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4月30日，ST江蘇春蘭制冷設(shè)備股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱春蘭股份)2007年報(bào)虧約3.15億元,，由于連續(xù)3年虧損,，該公司股票暫停上市。根據(jù)我國(guó)上市公司退市制度,，暫停交易后第一個(gè)會(huì)計(jì)年度公司仍未扭虧的,，將直接終止上市。
1998年,，春蘭股份股價(jià)超過(guò)60元,，停市前，股價(jià)為6元多,。10年間,，春蘭股價(jià)相差數(shù)倍。春蘭空調(diào)頂峰時(shí)期,，曾占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的半壁江山,，穩(wěn)居同行業(yè)首位，如今,，市場(chǎng)銷量不及行業(yè)老大的1/10,。春蘭股份為何連續(xù)3年虧損，記者近日前往春蘭股份所在地——泰州展開調(diào)查,。
10年間從績(jī)優(yōu)變成面臨退市
上世紀(jì)90年代,，春蘭股份曾與長(zhǎng)虹、海爾被喻為中國(guó)股市的三駕馬車,，股價(jià)最高達(dá)64.3元,，曾是我國(guó)空調(diào)行業(yè)名符其實(shí)的“老大”。1996年到1998年,，春蘭空調(diào)發(fā)展到頂峰,，占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的半壁江山，穩(wěn)居同行業(yè)首位,。
曾在春蘭空調(diào)工廠工作了十余年的李平(化名)告訴記者,，1993年，他的月工資約360元,，在泰州算中等水平,，僅一年后，工資就開始翻番,，1994年約960元,，1995年約1280元。
“春蘭員工的收入是普通市民的幾倍,，員工下了班都不愿意脫掉工作服,，賣菜的看見穿春蘭制服的都不讓還價(jià),。”李平清晰地記得,，1996年春蘭的口號(hào)是10年后工資達(dá)到1000美元,，“這是按當(dāng)時(shí)的發(fā)展速度推算出來(lái)的�,！�
“2000年以前空調(diào)是不愁賣的,。”一位春蘭空調(diào)的經(jīng)銷商告訴記者,，1996年前后,，想銷售春蘭空調(diào)的人都在廠外排隊(duì)，那時(shí)賣一臺(tái)春蘭空調(diào)能賺500元以上,。
從2000年開始,，春蘭股份的業(yè)績(jī)開始下滑。春蘭股份年報(bào)顯示,，1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約19.47億元,，凈利潤(rùn)約2.65億元；2000年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約18.25億元,，凈利潤(rùn)約2.67億元,；2001年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約17.62億元，凈利潤(rùn)約2.31億元,；2002年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約17.41億元，凈利潤(rùn)約1.20億元,。
從2003年起,，雖然公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅增加，但凈利潤(rùn)卻大幅下滑：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約32.17億元,，凈利潤(rùn)約6149萬(wàn)元,；2004年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約32.26億元，凈利潤(rùn)約796萬(wàn)元,。
從2005年開始,，春蘭股份開始虧損。該公司年報(bào)顯示,，2005年虧損近2600萬(wàn)元,，2006年虧損約1.99億元，2007年虧損約3.15億元,。
艾肯家電網(wǎng)監(jiān)測(cè)到的空調(diào)銷售數(shù)據(jù)顯示,，春蘭空調(diào)2005年內(nèi)銷75萬(wàn)套，2006年內(nèi)銷70萬(wàn)套,，2007年內(nèi)銷55萬(wàn)套,，呈下降趨勢(shì),，春蘭空調(diào)已跌出行業(yè)前十名。
