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如果不是作為新華網(wǎng)6月29日在線訪談嘉賓與網(wǎng)友“面對面”進(jìn)行了一次深入的交流，誰也不會想到,，我國18萬億元國有資產(chǎn)的“掌門人”———國資委主任李榮融,，曾是一名從小學(xué)踢到大學(xué)的足球運(yùn)動員。他在29日與網(wǎng)友探討中國國企改革發(fā)展中一系列熱門問題時(shí)所闡述的球藝哲學(xué)妙語,，由淺入深,，善留余味，使人一目了然當(dāng)今我國國有企業(yè)改革的思路,、現(xiàn)狀和趨勢,。
球藝妙語一：從“場下熱身”到“第一軍團(tuán)”，中國國企“沖級”成功,，仍須努力
李榮融把我國國企改革分為了三個(gè)階段：在改革開放初期,，國家對國有企業(yè)改革放權(quán)讓利，這一階段可以比喻成“熱身”———運(yùn)動員要上場了,，先熱熱身,。第二階段國企改革遇到了較大的困難，這一階段可以說是“預(yù)賽”———國有企業(yè)怎么進(jìn)入市場,，到了預(yù)賽,，差距就賽出來了，從1998年到2000年這三年,，是李榮融認(rèn)為最困難的三年,。從十六大以后到現(xiàn)在，則是進(jìn)入了“正賽”的階段,，也就是說,，預(yù)賽資格取得了,，正式進(jìn)入運(yùn)動場比賽了�,！拔易约涸u價(jià),，我國國企改革在正式比賽中積累了不少經(jīng)驗(yàn)，雖然不說名次很好,，但至少能保留在第一軍團(tuán),。”
國資委成立并接手我國國有資產(chǎn)已有六年時(shí)間,，在這六年里國有資產(chǎn)保值增值情況如何呢,？“我接手的時(shí)候，(國有資產(chǎn)價(jià)值)大數(shù)是7萬億元,，到去年底基本上要達(dá)到18萬億元,；我開始接手時(shí)國企利潤是2400億元，到2007年超過了1萬億元,，年均增長近1500億元,；138戶央企到2008年上交的稅收超過1萬億元，年均增加1000億元,�,！崩顦s融如是說。但同時(shí)他也承認(rèn),，在個(gè)別企業(yè),、個(gè)別點(diǎn)上，是存在國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象的,。
球藝妙語二：從“又當(dāng)運(yùn)動員又當(dāng)教練”到“球場主裁判”,，國資委構(gòu)架待轉(zhuǎn)型
當(dāng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會成立之時(shí),，組織構(gòu)架是兩層,，按字面的含義是，一要管理,，二要監(jiān)督,。有的人提出，這就像在一支球隊(duì)中,，它既是運(yùn)動員,，又是教練�,！拔磥�(國資委)功能不變,，但是構(gòu)架會有變化，(現(xiàn)在)慢慢條件好了,，我都要分開,�,！崩顦s融說，“我還要請三個(gè)四個(gè)教練,，不僅如此,，還要請優(yōu)秀的裁判員來當(dāng)裁判，使我們各個(gè)層次的分工更好,，更懂得規(guī)則,，在賽場上表現(xiàn)得更好�,？梢哉f六年過去了,，這個(gè)任務(wù)漸漸完成了�,！彼硎�,，將來在國有資產(chǎn)的運(yùn)營方面，國資委會逐步委托企業(yè)作為經(jīng)營實(shí)體來經(jīng)營國有資產(chǎn),，而國資委把現(xiàn)有的一套法律法規(guī)基本建立起來后,，自身更多的職能會放在監(jiān)督上。
球藝妙語三：“C羅身價(jià)8000萬”,，值在“狀態(tài)”,；國企老總“不在狀態(tài)”就下崗
2008年年初，有報(bào)道爆出中國平安董事長馬明哲年薪6000多萬元,，從而引發(fā)了一輪對央企高管天價(jià)薪酬的爭議,。2004年至2006年，國資委監(jiān)管下的央企高管的平均年薪分別為35萬元,、43萬元和47.8萬元,；三年間支付央企薪酬所有正副職管理人員約1500人的總額分別為4.38億元、5.32億元和5.77億元,，年增長為4600萬元左右,，但央企的利潤每年增加1500億元左右。
“最近C羅賣了8000萬歐元,，那是什么價(jià),？他值。為什么,？你用他,，他經(jīng)常進(jìn)球�,！北M管李榮融為國企高管薪酬問題如是辯解,，但他也堅(jiān)決地表示，“跑道建好了,，規(guī)則制定好了,，裁判員請好了,，在這種條件下，優(yōu)秀人才有的是”,，國企老總“不在狀態(tài)就換人”,。
