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2009年2月底,，美國在線購物網(wǎng)站亞馬遜發(fā)售了電子書閱讀器Kindle 2,，這個只能顯示黑白雙色的閱讀器，樣子老土得像從上世紀(jì)70年代研究所里爬出來,，卻仍然在經(jīng)濟危機下熱銷到斷貨,。
而它的前輩Kindle 1,，在2008年的總銷售量約為50萬臺，與iPod剛面市第一年的銷量近似,。雖然以數(shù)碼產(chǎn)品來說,，Kindle的銷售總量仍不算大，但如果從傳統(tǒng)出版業(yè)的角度來看,，50萬已經(jīng)是一個相當(dāng)驚人的數(shù)字,，尤其是在一本書賣上5萬冊就能登上排行榜、一本雜志賣上10萬冊就能獲取影響力的當(dāng)今社會,。
但是,，和數(shù)碼玩意兒iPod本質(zhì)上不同的是，Kindle的東家亞馬遜并沒有將其看成數(shù)碼產(chǎn)品,，它的真正使命是書籍的載體——在互聯(lián)網(wǎng)影響下的商業(yè)環(huán)境里,，傳統(tǒng)世界的價值正在往互聯(lián)網(wǎng)遷移,，圖書業(yè)曾經(jīng)在本世紀(jì)初實現(xiàn)了第一次遷移，亞馬遜建立了書籍的電子商務(wù)網(wǎng)站,，并且在多年后的今天成功轉(zhuǎn)型為百貨的大型交易平臺,，并且將冗余的互聯(lián)網(wǎng)能力出售給那些意欲在互聯(lián)網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)，比如全美第二大零售企業(yè)Target,，這些被亞馬遜澤被的傳統(tǒng)企業(yè)們,，其網(wǎng)站將被烙上“Power By Amazon”的印記。
Kindle是圖書業(yè)的第二次互聯(lián)網(wǎng)遷移,，更純粹,，更高效，它可以預(yù)示的是,，紙張的書籍未來將完成全面電子化的改造,。
現(xiàn)在，往互聯(lián)網(wǎng)遷移的并不僅僅是圖書業(yè),，我們在書中討論的大量傳統(tǒng)行業(yè),，比如服裝、消費電子,、化妝品,、珠寶首飾等大量的消費品行業(yè)，正在往互聯(lián)網(wǎng)進行著價值遷移,。
在由傳統(tǒng)行業(yè)往互聯(lián)網(wǎng)的大遷移過程中,，一些新的商業(yè)法則顛覆了舊有的秩序，我們提煉出來如下的輕公司法則,，同時也是未來商業(yè)趨勢,。
透明平等的商業(yè)文化
法則一：透明平等
互聯(lián)網(wǎng)令企業(yè)間的商務(wù)合作變得可視化，而且也是一個與消費者建立雙向溝通機制的理想環(huán)境,。所有的信息得以無縫流動,，令企業(yè)與合作伙伴以及客戶的互動變得更加高效。
傳統(tǒng)行業(yè)中的IT系統(tǒng)互聯(lián)互通,，實際上是一種類互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,。商業(yè)數(shù)據(jù)的共享，令企業(yè)之間的關(guān)系變得更加平等,，同時也建立了透明之上的信用機制,。
透明平等，是新的商業(yè)法則的基礎(chǔ),。
法則二：新的利益分配機制
過去的傳統(tǒng)行業(yè)之間的合作,，更像是一個零和游戲，在利潤池不變的情況下，合作的企業(yè)之間互相蠶食利潤,。但是新的商業(yè)環(huán)境下,，跨行業(yè)、跨領(lǐng)域之間的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)和IT構(gòu)筑的信息透明共享機制之上,，結(jié)成新的利益聯(lián)盟,，它們在一個逐漸開放平等的環(huán)境中尋找新的利潤空間,。
新的利益分配機制由此而形成——在可視化的商業(yè)行為中進行透明分賬,。Google憑借透明的利益分配機制，集結(jié)了大量的民間獨立站點,，而亞馬遜也借此吸引了各類合作伙伴加盟到網(wǎng)絡(luò)零售的狂歡中,。
去中心化和再中心化
法則三：成為開放性平臺
在傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境里，我們看到的是一個去中心化的架構(gòu),，消費者個性化的需求越來越明顯,，大熱門不再是惟一的利益創(chuàng)造者�,；ヂ�(lián)網(wǎng)上誕生了大量的個體群落,，而分布式架構(gòu)等技術(shù)力量，使得去中心化的趨勢越來越明顯,。
但是,，當(dāng)大量的去中心化個體獨立存在后，一些擁有市場能力或者客戶組織能力的企業(yè)開始了再中心化的再造過程,。和以往的集權(quán)式中心化不同,，新的再中心化的表現(xiàn)形式，則是由一個多接口的開放性平臺為核心去組織外部資源,，它們以透明可視化的利益聯(lián)盟為前提,，實現(xiàn)規(guī)模化成長,。