而據(jù)李平介紹,，職工工資早在2001年就開始下降了,，2003年他的工資降到850元，“近幾年春蘭的員工工資一減再減,，很多人都離開了,，留下的中年女職工比較多�,！�
與同在泰州的LG冰箱工廠的員工待遇相比,，春蘭空調(diào)的員工收入普遍要低一些。
多元化業(yè)務(wù)惹的禍,？
春蘭股份在2007年年報(bào)中指出,，由于公司主營(yíng)業(yè)務(wù)空調(diào)器市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度有增無(wú)減，且由于公司政策的不穩(wěn)定性,，在客戶中產(chǎn)生大量的費(fèi)用結(jié)算遺留問(wèn)題,，導(dǎo)致去年正常銷售下降；主要原材料價(jià)格高位運(yùn)行,，主要盈利未達(dá)預(yù)期,；公司自去年9月開始，對(duì)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行了調(diào)整,，由經(jīng)銷制改為代理制,，影響了第四季度的銷售。
公司還曾在1月18日公告中指出,，公司應(yīng)收賬款沒(méi)有按預(yù)期收回,，導(dǎo)致財(cái)務(wù)壞賬減值準(zhǔn)備計(jì)提大幅度增加，是預(yù)虧的四大原因之一,。春蘭股份2007年年報(bào)合并財(cái)務(wù)報(bào)表主要項(xiàng)目注釋顯示,，應(yīng)收賬款合計(jì)約10億元。在春蘭股份虧損的三年中,，應(yīng)收賬款一直在10億元左右,。
記者在春蘭股份近幾年年報(bào)中發(fā)現(xiàn)，在應(yīng)收賬款中,，泰州春蘭銷售公司(以下簡(jiǎn)稱春蘭銷售公司)一直占款較多：2005年,，春蘭股份年報(bào)的母公司會(huì)計(jì)報(bào)表主要項(xiàng)目注釋表明，應(yīng)收賬款余額約10億元,，其中春蘭銷售公司欠款約5.6億元,；2006年，應(yīng)收賬款合計(jì)約19億元，春蘭銷售公司欠款約5.7億元,；2007年,，春蘭股份年報(bào)的合并財(cái)務(wù)報(bào)表主要項(xiàng)目注釋表明，應(yīng)收賬款合計(jì)約10億元,，春蘭銷售公司欠款約7.86億元,。
那么，占款方春蘭銷售公司與春蘭股份是什么關(guān)系,？公開資料顯示,，二者同屬一個(gè)母公司，春蘭股份是春蘭(集團(tuán))公司(以下簡(jiǎn)稱春蘭集團(tuán))的控股上市公司,，春蘭銷售公司是春蘭集團(tuán)直屬的大型專業(yè)營(yíng)銷公司,。此外，春蘭銷售公司還是春蘭股份的第六大股東,。
盡管2007年年報(bào)顯示,，春蘭銷售公司對(duì)其絕大部分應(yīng)收款制訂了還款計(jì)劃，春蘭集團(tuán)還簽署了還款擔(dān)保協(xié)議,，但是,，3年來(lái)，春蘭銷售公司的占款確實(shí)影響到了春蘭股份的業(yè)績(jī),。泰州工商部門的資料顯示,，春蘭銷售公司成立于1992年，2004年2月被風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：“經(jīng)年度檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)企業(yè)已連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)虧損”,。
來(lái)自春蘭集團(tuán)官方網(wǎng)站的信息顯示,，春蘭銷售公司主營(yíng)卡車、摩托車,、電動(dòng)自行車,、壓縮機(jī)。事實(shí)上,，春蘭銷售公司主營(yíng)的卡車等業(yè)務(wù)都是春蘭股份的母公司——春蘭集團(tuán)從上世紀(jì)90年代年開始陸續(xù)進(jìn)入的多元化產(chǎn)業(yè)。以上業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況在一定程度上決定了春蘭銷售公司的償還能力,�,！�
