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商業(yè)領(lǐng)袖仍將亞洲地區(qū)視作一個(gè)商品市場,。3/4的受訪者認(rèn)為，亞洲公司最大的優(yōu)勢在于成本及人力,。亞洲跨國企業(yè)的最大弱點(diǎn)就是對外國文化和市場不熟悉,。
不要貿(mào)然前往海外拓展和并購,，你和你的海外合作者或投資人對相同問題的看法也許大相徑庭,。在中外企業(yè)合作中，通常被中國企業(yè)視為獲取更多主導(dǎo)權(quán)的“資產(chǎn)”在外方眼里也許并不是最重要的因素,。
昨日公布的一份最新調(diào)查報(bào)告《亞洲跨國企業(yè)：引領(lǐng)未來全球市場》顯示,，當(dāng)商業(yè)領(lǐng)袖及投資專家被問及與亞洲跨國企業(yè)進(jìn)行合作或注資時(shí),，最重要的因素是什么,，他們一致表示,，戰(zhàn)略機(jī)遇、潛在合伙公司的能力及營運(yùn)的透明度至關(guān)重要,。相比之下，只有小部分人（35%）認(rèn)為資產(chǎn)是一個(gè)重要因素,。
“亞洲企業(yè)不能輕松贏得全球經(jīng)濟(jì)體系領(lǐng)導(dǎo)地位，亞洲跨國企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)極為艱巨,�,！眹H傳播與公共事務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)福萊國際傳播咨詢公司昨日在大連與記者分享了《亞洲跨國企業(yè)：引領(lǐng)未來全球市場》的結(jié)論。
福萊公司旗下機(jī)構(gòu)CCW負(fù)責(zé)人Peter
J.Verrengia介紹,，調(diào)查對象是來自亞洲、歐洲,、北美地區(qū)的130位商業(yè)領(lǐng)袖,、金融界人士、學(xué)者,、智囊領(lǐng)袖、政府官員及監(jiān)管機(jī)構(gòu)人員,。
5年后世界看亞洲
調(diào)查報(bào)告研究人清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授Patrick
Chovanec在解讀報(bào)告時(shí)表示,，許多人認(rèn)為,，21世紀(jì)將是亞洲的世紀(jì)。這次波及全球的金融危機(jī)恰好為亞洲公司提供了一次難得的機(jī)遇,，在經(jīng)歷重大變革的世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮新的領(lǐng)導(dǎo)作用,。
亞洲地區(qū)存在著發(fā)展機(jī)遇得到了大部分受訪者的認(rèn)可。調(diào)查中的大部分受訪者認(rèn)為,，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,，亞洲企業(yè)存在“許多發(fā)展機(jī)遇”，考慮到全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢,，這項(xiàng)“發(fā)展機(jī)遇”將在5年之后達(dá)到頂峰,。換言之，5年之后,，包括中國在內(nèi)的亞洲企業(yè)將面臨最佳發(fā)展機(jī)遇,。
基于看好亞洲地區(qū)充滿發(fā)展機(jī)遇，多數(shù)在亞洲有業(yè)務(wù)或商業(yè)利益的商業(yè)領(lǐng)袖（78%）表示,，會考慮與亞洲跨國企業(yè)建立長期合作關(guān)系或進(jìn)行兼并,。而金融界的受訪者則表示，會認(rèn)真考慮注資亞洲跨國企業(yè),。
亞洲獨(dú)缺“軟技能”
“發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并不等于實(shí)現(xiàn)機(jī)遇,。”Patrick
Chovanec指出,，“競賽畢竟是漫長的,，亞洲公司有能力一步當(dāng)先，卻未必能保證在隨后的艱苦賽程中一路領(lǐng)先,�,！�
Patrick
Chovanec說：“過去幾十年來，亞洲跨國企業(yè)已掌握成熟的生產(chǎn)工藝,、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),，并在國內(nèi)市場取得了可喜的成績,。許多人認(rèn)為這些公司可以生產(chǎn)世界上最物美價(jià)廉的產(chǎn)品,，但價(jià)值觀溝通、建立與消費(fèi)者的情感聯(lián)系,，以及暢游于不熟悉的文化及政治體制中的能力等‘軟技能’也是亞洲領(lǐng)先公司所面臨的最大挑戰(zhàn),�,！�
商業(yè)領(lǐng)袖對“新亞洲領(lǐng)軍者”的看法顯示,，他們?nèi)詫喼薜貐^(qū)視作一個(gè)商品市場。近一半的受訪者提到,，對海外市場缺乏了解,、文化差異、語言障礙,、缺乏全球范圍的國際分銷渠道,，以及經(jīng)濟(jì)下滑等宏觀問題是亞洲跨國公司的劣勢。3/4的受訪者認(rèn)為,，亞洲公司最大的優(yōu)勢在于成本及人力,。亞洲跨國企業(yè)的最大弱點(diǎn)就是對外國文化和市場不熟悉,。盡管亞洲跨國企業(yè)已做好充分準(zhǔn)備投入激烈的競爭當(dāng)中，但它們?nèi)俚姆▽殑t大多依靠亞洲GDP的增長以及提供產(chǎn)品及服務(wù)的價(jià)值,。
三種途徑實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型
在國際市場上還很稚嫩的亞洲企業(yè)該做些什么,？
Patrick
Chovanec經(jīng)過大量數(shù)據(jù)分析和研究，給“新亞洲領(lǐng)軍者”指出3條路,。他表示，亞洲企業(yè)可以通過3種途徑全力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)品導(dǎo)向型轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向型,；從利潤趨向型轉(zhuǎn)為增值趨向型,；從單純體現(xiàn)本土文化的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲邆鋰H風(fēng)范的公司,。
Patrick
Chovanec以索尼為例說,，索尼的共同創(chuàng)始人盛田昭夫打算開辟美國市場時(shí)，本可以簡單設(shè)立一個(gè)美國銷售辦事處了事,，但盛田昭夫卻采取全家移居美國數(shù)年的方法,。盡管這給公司管理帶來了巨大壓力，但這一決定最終促使索尼從一家日本生產(chǎn)商真正躍升為一個(gè)國際品牌,。
要成功開拓國外市場，亞洲跨國企業(yè)需要將“國外”看作是自家的市場,。要做到這一點(diǎn),，亞洲跨國企業(yè)要在加強(qiáng)溝通、從真正意義上了解不同政體,、處理好當(dāng)?shù)毓芾韺雍蛦T工關(guān)系等方面有的放矢,。
調(diào)查報(bào)告中的另一項(xiàng)結(jié)論是，受訪者對日本公司的評級遠(yuǎn)高于亞洲其他國家公司,，在創(chuàng)意,、質(zhì)量、可進(jìn)行高端定價(jià)的增值服務(wù),、品牌認(rèn)知度、市場營銷以及在美國,、加拿大及歐洲把握公共政策及開展公共事務(wù)的能力等六方面,，日本公司具有領(lǐng)先優(yōu)勢，韓國公司亦表現(xiàn)不俗,，緊隨其后。 |