法則四：做資源的組織者
傳統(tǒng)行業(yè)里,，作為集權(quán)制鏈主的發(fā)號施令角色不見了，新的商業(yè)環(huán)境里,，輕公司的角色是組織者,，它們通過更加強有力的客戶獲取能力以及渠道能力，根據(jù)市場需求,，反向進行資源匹配,。在組織者對價值網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)調(diào)配下，整體的商業(yè)價值得以提升,。
法則五：外骨骼式杠桿增長
在成熟的產(chǎn)業(yè)鏈上出現(xiàn)的輕公司,，總是將自己擅長的能力抓在手里，而將不善長的能力外包給價值網(wǎng)絡(luò)伙伴。與有機一體化企業(yè)或者傳統(tǒng)的一成不變的契約制合作模式相比,，輕公司以開放的形態(tài)組織一個價值網(wǎng)絡(luò),。
和過去強調(diào)的價值鏈相比，輕公司與價值網(wǎng)絡(luò)成員的合作關(guān)系是動態(tài)的,，卻又比以前的傳統(tǒng)契約關(guān)系更加靈活緊密,。因為組織者輕公司的客戶獲取能力可幫助價值網(wǎng)絡(luò)成員在過剩的制造環(huán)境中快速建立核心競爭力。動態(tài)的關(guān)系有利于整個價值網(wǎng)絡(luò)建立良性競爭機制,，使得網(wǎng)絡(luò)成員在競爭中不停地優(yōu)化,。在輕公司組建的可視化價值網(wǎng)絡(luò)中，所有成員快速共享的市場信息,，整個網(wǎng)絡(luò)成員都具有靈活的市場反應(yīng)能力,。
法則六：構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
價值網(wǎng)絡(luò)的最高形態(tài)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。未來的商業(yè)戰(zhàn)爭不再是企業(yè)之間的戰(zhàn)爭,，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的戰(zhàn)爭,。一個多層級的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)將更具安全性，這也包括了這個系統(tǒng)中一些強勢的群體建立的自己的生態(tài)圈,，只有每個成員都能在這個系統(tǒng)中獲利,，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才是健康和可持續(xù)發(fā)展的。
互聯(lián)網(wǎng)和IT系統(tǒng)的互通互聯(lián),，使得商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員之間溝通更加便捷,，可視化的交互令商業(yè)文化也變得更加民主。
重新認識消費者
法則七：用互聯(lián)網(wǎng)組織消費者
這場商業(yè)環(huán)境的變革,，發(fā)起者實際上是消費者,。他們的力量越來越強勢，開始從渠道端影響到企業(yè)的制造端,，甚至上溯到設(shè)計端,。由個體和企業(yè)互動進行價值共創(chuàng)，以及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里每個成員的價值共創(chuàng),，成為未來的商業(yè)趨勢,。
社區(qū)正在成為黏合消費者的渠道，以興趣點和個人偏好為出發(fā)點的社區(qū),，可以幫助企業(yè)找到自己的潛在目標(biāo)客戶,，同時培育客戶忠誠度，提升重復(fù)購買率,。
社區(qū)也正在成為輕公司進入傳統(tǒng)行業(yè)的切入點,。籬笆網(wǎng)就是通過裝修社區(qū)切入家裝市場渠道,，以高忠誠度的人群為吸引力,，反向整合家裝市場資源。
另外，互聯(lián)網(wǎng)賦予了消費者更多的權(quán)利,，他們甚至有機會參與到企業(yè)的設(shè)計流程中,，直接投票自己心儀的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的研發(fā)設(shè)計——制造——銷售的流程被顛覆,，在產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐返拿恳粋�環(huán)節(jié)中,，消費者都通過互聯(lián)網(wǎng)參與進來，發(fā)表自己的意見,，并且投票選出自己心儀的產(chǎn)品,。那些呼聲最高的產(chǎn)品，往往最有市場潛力,。企業(yè)由此打破了以前的市場預(yù)期不明朗的信息盲區(qū),，透明的參與過程,，也令企業(yè)降低了市場風(fēng)險,，并且借助維基式的外部力量，企業(yè)得以低成本地獲得更多的市場反饋,。
由消費者主宰商業(yè)環(huán)境的時代來臨了,。這也是價值共創(chuàng)時代的開端。 |