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不僅東航的管理層沒有料到,，恐怕絕大多數(shù)持有“東方航空”股份的小股東們也沒有料到，這個(gè)向來由政府調(diào)控,、并且仍由政府決策的行業(yè),，在國(guó)航及其母公司中國(guó)航空集團(tuán)的推動(dòng)下，突然迎來了資本市場(chǎng)的強(qiáng)大挑戰(zhàn),。東航戰(zhàn)略引資新加坡航空和淡馬錫股份的議案,，被國(guó)航方面“5元方案”急風(fēng)一吹，在1月8日召開的股東大會(huì)上被高票否決,。
對(duì)于這次輿論所謂的“市場(chǎng)權(quán)力”的意外勝利,，自然少不了褒貶和爭(zhēng)議。然而,，市場(chǎng)對(duì)“東新戀”方案的否定,，是否就等于對(duì)國(guó)航提出的“國(guó)東聯(lián)姻”、打造國(guó)內(nèi)“超級(jí)承運(yùn)人”夢(mèng)想的肯定,？老百姓真的樂見國(guó)內(nèi)民航市場(chǎng)“國(guó)航獨(dú)大”的局面嗎,？
最近在人民網(wǎng)和東方網(wǎng)等的相關(guān)民意調(diào)查，顯示了一個(gè)值得深思的結(jié)果：60%以上的人認(rèn)為新航無法順利入股東航,，但與此同時(shí),，更愿意看到東航與“新航等外國(guó)航企”合作的比例,，也遙遙領(lǐng)先于“國(guó)航等國(guó)內(nèi)航企”。
有評(píng)論稱,，“我是國(guó)航知音俱樂部會(huì)員,，一直在領(lǐng)教國(guó)航數(shù)年如一日的航空餐食，但除抱怨外,，沒有太多其它的選擇,。在中國(guó)這樣的大市場(chǎng)中，舉一國(guó)消費(fèi)之力去支撐起來的少數(shù)國(guó)企,，除了表面上做‘大’,，什么時(shí)候才能真正從消費(fèi)者角度出發(fā)，滿足國(guó)人細(xì)致的消費(fèi)需求和心理需求,？”聯(lián)想到不少商務(wù)人士的空乘體驗(yàn),，對(duì)包括國(guó)航在內(nèi)的多數(shù)國(guó)內(nèi)大型航空公司的服務(wù)水平，有識(shí)之士確實(shí)一般都不敢恭維,。
多年國(guó)企改革的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們,，“做大”與“做強(qiáng)”根本是兩個(gè)概念。
拿東航本身做案例：1997年,，成為國(guó)內(nèi)首家在香港,、紐約和上海三地上市的民航企業(yè)。1997年到2002年間,，東航先后兼并了通用航空,、長(zhǎng)城航空、武漢航空,、云南航空和西北航空,，壯“大”成為國(guó)內(nèi)三大骨干航空公司之一。然而,，在這5起兼并中,，只有長(zhǎng)城航空和武漢航空的兼并屬于“自由戀愛”，其余3家都帶有濃厚的行政色彩,。
行政重組讓東航徒具其“大”,，并很快嘗到了苦果。一方面,，兼并重組給東航財(cái)務(wù)增加了負(fù)擔(dān),；另一方面，帶有濃厚行政色彩的收購(gòu),，延緩了公司的轉(zhuǎn)制過程,。2006年，東航虧損27.8億元,，成為2006年三大航空公司中唯一一家虧損的航空公司,。
而對(duì)于在2002年國(guó)內(nèi)民航大重組中獲益頗豐的國(guó)航來說,，情況則截然不同。與原國(guó)航合并的西南航,、中航浙江由于自身質(zhì)地優(yōu)良,，重組后并未給新國(guó)航帶來包袱，國(guó)航因而成為國(guó)內(nèi)三大航空公司中負(fù)債率最低的,。2004年至2006年,，國(guó)航先后成功在倫敦,、香港和上海上市,，一躍成為國(guó)內(nèi)“實(shí)力最強(qiáng)”的航空公司。
然而仔細(xì)比較國(guó)航和東航的財(cái)務(wù)報(bào)表,，盡管東航現(xiàn)在有95%的資產(chǎn)負(fù)債率,，國(guó)航則實(shí)現(xiàn)了盈利，但是兩家主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利水平相差無幾,�,！罢嬲揽恐鳂I(yè)賺來的錢都很少，國(guó)航?jīng)]有虧損是自有資金較多,，從而在金融市場(chǎng)投資獲利豐厚,，而東航借款太多導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本高昂�,！泵鎸�(duì)國(guó)航咄咄逼人的攻勢(shì),，東航集團(tuán)公司總裁李豐華曾拿數(shù)據(jù)說話，“回避競(jìng)爭(zhēng)也不能提高企業(yè)的盈利能力,，比如國(guó)航和東航在國(guó)際航線上的每座位公里收益都只有0.3元左右,，而新航卻達(dá)到了0.6元，這就是差距,�,！�
把選擇合作伙伴比作“談戀愛”的李豐華，一再向媒體表明自己做“強(qiáng)”的決心：“國(guó)航的主業(yè)盈利能力和服務(wù)水平都不比我們強(qiáng),。要成為一流的航空公司,，讓旅客享受到一流的航空服務(wù)，我們能向國(guó)航學(xué)習(xí)什么,？我‘看不上’他,！”
確實(shí)，對(duì)于背水一戰(zhàn),、銳意求強(qiáng)的東航來說,，如果引入一個(gè)在內(nèi)部管理、品牌塑造和產(chǎn)品服務(wù)等方面都與其不相上下的合作伙伴,，絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生它所期盼的1＋1>2效應(yīng),。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看,，這樣的壟斷經(jīng)營(yíng)方式也不利于國(guó)企的健康發(fā)展和社會(huì)公眾的利益，對(duì)我國(guó)民航的整體發(fā)展終將是弊大于利,。
(作者系北京大學(xué)新聞傳播學(xué)院博士） |