然而，除了卡車,，以上業(yè)務(wù)的盈利能力都欠佳,。泰州工商部門的資料顯示，泰州春蘭摩托車廠于2004年被預(yù)警,。記者在采訪時(shí)了解到,，由于全國(guó)一百多個(gè)城市禁摩，春蘭的摩托車生產(chǎn)線部分改為生產(chǎn)電動(dòng)車。以前春蘭摩托是走中高端路線的,，利潤(rùn)豐厚,，但是現(xiàn)在針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，只能生產(chǎn)利潤(rùn)較薄的電動(dòng)車,。
春蘭的壓縮機(jī)廠也曾因兩年經(jīng)營(yíng)虧損而被工商部門預(yù)警,。記者了解到，春蘭空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)線幾乎百分百開工,，但是,，內(nèi)部工作人員告訴記者，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,，壓縮機(jī)的利潤(rùn)非常薄,，在原材料上漲的情況下，不提價(jià)會(huì)虧損,，但是提價(jià)又可能會(huì)失去客戶,。“春蘭進(jìn)入這個(gè)行業(yè)有點(diǎn)晚了,，在行業(yè)里規(guī)模較小,。”該人士稱,。
春蘭的卡車業(yè)務(wù)因規(guī)模太小,，被外界人士看作“雞肋”。據(jù)悉,，春蘭生產(chǎn)的中型重卡,，受宏觀政策影響，其市場(chǎng)容量遠(yuǎn)不及重型,、輕型卡車,，近兩年，中型卡車的市場(chǎng)需求增速放緩,。
1994年,，春蘭股份是以空調(diào)為主業(yè)上市的，后來(lái)與春蘭集團(tuán)共同持股多個(gè)產(chǎn)業(yè)公司,。1994年,，春蘭股份與春蘭集團(tuán)開始共同進(jìn)入摩托車領(lǐng)域，年報(bào)顯示,，公司決定與泰州紡機(jī)廠,、香港正大投資公司合資生產(chǎn)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)體及零部件，出資880萬(wàn)美元,，占40%股份,；與春蘭集團(tuán)合資生產(chǎn)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)，出資7500萬(wàn)元，占30%股份,；與春蘭集團(tuán)合資生產(chǎn)摩托車,，出資5250萬(wàn)元，占35%股份,。
此后,，春蘭股份進(jìn)入洗滌機(jī)械領(lǐng)域，1997年年報(bào)顯示,，公司持有江蘇春蘭洗滌機(jī)械有限公司45%的股份,；1998年，所占股份增加到75%,。
年報(bào)顯示：2001年,，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍為生產(chǎn)、銷售空調(diào)器,、洗滌機(jī)械及貿(mào)易,；2003年，公司主要是生產(chǎn),、銷售空調(diào)器,、洗滌機(jī)械、冰箱及冰箱壓縮機(jī)和貿(mào)易的企業(yè),；2005年,，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品包括空調(diào)器、洗衣機(jī),、冰箱,、汽車底盤和壓縮機(jī)。
然而,，以上業(yè)務(wù)多數(shù)盈利欠佳,。2002年年報(bào)顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司,、江蘇春蘭動(dòng)力制造有限公司,、江蘇春蘭機(jī)械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機(jī)械有限公司都虧損,。2007年年報(bào)顯示,，洗衣機(jī)與壓縮機(jī)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率均為負(fù)數(shù)。
渠道失策產(chǎn)生負(fù)面影響
熟悉空調(diào)行業(yè)的人都知道,，空調(diào)是一個(gè)只有渠道沒(méi)有終端的行業(yè)，渠道對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要,。記者在采訪中了解到,，春蘭空調(diào)在產(chǎn)品、質(zhì)量與售后上不存在嚴(yán)重問(wèn)題。但是,，渠道失策影響了春蘭空調(diào)的發(fā)展,。
