。”
“讓我們再回到你剛才的問題,，就是等你長大辦自己的公司時，你有什么辦法讓你的員工‘即使不是自己的錢,，也心痛’呢,？這就有挑戰(zhàn)了吧？”
陳笛：“我可以采用獎金制度,，給員工按工作好壞,、貢獻多少發(fā)獎金�,！�
“獎金是一種很好的激勵方式,，當然比沒有獎金激勵好。不過,，獎金激勵比較適合很成熟的行業(yè),。比如，你上次說長大后要辦自己的電力公司,，電力行業(yè)的利潤很好預測,，所以，你事先可以知道正常情況下公司能賺多少錢,，你跟員工之間,，對未來獎金與貢獻的關系，都有清楚的預期,。但是,，獎金激勵很容易助長短期行為，因為如果今天的努力只對公司的未來有好處,，員工們不一定有興趣那樣去做,，畢竟公司的未來可能跟他們沒關系，”
陳笛：“哪怎么辦呢,？”
“對于新創(chuàng)辦的企業(yè),，一般來說，相當長時間之內(nèi)不會有利潤,，所以,，獎金的激勵效果不會好，公司沒有利潤怎么發(fā)獎金呢,？在美國和許多其他國家,，給員工股份或股票期權(stockoptions)比較流行。也就是說,，按照職位的高低,、貢獻的大小,，給管理層和員工不同數(shù)量的股份，讓他們都能夠從公司價值的上升中,，直接得到好處,，公司成功，他們個人的財富也會增長,。如此一來,，‘即使不是自己的錢，也心痛’的效果就有了,�,！�
（連載七）
（刊載略有刪節(jié)） |