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越來越多的高科技公司感到困惑,，研發(fā)人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破,�,！�
研發(fā)人員的薪酬管理存在相似的困境：一方面研發(fā)人員激勵不夠充分,，人才不斷流失，公司儼然成了“黃埔軍�,！�,；另一方面，現(xiàn)有的考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬激勵依據(jù)難以科學(xué)界定,，公司試圖改進(jìn)卻無從入手,；人才流失導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)及產(chǎn)品競爭力逐漸落后，業(yè)績下滑,。
產(chǎn)生這樣困境的原因,，可以用“粗放”二字來歸納。這些公司大多沿襲行業(yè)起步和公司初創(chuàng)階段的做法,，通過直接考核研發(fā)人員所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售量,，采用“低底薪、按產(chǎn)品銷售毛利進(jìn)行高提成”的方式來激勵研發(fā)人員,，或者直接對研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行定價,，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價”進(jìn)行激勵。這些結(jié)果導(dǎo)向的做法曾經(jīng)是網(wǎng)羅創(chuàng)業(yè)型人才的功臣,，但卻在近年來頻頻失效,。
今天的研發(fā)人員工作成果已經(jīng)很難直接量化。首先,，研發(fā)工作涉及面越來越寬也越來越前沿,，并非每個研發(fā)項(xiàng)目、每位研發(fā)人員都能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,，甚至在中短期內(nèi)連技術(shù)成果都看不到,；其次，即使是“短平快”的產(chǎn)品研發(fā),，其最終的財(cái)務(wù)結(jié)果與市場的需求,，以及銷售人員的工作密切相關(guān)。結(jié)果導(dǎo)向的考核和激勵方式往往使研發(fā)人員激勵導(dǎo)向錯誤,。我們常常聽到企業(yè)的抱怨：難度大或銷量小的產(chǎn)品項(xiàng)目沒人愿意承擔(dān),；各研發(fā)小組只對自己開發(fā)的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度負(fù)責(zé)，對其他事情完全失去興趣,；研發(fā)人員為確保個人收入,，不愿意向其他人共享經(jīng)驗(yàn)和成果；新招聘開發(fā)人員只能自己摸索,，浪費(fèi)大量時間和試驗(yàn)材料,。各公司對于技術(shù)研發(fā)人才的挖角行為不斷升溫使得原本穩(wěn)定的研發(fā)隊(duì)伍岌岌可危，因此，“希望檢視研發(fā)人員的績效考核與激勵方式,，保留企業(yè)核心人才,，增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，從而繼續(xù)提高和維持企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績”成為眾多高科技公司共同的咨詢需求,。
那么,，應(yīng)該怎么樣為研發(fā)人員設(shè)定合適的考核和激勵方式呢？在這里,，“量體裁衣”是關(guān)鍵詞,。從我們多年積累的行業(yè)數(shù)據(jù)庫以及經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人群與其他工種相比存在特殊性,，而且各公司的研發(fā)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)又存在很大差異性,，所以并沒有一個“放之四海皆準(zhǔn)”的研發(fā)人員考核和激勵的模型。各公司應(yīng)該結(jié)合外部競爭力,、內(nèi)部公平性,、激勵導(dǎo)向等原則以及本企業(yè)特點(diǎn)來進(jìn)行尋找適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，首先可以從以下三個方面入手考慮：
注重薪酬水平與行業(yè)接軌
這是研發(fā)人員薪酬管理的首要考慮要素,。研發(fā)人員學(xué)歷知識層次高,，自我尊重意識強(qiáng)，但相對非技術(shù)人員而言,，卻不善表達(dá)個人感情,。同行紛紛提高待遇吸引優(yōu)秀人才，如果公司仍然保持相對低的收入,，研發(fā)類人才往往會根據(jù)各種渠道獲取信息并用“腳”投票,。公司急需要了解行業(yè)的薪酬水平，尤其是本公司研發(fā)人員固定薪酬在行業(yè)中的競爭力水平,，對于確實(shí)落后于目標(biāo)比對市場水平的員工薪資進(jìn)行調(diào)整,，以建立與鞏固自身在人才爭奪上的薪酬優(yōu)勢。在這方面,，參加人力資源咨詢公司的行業(yè)薪酬調(diào)研是一個比較可行的辦法,，當(dāng)然公司也可以通過招聘、離職面談等多種渠道進(jìn)行了解,。
研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要義在于平等而不平均
我們常說薪酬體現(xiàn)崗位價值，邏輯思維嚴(yán)密的研發(fā)人員,，往往比其他工種更加關(guān)注薪酬給付的標(biāo)準(zhǔn)是否公平,。有些公司的基本工資調(diào)整缺乏制度，有經(jīng)驗(yàn)的員工和新手之間工資差距比較小,，體現(xiàn)不出能力及年資的差距,；也有些公司純粹采用論資排輩的方式擬定工資，這些都直接導(dǎo)致優(yōu)秀員工的抱怨甚至憤然離職。我們的建議是,，公司迫切需要采用科學(xué)公立的工具開展職位分析與評估,、建立職等體系并進(jìn)行人崗匹配，以支持包括研發(fā)人員在內(nèi)的全司人員薪酬管理,。職位評估考慮要素包括專業(yè)知識及運(yùn)營知識,、對運(yùn)營影響程度及范圍、解決問題復(fù)雜程度等,，在人崗匹配過程中還需要綜合考慮具體人員的資質(zhì)能力,、既往績效等多方面因素，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步結(jié)合實(shí)際情況檢視本企業(yè)內(nèi)的公平性,，最終參考各層級的市場付薪水平建立相應(yīng)薪酬體系,，才能科學(xué)體現(xiàn)各崗位人員的相對價值，保留核心研發(fā)人才,。
長遠(yuǎn),、科學(xué)并全面地規(guī)劃對研發(fā)人員的工作考核
運(yùn)用變動獎金進(jìn)行激勵，將直接引導(dǎo)研發(fā)人員的工作積極性,。以偏概全,，短期視角不適合研發(fā)人員的工作考核，否則將導(dǎo)向研發(fā)工作追求短期直接個人經(jīng)濟(jì)效益,，爭奪研發(fā)難度小,、周期短、市場需求高的研發(fā)任務(wù),，厭惡難度大,、周期長、現(xiàn)有市場需求少的產(chǎn)品,，對公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展和積累產(chǎn)生負(fù)面作用,。針對這個最難解決的問題，需要從業(yè)務(wù)流程入手進(jìn)行改革：首先,，根據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行產(chǎn)品線整合,，改變研發(fā)人員單打獨(dú)斗現(xiàn)狀，產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展,，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行專業(yè)化分工合作,；其次，采用目標(biāo)分解法進(jìn)行考核和獎金激勵,，公司考核研發(fā)部門整體目標(biāo)完成情況,，將獎金包先發(fā)放到研發(fā)部門，部門再分解到產(chǎn)品線,，產(chǎn)品線分解到項(xiàng)目組,，以此類推到研發(fā)人員個人。其考核內(nèi)容，產(chǎn)品市場業(yè)績提成可以適當(dāng)保留,，但比重應(yīng)該大大降低,，更多加入針對研究工作特性的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如項(xiàng)目完成的時間目標(biāo),、質(zhì)量目標(biāo),；對于公司需要鼓勵的產(chǎn)品創(chuàng)新行為，通過設(shè)置專利專項(xiàng)獎金,，老帶新,、團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)共享者獎勵等常設(shè)的專項(xiàng)獎勵，多角度綜合衡量與激勵研究團(tuán)隊(duì)及人員的工作績效,。
（作者為華信惠悅咨詢公司上海分公司顧問） |