1997年前后，春蘭集團(tuán)宣布投資10億元,，建設(shè)3000家星威連鎖店,。業(yè)內(nèi)人士稱，春蘭當(dāng)時(shí)是想把終端控制權(quán)從經(jīng)銷商那里奪回來(lái),，甚至把星威連鎖發(fā)展成為家電大連鎖,，但反而失信于大戶經(jīng)銷商。
實(shí)踐證明這個(gè)計(jì)劃最終沒(méi)有執(zhí)行下去,，以失敗告終,。海爾當(dāng)時(shí)也有此舉，但也未能成功,�,！爱�(dāng)時(shí)生產(chǎn)企業(yè)去做大渠道不符合市場(chǎng)趨勢(shì)，況且,，自建渠道消耗巨大的人力,、物力、財(cái)力,，得不償失,。”業(yè)內(nèi)人士說(shuō),。
自建渠道除了增加成本負(fù)擔(dān),，還“得罪”了經(jīng)銷商�,！爱�(dāng)時(shí),，各地經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)卮禾m專賣店的矛盾很大，是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商除了賣春蘭一般還賣海爾,、美的等，在那種情形下,，他們不愿意向客戶推薦春蘭,，反而傾向于賣利潤(rùn)回報(bào)更多的海爾和美的�,！币晃淮禾m駐外銷售人員說(shuō),。
同時(shí)，春蘭駐外專賣店銷售人員也出現(xiàn)了“吃里爬外”跡象,。該銷售人士告訴記者,，由于回扣多,，在春蘭駐外銷售人員中有的人幫著海爾、美的賣空調(diào),，把自己手里的客戶拱手相讓,，出現(xiàn)暗箱操作。此后,，春蘭空調(diào)銷售受影響,，駐外人員工資縮減，“吃里爬外”情況更加惡劣,。
巨資自建渠道的一部分成本最終由春蘭股份來(lái)承擔(dān),。在一份發(fā)于2000年11月，來(lái)自北京清華紫光投資顧問(wèn)有限責(zé)任公司的《關(guān)于春蘭股份增發(fā)A股收購(gòu)大股東資產(chǎn)之關(guān)聯(lián)交易的獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問(wèn)報(bào)告》顯示,，春蘭股份的新股增發(fā)募集資金中的3億元用來(lái)增資江蘇春蘭電子商務(wù)有限公司,，增資部分主要用于收購(gòu)泰州星威春蘭連鎖店有限公司。
體制機(jī)制改革未能及時(shí)跟上
在資本層面上,，春蘭集團(tuán)只是占有春蘭股份近25%的大股東,，但是，在管理上,，二者是一脈相承的,。記者采訪到的泰州當(dāng)?shù)厝伺c春蘭老員工都表示，從未把二者區(qū)分開來(lái)看,，畢竟春蘭集團(tuán)是在空調(diào)廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的,。
據(jù)悉，春蘭集團(tuán)是集體企業(yè),，其前身泰州制冷機(jī)廠由兩家集體小廠和一家國(guó)營(yíng)小廠合并而來(lái),。在現(xiàn)春蘭集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官陶建幸的帶領(lǐng)下，泰州制冷機(jī)廠由一個(gè)虧損的小廠發(fā)展成為我國(guó)著名的工業(yè)企業(yè),。
然而,，與格力、美的,、海爾不同的是,，春蘭集團(tuán)至今沒(méi)有完成MBO，產(chǎn)權(quán)一直不清晰,。與其他身價(jià)上千萬(wàn)元的家電企業(yè)掌門人相比,，陶建幸至今只拿著25萬(wàn)元的年薪。缺少股權(quán)激勵(lì),，一度被認(rèn)為是春蘭的致命傷,。
其實(shí)，春蘭集團(tuán)曾在2000年就曾提出MBO方案,，但由于種種原因,，該計(jì)劃被擱淺,。一位空調(diào)廠的老員工回憶道，當(dāng)公司推出員工持股方案時(shí),，員工都認(rèn)為是“集資”，大家已明顯感覺(jué)到企業(yè)在下滑,，“集資”可能是用來(lái)“救”企業(yè)的,，因此，大家對(duì)持股沒(méi)有積極性,，這使得車間主任不得不一個(gè)個(gè)找員工談話,，勸他們至少拿出1000元來(lái)持股。約兩年后,，這筆錢加上一些利息,，又返還給員工了。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,，春蘭MBO在當(dāng)時(shí)很難成功,。這是因?yàn)椋瑢?shí)踐證明,，凡是MBO成功的案例,，企業(yè)幾乎都處于向上發(fā)展的時(shí)期，規(guī)模與利潤(rùn)有增量,，管理層多數(shù)是從增量中獲得獎(jiǎng)勵(lì)給自己的股份,，但是，春蘭在著手MBO的時(shí)候,，企業(yè)已經(jīng)在走下坡路了,。
