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9月24日,，農(nóng)行行長項俊波表示，農(nóng)行在改革過程中不是簡單地搞減人分流,，把人員包袱推向社會,，而是要通過加強培訓、持證上崗,、薪酬制度改革,、人力資源綜合改革等措施，把農(nóng)行現(xiàn)有員工變成財富,。
農(nóng)業(yè)銀行有45萬大軍,，人員總量是工行、中行,、建行平均水平的1.69倍,。改革必然要涉及到被一些人稱做“包袱”的人員問題。按照一些專家“代價論”的觀點以及其他個別行改革改制的做法,，必然沿著大幅裁員的思路來解決這45萬員工的所謂“包袱”問題,。
這對于農(nóng)行來說面臨兩種選擇：一種是為45萬員工包袱而苦惱，聽從“代價論”專家的建議,，按照個別行改制的做法,，大幅裁員，把這個包袱推向社會,、推給政府。第二種是結(jié)合農(nóng)行改革“三農(nóng)”定位對人員數(shù)量的巨大需求,，把45萬員工不是當作包袱而是當作財富來對待,，充分挖掘每一名員工的潛能，發(fā)揮每一名員工的優(yōu)勢和特長,，調(diào)動其積極性,，使其投身到農(nóng)行的改革、發(fā)展和支持“三農(nóng)”發(fā)展上,。
農(nóng)行看來選擇了后者,。圍繞“三農(nóng)”的廣闊市場和潛力，把農(nóng)行現(xiàn)有員工變成財富,。這種改革思路比簡單的減員分流要來得高明,，因為金融業(yè)是一個高風險行業(yè),，隊伍的穩(wěn)定和員工的凝聚力、向心力異常重要,。
農(nóng)業(yè)銀行機構(gòu)網(wǎng)點多和人員多的優(yōu)勢是其他商業(yè)銀行不可比擬的,。當前，許多代理中間業(yè)務主要的渠道還離不開物理網(wǎng)點,。虛擬網(wǎng)點（網(wǎng)絡等）,，由于人們要有一個接受過程。
況且對于安全性問題的擔心,，特別是一些業(yè)務必須落地在網(wǎng)點進行處理,，起碼一個時期不可能代替物理網(wǎng)點。因而,，諸如基金公司,、證券公司、保險公司,、信托公司以及其他股份制商業(yè)銀行,、政策性銀行、外資銀行等,，不可能大舉發(fā)展物理網(wǎng)點,，一些業(yè)務必然尋找機構(gòu)多、網(wǎng)點觸角深和廣的商業(yè)銀行來代理,。
農(nóng)業(yè)銀行只要充分發(fā)揮和利用這種優(yōu)勢,，對發(fā)展中間業(yè)務的助推力將很大。農(nóng)業(yè)銀行機構(gòu)和人員遍布城市和農(nóng)村兩大市場,，橫跨工商業(yè)和農(nóng)業(yè)兩大領域,，無論中資和外資銀行，哪一家也不具備這個條件和優(yōu)勢,，關(guān)鍵在于如何對待和利用,。
如果不去發(fā)揮每一個機構(gòu)和人員的作用和潛能，一味當作包袱對待,，那確實是一個巨大包袱,。反之，充分利用好,、發(fā)揮好每一個機構(gòu)的作用,，比如，發(fā)展代理中間業(yè)務,；善待每一位員工,，充分調(diào)動其積極性、主觀能動性,，把員工用到最能發(fā)揮作用的崗位,，那么,，機構(gòu)多、人員多不但不是包袱反而成了優(yōu)勢和財富,。 |