“這是我們踢足球，教練觀察的一個(gè)重要內(nèi)容,�,！彼俅闻d致勃勃地搬出了踢球經(jīng)，“我跟有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)講,，把你換下來不要不高興,，因?yàn)槟闵蠄霾皇菫榱诉M(jìn)球。你不在狀態(tài),，換一個(gè)人上去,，他能進(jìn)球，這是我們?nèi)?duì)的勝利,，有什么不高興的,？候補(bǔ)隊(duì)員坐在板凳上，在底下看實(shí)際上是一種反思,，對自己的行為進(jìn)行反思,，思考‘我上去應(yīng)該怎么跑位’�,！彼�形象地比喻道,，運(yùn)動員在不在狀態(tài)可以有兩方面的考核，第一,，是否遵守職業(yè)操守,；第二，業(yè)績考核,，對國企來說就是看賬本,。
他表示，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè),，首先要有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),；與此同時(shí),，高管的薪酬不能脫離中國的現(xiàn)狀和行業(yè)的情況,，同時(shí)要注意企業(yè)內(nèi)部的平衡。國資委試圖引導(dǎo)國企把握好這樣一個(gè)點(diǎn),。與此同時(shí)他也指出,，國企職工薪酬的增長要比高管薪酬的增長稍微快一點(diǎn)。
球藝妙語四：“跑道劃分清清楚楚,，比賽規(guī)則清清楚楚”,，歡迎其他所有制企業(yè)參與國企重組
2006年12月國資委發(fā)布的《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》,，其核心內(nèi)容是堅(jiān)持公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度,，明確國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的方向與目標(biāo),。李榮融說，“在按原計(jì)劃推進(jìn)央企的重組步伐外,，還要吸納其他所有制企業(yè)和民營企業(yè)來參加我們的重組,，有些可以通過重組把它變成上市公司另外還要結(jié)合地方的國資委，重組的總原則是要多渠道,，不光是國資委內(nèi)部企業(yè)之間,，應(yīng)該是全社會、全球,�,！彼J(rèn)為，涉及到國民經(jīng)濟(jì)命脈的,、涉及到國家安全央企重組應(yīng)該由國有企業(yè)來做,，其他領(lǐng)域都可以放開。據(jù)悉,，目前中央企業(yè)已經(jīng)由上任之初的196戶縮減到138戶,，目標(biāo)是要提高國有資產(chǎn)的運(yùn)行效率，力求將這個(gè)數(shù)字縮減到80戶到100戶,。
在運(yùn)動場上馳騁多年的李榮融說,，自己從體育當(dāng)中得到的啟示之一就是，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)公平的環(huán)境,�,！芭艿绖澐值们迩宄荣惖囊�(guī)則清清楚楚,，選手背后都沒有其他文章可做,，要做的就在賽場上努力表現(xiàn)自己，誰第一個(gè)跑到,，誰就是第一名,，金牌一定發(fā)給他�,！�
球藝妙語五：國企海外并購要注意體能,，“千萬別干那些自己能力做不到的事”
2008年6月開始，中海油競購優(yōu)尼科讓美國政界一片嘩然,，美國國會議員以“能源威脅”,、“國家安全”、“掌握核心深海技術(shù)”等種種借口制造障礙；2006年至2008年間,，中國汽車企業(yè)主要海外并購項(xiàng)目銳減,，僅為7宗，并且其中最大的并購交易金額只有2500萬美元……近年來,，不斷有中國企業(yè)出手收購海外公司,，其中不乏成功者，但勝少敗多,。據(jù)咨詢公司麥肯錫的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì),，在過去20年，中國有67%的海外收購不成功,。
李榮融認(rèn)為,，目前許多企業(yè)還不具備并購國外企業(yè)的條件�,！叭绻⒘艘�(guī)范的董事會,，并購條件會更加成熟�,！彼f,，從國資委的工作來說也有不足，這就是對國有企業(yè)改革的進(jìn)程宣傳還不夠,，國有企業(yè)就有政府背景的老概念還沒有轉(zhuǎn)化,。他認(rèn)為，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下,，國企海外并購是一個(gè)機(jī)遇,，但是要把機(jī)遇變成現(xiàn)實(shí)，還要根據(jù)自己的能力,。如果能力不夠,，并購也許還會變成企業(yè)的包袱，甚至可能走向破產(chǎn)的不歸之路,。所以在這點(diǎn)上李榮融一直提醒央企,，要看中目標(biāo)，還要看清自己是否具備并購的能力,，看清自己的體能是否能踢下這場比賽,，“千萬別干那些自己能力做不到的事”。 |