缺少股權(quán)激勵(lì)使一些人才流失。據(jù)悉,，有的年輕技術(shù)人員“坐不住板凳”,，被南方企業(yè)高薪挖走。據(jù)記者了解,，在春蘭工廠里,，也有工程師被同行高薪挖走。
除普通員工,，中高層管理人員也有不少離開了春蘭,。據(jù)李平介紹，春蘭曾有8個(gè)跟隨陶建幸“打天下”的空調(diào)銷售經(jīng)理,，被稱“八大金剛”,，而后又?jǐn)U充到“十三太保”,，如今,，這“十三太�,！币延幸话胍陨贤诵莼螂x開了春蘭。
“除人才的流失,，春蘭內(nèi)部最大的變化是人心渙散,，制度落不到實(shí)處�,！崩钇秸f(shuō),，春蘭曾招聘大批大學(xué)生研發(fā)技術(shù)，但是,，新來(lái)的大學(xué)生沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),，人才沒(méi)有落到實(shí)處，一些經(jīng)驗(yàn)多,、有能力改進(jìn)工藝的老員工反而得不到重視,。
企業(yè)壯大后，換了一批新的管理者,，還建立了軍事化管理制度,，其中一個(gè)規(guī)定就是要求員工一分鐘走100步。但是,，這些制度最終很難執(zhí)行下去,。李平舉了個(gè)例子，在空調(diào)工廠里,，兩個(gè)女工嬉笑聊天,，被廠長(zhǎng)攔了下來(lái)，按照制度需要受罰,，但卻被車間主任“�,！绷讼聛�(lái)。而另外一個(gè)工人在洗手間抽煙卻被領(lǐng)導(dǎo)罰了上千元,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)懲罰標(biāo)準(zhǔn),。李平說(shuō)，從那時(shí)起,，企業(yè)里干實(shí)事的人少了,，上下級(jí)之間講人情、講關(guān)系,，很多制度難以執(zhí)行,。
幾年前，春蘭集團(tuán)調(diào)整了組織架構(gòu),，以加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)旗下多個(gè)子公司的控制與管理,。此前，春蘭集團(tuán)是三級(jí)管理，集團(tuán)公司下面是按產(chǎn)業(yè)門類劃分的產(chǎn)業(yè)公司,，產(chǎn)業(yè)公司下面是生產(chǎn)企業(yè),。企業(yè)人士透露，三級(jí)管理的架構(gòu)曾使集團(tuán)的管理出現(xiàn)“脫鉤”,、“失控”的情況,。調(diào)整后，春蘭集團(tuán)變成二級(jí)管理,，由放權(quán)變?yōu)槭諜?quán),，集團(tuán)下設(shè)物流、銷售,、利潤(rùn)等控制中心，交叉管理旗下的數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè),。但是,，當(dāng)企業(yè)面臨人才流失、人心渙散的局面時(shí),，再好的制度與信息管理的手段也難以發(fā)揮強(qiáng)大的作用,。
北大縱橫管理咨詢公司合伙人江慶來(lái)表示，企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng),，是比較優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng),，當(dāng)有的企業(yè)完成產(chǎn)權(quán)體制改革，充分激發(fā)內(nèi)部員工活力的情況下,，春蘭集團(tuán)卻深陷產(chǎn)權(quán)改革泥潭,，在競(jìng)爭(zhēng)中，很容易處于劣勢(shì),。即使春蘭集團(tuán)專注于空調(diào)業(yè),，如果沒(méi)有突破管理體制瓶頸，執(zhí)行力同樣會(huì)出問(wèn)題,。因此,，春蘭的衰敗可以說(shuō)是春蘭體制機(jī)制改革沒(méi)有及時(shí)跟上，導(dǎo)致公司執(zhí)行力跟不上,，出現(xiàn)了一系列問(wèn)題,，美好的戰(zhàn)略構(gòu)想也隨之落空。 |