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從上月開始,，日本日產(chǎn)和法國雷諾分別因為宣布要在歐洲工廠裁員而引起當?shù)毓と丝棺h,，至今沒有平息。誠然,，最近類似的新聞不少,，之所以留意到這兩家，是因為早前與一位商學院教授做訪問,，他正好提到它們在歐洲的合作,，作為全球化催生的新生事物“供應鏈管理”的一個實踐案例。如今發(fā)生在這兩家公司的新聞表明,，盡管全球化催生的新學科已經(jīng)開始強調(diào)文化融合這樣一些新問題,，作為跨國合作取得成功的前提，但一些沒有解決的老問題同樣不能忽視,，比如勞資關系,。
先說供應鏈管理，簡稱SCM,，最早是在大約二十年前出現(xiàn),，西班牙IE商學院教授Oswaldo
Lorenzo在采訪時指出，當時的背景是許多公司通過組建自己的后勤部門,，獨力完成供應鏈上從原料采購到成品發(fā)送的各個環(huán)節(jié),，認為這樣做的效率最高，成本最低,。但是,，隨著全球化成為趨勢,，潛在的市場越來越大，顧客的要求也越來越多,，這時,，怎樣高效滿足這些要求就成為一個新問題。廠商不得不把眼光放到自身以外,，“外包”由此興起,，發(fā)展到廠商合作，在供應鏈各個環(huán)節(jié)形成各司其職的關系,。
沃爾瑪就是一個例子,，Lorenzo教授說，基于這些先行者的實踐,，大概十二年前,，一種新的管理理論產(chǎn)生，定名為“合作規(guī)劃,、預測與補給”,，簡稱CPFR，2007年,，為更準確地反映其管理已經(jīng)超越單個公司的范疇,，更名為“供應鏈管理”，簡稱SCM,。
Lorenzo教授并且提到雷諾和日產(chǎn)在歐洲的合作,，其中包括共享一個生產(chǎn)工廠，生產(chǎn)一款汽車,，然后換上各自的商標和外觀,，分別由雷諾和日產(chǎn)以各自的方式安排進入市場。
為什么要跟日產(chǎn)結(jié)為同盟,？雷諾一位主管后勤的副總裁在其公司網(wǎng)站的采訪指出,，最大好處是規(guī)模效益,，其次,，遇到問題雙方可以交流經(jīng)驗，拿出最佳解決方案,，第三,，為雙方在其他市場的合作奠定基礎，比如俄羅斯和印度,，這是兩者都已進入的市場,，雙方在當?shù)氐姆止揪涂梢钥紤]在一些相同的項目進行合作，比如建立聯(lián)合信息體系或開發(fā)平臺,，分享使用,，分擔成本,。
簡單說就是規(guī)模效益，但新問題隨之而來：SCM作為基于供應鏈的合作能不能取得成功,，取決于什么因素,，比如，作為原料供應商,，為什么我要告訴你自己的生產(chǎn)進度,，如果說了，你會不會因此設法壓低我的價格,，如果我不說,，你大概無法準確調(diào)整自己的生產(chǎn)進度，確保你這個環(huán)節(jié)的成本保持在較低水平,，又比如,，雷諾和日產(chǎn)共用一個生產(chǎn)車間，對對方的這一款汽車可以說是了如指掌,，如何確保這兩款汽車不會發(fā)生競爭,，萬一發(fā)生競爭，會不會因為彼此了解而變得更有針對性,？
對此,，Lorenzo教授的回答是首先要有合作精神，其次是信任,，最后是在合作當中不斷改進,。
說到底就是合作精神，他說,，這離不開各自文化背景這個大前提,。
比如，日產(chǎn)當初決定在西班牙設廠生產(chǎn)主要向歐洲市場供應的車型,，這主要出于提高效率的考慮,，而西班牙作為潛在生產(chǎn)基地又符合一些公認的主要條件，包括當?shù)貏趧恿Τ杀鞠鄬^低,，教育程度也不錯,，等等。
但文化背景這個因素就不太容易考察,。比如,，西班牙和日本的文化都有鮮明特色，兩國員工因此帶有鮮明個性,，兩者能不能融洽融合,，怎樣做到，就直接關系到他們能不能建立真正的合作,，從理解發(fā)展到信任,。
當然,，除了跨國合作面臨的文化融合問題，還有勞資關系這個老問題,。相比之下可能還是老問題顯得比較公平,，并不僅僅擺在日產(chǎn)這個外來客面前。以日產(chǎn)的歐洲盟友雷諾為例,，即使本身是法國廠商,，又是在法國宣布計劃裁員，卻照樣引起法國工人的抗議,。
隨著全球金融危機的發(fā)展,，也許我們無法斷定什么時候是盡頭，卻可以肯定,，還會有問題浮出水面,。如同美國一位主編在2003年安然事件以后接受采訪所說，經(jīng)濟繁榮可以掩蓋許多問題,，好比漲潮時很難看清沙灘上都有什么臟東西,；一旦經(jīng)濟遇到問題，就像落潮,，問題就會一個接一個浮現(xiàn),，但它們其實可能一直在那里，只是現(xiàn)在誰也不能繼續(xù)假裝看不見,。 |